营销组织机构优化方案

『壹』 如何提升组织架构优化

组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段，出现重大问题，解决效率，处理危机时，都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手？正睿咨询小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。

二、组织优化的流程

1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。

2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。

3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。

4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。

5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。

6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。

7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。

三、组织优化的原则

1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。

2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。

3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确

四、组织优化的方法

1.对组织结构进行优化

对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。

2.对业务流程进行优化

传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。

3.对人力资源进行优化

人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。

4.对人文进行优化

通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。

以上就是正睿咨询小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容，希望对您有所帮助。

『贰』 营销团队建设方案怎么写

团队建设规划：

1、建立团队文化的四点要素

（1）成就的认同。

（2）任务圆满完成时回大方的赞美。答

（3）给应得的人真正的升迁机会。

（4）目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当项目运作顺利时，他们也是赢家。

（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

（5）花时间在一起工作，是建立同胞友爱的最好途径。

『叁』 如何优化企业组织机构

转载以下资料供参考

如何优化企业组织结构

首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”：

适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。

适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。

其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

『肆』 营销组织结构的改革案例

李伟是X制药企业的老总，这些天来他一直被公司的销售发展问题困绕。刚才他主持召开了一个会议，营销部的经理们各抒己见，提了很多建议和想法。看来他们都是经过深思熟虑的，李伟长长的吐了一口气。他对自己的部下感到满意，
李伟在医药行业滚爬打磨几十年，从普通的销售做起，到现在担任这家中型制药企业的老总，他的能力和魄力在业界是有目共睹的，因此也赢得了不少忠实的追随者。自从他开始组建这家企业，不到6年时间，公司的销售总额就已突破4个亿，实现利润5000多万，发展的速度是超常规的。可是，繁荣的背后潜伏着危机。李伟点燃一支烟，今后的路该怎样走呢？
这些年来，X公司的发展也并非一凡风顺。1998年公司的产品刚投放市场时，采取快速渗透战略，强调以学术推广、终端促销、创建品牌效应来带动产品销售，这也是当时国外大药厂普遍采取的方式。为此，公司组建了地区型的销售组织，全国分为8个区共34个办事处，颇有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的味道，在业界引起一番轰动。但是，公司股东们对X公司的业绩却极为不满。他们认为公司市场开发速度太慢，销售费用太大，财务亏损严重。迫于公司股东的压力，以及结合国内药品销售的特色，公司在经过多方论证后从 2000年开始转变营销体制，采用底价承包制。取消了区域经理，各办事处经理直接与公司发生关系，以底价从公司拿货，全权负责当地的销售。
这种销售体制打破了以往吃大锅饭的局面，体现了能者多得，优胜劣汰，最终实现公司和销售人员的双赢。公司各种产品的销量迅速增长，以往令人头痛的回款问题大大减轻。从2000年到去年年底，公司的销售额连续翻番，截至去年年底，公司销售总额达4个亿，利润5000万。
但是公司目标绝不只是这4个亿。今年年初的股东大会上提出的下一个5年计划是销售额突破10个亿，成为国内销售额排名前30位的制药企业。
难哪！李伟掐灭烟头，拿起桌上的销售分析报告。刚才会议上销售总经理王强把上季度的销售报表做了详细分析，最近大部分地区的销量增长均呈下降趋势，有几个品种的销售与去年同期持平，公司寄与厚望的新产品A的销售也极为不理想，只有4个办事处有少量出货。
“我认为我们的价格缺乏竞争优势。”王强首先发言：“现在各地都在招标，争取中标已成为药品在各地医院存续的关键，也成为开发新医院的主要方式。而我公司的产品与国内同类产品相比，在报价上过高，所以中标率低，我认为我们应该重新考虑一下各产品的投标指导价。”
“还有，”销售副总赵宏鸣补充道：“低价的产品在招商中也占有巨大优势。现在广州、武汉、北京等几个办事处经理反应Y公司的产品招商价格比我们低5个百分点。” 市场部总监张宁的发言也值得深思。随着底价承包制的实施，市场部费用骤减，市场部职能日益缩小，基本退缩成医学部的功能，有着国外大企业从业背景的张宁一直以来都觉得气闷。“我认为要想成为国内一流企业，创品牌、树立企业形象是十分重要的，这几年我们实行底价承包制，在公司原始积累阶段这种体制无疑是有效的。但是从长远来看，不利于公司创建和维护品牌形象。
“我同意张总监的说法。”营销管理部陈经理说：‘底价承包制导致销售人员相对分散，各自为政，只注重自身利益，给企业落实营销政策和各项规章制度带来极大的困难和阻力，不利于企业整体营销运作。”陈经理还列举了一些例子。
“我认为，我们的销售网络主要集中在医院，零售市场开发不够，如果加强在这方面的重视，销量增长的潜力巨大。”市场部产品经理张丽最后发言：“另外，我们目前在全国主要城市共设有34个办事处，销售人员共160人，如此人力远不足以覆盖整个大陆，因此，有待开发的市场空白点很多，这也是销量增长的来源。
„„。
李伟仔细考虑着这些经理们的意见，每个人说得似乎都有道理，看来最为关键的问题要首先解决，即：从整个公司角度来看，底价承包制是否是一个很好的体制？
底价承包制的一些弊端他早就清楚，而且无论怎样加强管理，仍然无法克服底价承包制所有的弊端。那么，今后公司是继续沿用这一方式还是重新回到学术推广的老路上？
事实上，在中国目前这样一个医药环境中，单一体制已无法适应公司发展的需求。对，应该是“多种体制并存，相互补充，扬长避短”。
李伟的思路明晰起来。那么首先要做的就是构建新的营销组织结构。他的基本想法如下：
把原销售总公司分为2个公司，即药品公司和新药公司。药品公司经营公司现有品种以及陆续上市的一些普药，仍以底价承包方式给办事处。同时，对于办事处无法覆盖的区域，由药品公司总部派人去设联络处或招商，弥补公司经营空白点。新药公司经营公司将来上市的新药，以学术推广方式为主，招商为辅，在各主要城市设办事处，高薪招聘优秀销售人员，承担树立企业形象和创建产品品牌的任务。待产品较为成熟后，转给药品公司，利用其网络迅速向全国范围渗透。
李伟兴奋地那起电话，看来今天晚上又要开通宵会议了。

『伍』 营销团队建设方案

建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，群策群力研究解决问题的方案。实践中，有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上的创新，行为上的创新。
团队定位与总体目标：团队必须有一个一致期望实现的愿景。
团队建设规划：
1、建立团队文化的四点要素
（1）成就的认同。
（2）任务圆满完成时大方的赞美。
（3）给应得的人真正的升迁机会。
（4）目标达成时的金钱奖励。
2、建立共同目标观念
（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当项目运作顺利时，他们也是赢家。
（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。
（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。
（5）花时间在一起工作，是建立同胞友爱的最好途径。
营销中心组织结构：运营部、销售部。
机构组成：
运营部，人员构架：开发部门，负责人1，成员3—5人；
维护部门，负责人1，成员15人左右；
销售部，人员构架：负责人1，成员25—30人。
部门职责：
运营部主要负责终端的开发、管理、策划、执行。
销售部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。
沟通机制：
包括公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术部之间的沟通，策划人员与市场与技术部的沟通。沟通要形成一种制度化、规范化。 在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。
团队职能：
1.运营策划
在总经理的带领下由运营部制定相关策划方案、管理制度、执行策略，并以书面形式成文，以供各部门严格执行。并在实践过程中逐步改进、完善。
2.执行推广
经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件，在执行过程中及时发现问题，找出原因商讨对策。
3.销售
通过各种资源渠道如人脉资源、网络资源等收集关于有利于公司产品销售的相关客户信息，整合上报，从而展开针对性的销售，提高签单率。

『陆』 组织结构的优化方法

在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

『柒』 如何对销售团队进行组织结构优化

转载以下资料供参考

优化组织结构，要遵循一定的原则。
第一步：优化组织结构
在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
通常，组织结构设计有经典的七大原则：
第一个原则：一个上级的原则
为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。
当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
第二个原则：责权一致的原则
为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。
在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。
在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。
如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。
第四个原则：逐级的原则
这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。
第五个原则：服从的原则
服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !
实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。
这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?
第六个原则：相互服务的原则
现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
第七个原则：相互制约的原则
企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。
在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
第二步：撰写部门职责汇编
在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。
示例：某制造企业营销部职责
需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。
每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。
第三步：进行岗位设计和调整
组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。
到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。
第四步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格
当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。

『捌』 请求给出一个较好的市场营销体系建设方案或者提供相关机械设备企业市场体系的组织机构、营销模式。谢谢！

一：来市场定位，你的市场在国源际哪些国家。主要竞争对手的优劣势分析。

二：主要对手的客户群是哪些、他们为什么选择竞争对手的产品。

三：你通过什么信息手段，在最短的时间内把竞争对手的客户群联系方式拿到。

四：如何抢占推广的战略位置，如重要展会，如何在客户需要时先发现你的产品

五：制订具体销售策略，主要思想是，展示产品优势，选择对手不足处进行攻击

销售抓住关键的战略点。

『玖』 如何优化组织结构

编者按：企业质量管理是企业管理的关键一环，企业要全面抓好质量管理，与组织结构优化相结合，才能彻底达到企业的全面管理。本文阐述了进行组织结构变革的重要性和必要性，提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法。在组织结构的优化中，企业质量管理的核心地位将得到明显改善。 许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力，其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，企业质量管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业质量管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成企业质量管理上的偏离。有的企业组织职能重叠，通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。企业应如何实现组织结构的优化呢？ 进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高。为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程。组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。 1． 变革管理观念，实现决策权的下移 IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。 2． 变革管理方式，实现自我控制 无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题——检查发现问题或分析原因——汇报——管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。 3． 按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造 管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点。处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要。先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开： （1） 识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境； （2） 识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用； （3） 确定组织结构； （4） 确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源； （5） 进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。 4． 信息流通的变革，实现信息的直线传递 管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多地了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。 5． 先期策划和同步技术 企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失。IS09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。 6． 推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训 被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构中，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。 7．建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系 企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量。价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，让质量管理与组织结构优化向前发展，让企业管理走得更快、更远。《中国质量技术监督》