❶ 绩效考核与薪酬设计方案与培训课程，或推荐相关的培训机构。谢谢！
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❷ 绩效考核方案
绩效管理是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management Sy...stem)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。
❸ 如何设计绩效考核指标体系培训
绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库
企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。
BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。
三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率
•优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构
•加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任）
德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。
战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常
指标分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；
希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流
❹ 如何运用绩效考核进行培训管理
【课程大纲】（结合20个以上案例）
一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计
1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?
2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?
3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?
5.如何界定“不符合录用条件”的范围?
6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?
7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?
8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?
9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?
10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金?
11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?
12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?
13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?
二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计
1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。
2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?
3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?
4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么?
5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?
7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?
8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?
9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?
10.如何制定关键绩效指标?
11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?
12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?
13.末位淘汰制度的正确使用。
三、如何认定严重失职及其体系设计
1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?
2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?
3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重失职”?
5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?
6.如何合法辞退“严重失职”的员工?
7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?
8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?
9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?
10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?
11.如何界定“重大损害”?
12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计
1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?
2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”?
5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?
6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
7.如何高效编写违纪违规规章制度?
8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?
9.如何设计《违纪违规处分通知书》?
10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》?
11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?
五、如何有效调整薪酬及其体系设计
1.法律上“工资”的含义与范围?
2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?
3.怎样进行简单有效的岗位价值评估?
4.“以岗定级”，如何操作?
5.“以人定档”，如何操作?
6.“以业绩定奖金”，如何操作?
7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?
8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?
9.加班加点工资支付常见误区?
10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?
11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?
12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?
六、劳动争议应对策略与处理技巧
1.企业劳动争议败诉原因透析；
2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?
3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?
4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企业的管辖地起诉?
5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?
6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?
7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断?
8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效
9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?
10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?
11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?
12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证有什么风险?
13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?
14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?
15.签署《庭审笔录》时，要注意哪些细节问题?
16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?
❺ 如何设计一套适合私营企业的绩效考核方案
绩效考评的5个目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升
考评对公司的7方面作用：绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。
考评对主管的6方面作用：帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管和公司的看法和建议；供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划
考评对员工6方面作用：加深了解职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己的公司的发展前程自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
绩效考评的7个程序：
短期效果的5个评估指标：考核完成率；考核面谈所的行动方案；考核结果的局面报告的质量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性
长期效果的4个评估指标：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加
绩效考评4方面的信息：被调查者的背景资料；考核体系考核内容；被调查者对考核效果和作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象
考核反馈应注意7点：试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下级；全面地反馈；建设性的；不要过多地强调员工的缺点
一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段
二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准
三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。
设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
3、上述两种情况都存在，判断用何种
4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。
四、绩效管理的五个阶段
（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求
（二）绩效的实施阶段有工作程序：
1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。
2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四
（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。
2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）
3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）
4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）
5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）
（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。
2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。
3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。
（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点
1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发
绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩
效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
五、如何保证绩效管理系统的有效运行（如何使考核参与者有效地投入考核工作）：
（一）考评参与者的培训与动员。
1、 内容有：1企业绩效管理的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务；2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案从事贸易剖析；3）绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点；4）绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点；5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；5）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击，如何组织有效的绩效面谈等。
2、 贯彻绩效管理制度的策略：1、获得高层领导的全面支持；2赢得一般员工理解和认同，3寻求中间各层管理人员的全心投入
（二）绩效管理的面谈（如何开展绩效面谈）：营造一个程度的面谈气氛，说明讨论经的目的、步骤
1、 面谈的准备工作：1）拟定面谈计划；2）收集各种与绩效相关的信息资料
2、 提高绩效面谈的有效性
绩效面谈的4种类型：1计划面谈：在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；
2指导面谈，即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工种程序、方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈；
3考评面谈在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻情况以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈
4总结面谈在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈
有效的绩效反馈的5个基本要求：1、针对性；2真实性；3及时性；4主动性；5能动性
（三）绩效改进方法：1、分析工作绩效差距的3种方法：1）绩效目标比较法；2）水平比较法；3）横向比较法
2、查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的因素：企业外部环境：资源市场客户对手机遇挑战；企业内部因素：资源组织文化人力资源制度；心理条件：个性态度兴趣动机价值观认识论；个人体力条件：性别年龄智力能力经验阅力
行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法
1、 排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现，简单易行，但有一定局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。
2、 选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。
3、 强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布性。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。
行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法
1、 关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、 行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作5个步骤：
1） 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述
2） 建立绩效评价的等级，一般为5－9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；
3） 由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系
4） 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组 将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；
5） 建立行为锚定法的考评体系。
费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高的信度；明确提高考评的连贯性和可行性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。
3、 行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。
4、 加权选选择量表法。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；2）对每一个行为项目进行多等级（9－13）评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代表性的事项；3求出各个保留项目评六十分 的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。打分容易，核算简单。但适用范围较小。
结果导向评价方法：目标管理法、直接指标法、绩效 和成绩记录法
1、 目标管理法的基本步骤是：1战略目标设定2组织规划目标3实施控制。此方法直接员工的工作崆，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。
2、 绩效标准法和目标管理法基本接受，但更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间数量质量的约速限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较管理成本
3、 直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标
4、 成绩记录法适用于科研教学工作的人员。
如何减少绩效考核的误差，提高准确性：
1、提高绩效考考评的准确性，注意排除以下方面的误差：考评标准客观性和准确性，考评者不能坚持原则，观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响等。
2、绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）；考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）；考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）
3、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）
4、以工作岗位和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始亡灵为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
5、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与特征，选择的考评工具和方法，更加调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，充分考虑汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
6、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
7、为避免个人偏见等错误，可采用360的考评
8企业单位必须重视对考人员的培训
9、应当重视绩效考评过程中各个环节的管理
在绩效考评的总结阶段应该做哪些工作：
1、 对企业绩效管理系统的全面
2、 对各个单位主管应当履行的重要职责（1）召开月度或季度管理总结会；2）召开月度绩效管理总结会
3、绩效诊断的6个主要内容：1对企业绩效管理制度的诊断；2对企业管理体系的诊断；3对绩效考评指标和标准体系的诊断；4对考评者全面全过程的诊断；5对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。
考核工作中可能会出现些误差？
1、 分布误差：苛严误差、集中趋势和中间倾向；2晕轮误差；3个人偏见；4优先和近期效应；5自我中心效应、对比效益、相似偏差；6后继效应；7评价标准对考评结果的影响
❻ 如何制定教育培训行业的绩效方案
绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。
绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！
很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。
❼ 设计人员绩效考核方案
依据您的描述贵公司需要的量化是指对设计部人员的绩效目标进行设置，要求设置的目标标准必须是量化的。
做到这一点，你需要从三个维度展开：
1、 考核哪些指标是合适的？
建议：考核指标的来源主要包括设计人员设计的结果性文件和过程性节点文件。掌握对设计人员的结果进行考核的同时，又关注其实现结果的过程性指标，在每一个能够衡量的节点进行考核。
2、 指标如何量化的描述？
绩效指标制定应遵循SMART原则
即绩效指标应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。
3、绩效考核结构应用的部分也应该在考核之处明确，并告知员工知道，以便实现绩效考核的过程激励作用。
❽ 培训策划活动怎么写绩效考核方案
首先绩效考试是一种手段，不是目的。培训的目的是要员工能应用，甚至能发挥 创新。内所以我建议从培训容目的入手写绩效考核方案。具体来说，比如可以有培训内容在实际工作中的应用，一项加N分，效果好的可以多加分。再比如从思维上有什么收获，讲的好的也可以加分。我的心得：其实优秀的员工比较讨厌华而不实的绩效考核，他们比较看重时间成本，愿意把时间放在他们认为更重要的事上。