Ⅰ 哪位能提供节假日促销方案
市场调研，重在探明方向
事实上，很多市场人员，在策划一场促销活动之前，往往是凭借主观判断和销售的意见反馈，将特价及买赠活动内容明确之后，就迅速的敲定了促销活动方案。这类案子，表面来看，并无多大问题，销售操控起来也轻车熟路，活动执行下去以后，销量上也有所反映，但关键在于，举行这样的活动，对于提升零售市场份额有无明显作用、企业利润是否能获得一定的增长，其他诸如品牌美誉度、品牌第一提及率能否有所促进作用，我们姑且不论。事实证明，这类促销活动与自然销售相比，零售额（量）增长率往往在同一水平范围内，这也就说明，此类促销的作用非常有限。因此 ，注重促销前期的市场调研工作，对于提高促销活动效果具有重要意义。
一般来说，市场调研至少应涵盖三方面的内容：一是了解目标消费群体的消费行为变化，这类资料一方面可通过企业平时的客户资料积累来获得，另一方面也可通过活动前一个月的终端信息收集获得。如上面提及的某国际品牌，他们所面向的消费群主要是月收入4000元以上的单身Office或月入10000元以上的家庭，这类消费群体的消费特点主要是：崇尚品牌消费、注重生活享受、追求简约优雅的生活方式、容易接受新颖的事物、易受欧式生活的影响等。因此，他们在进行促销时，特别针对这些特点推出了有代表西式生活的产品，——咖啡机，做了一个新品上市的消费者促销，买咖啡机赠咖啡食谱，同时，借助“十一”超猛的客流，在特级大型城市如上海、北京的重点商场展示陈列准备上市的新品，获取了大量的反馈意见，为接下来的新品上市赢得了非常重要的信息反馈和准客户资料积累。事实证明，这些工作卓有成效，不仅新品上市推广顺利，而且品牌的美誉度也上了一个新台阶。二是尽可能的打探主要竞争对手在同一促销时段将要采取的行动。这个国际品牌公司在讨论促销活动细化方案的时候，来自一竞争对手的“深喉”向他们透露了一个非常重要的信息，即“十一”期间的“买赠”、“特价”活动内容。随即，他们马上修改了促销活动内容，加强了促销力度，意图步步封喉，紧贴对手的促销行为。果然，在接下来的“十一”促销中，他们准确的狙击了对手，从市场人员及销售人员站店反馈的信息来看，竞争对手的SP活动基本上被压制住了，导购员不得不转而主推其它无活动内容的产品。三是注重对销售数据和前期活动数据的分析，试图找出消费变化的特点，分析市场情况，以提高促销的有效性。这一工作，应由各区市场经理来完成，他们在细分区域活动方案时，应结合各城市的特点，分解出针对性更强的促销活动内容，以提高促销的效果。好比下象棋，高手之所以是高手，关键应在于他对全局的把握和预见，对手每走一步棋的意图、接下来还会走哪步棋子他都了如指掌，对手能不给人牵着鼻子走吗？促销亦然，如果我们能够能过前期大量的数据分析，把握市场变化的趋势，那么促销的有效性自然会大大提高。我们一再提及到的某国际品牌公司，也注意到了这一问题，他们通过数据分析发现，历年的“五一”、“十一”促销都存在高开低走的趋势（如下图所示），籍此，在前三天和最后一天加大了演示及赠品等促销资源的投放力度，同时，在节前动员例会上，发布了促销员激励方案，鼓励促销员在前三天积极拼抢，与竞争对手“死嗑”。不出所料，“十一”三天过后，许多公司开始断草断粮、赠品资源枯竭，物流部门却要到五号才能上班。自然，笑得最甜的是上面那家国际公司了。
市场调研只是为了确保促销活动的方向正确，为好的促销绝意提供依据，但一个成形的促销活动方案，如果缺少画龙点睛的关键性一笔，那么，再好的案子也很难从众多的促销活动中跳出来，因此，给案子取一个绝妙的SLOGAN，是促销活动成功的另一个关键性因素。它不仅可以作为媒介宣传的统一口号，而且利于促销活动的整体传播。
从小家电圈来看，众多的小家电商比较忽视SLOGAN的作用，通常情况是活动也做了、力度也大了，但参与活动的每一个环节的人员却几乎很难形成对总体的印象，消费者则更不用说的，而且事后进行促销活动总结时，也只能泛泛的标以XX月促销活动总结，不能让人形成一个整体的印象。这就好比，一个长得挺漂亮、挺聪明的孩子没给取名一样，喜欢的人只能“宝宝”的乱叫一气。目前，在SLOGAN创意及宣传方面，做的比较到位的，还只有飞利浦，也好像只有飞利浦有这种加工能力。如“十一”期间，飞利浦提出的“飞利浦，中国20年”的纪念性的标语，悬挂在各卖场，提示消费者，飞利浦正在举办二十周年纪念的促销活动，以吸引眼球。
所以，我们认为一个绝妙的SLOGAN，不仅是要对整个活动方案的提炼，更重要的是能通过各种手段，将SLOGAN传递给消费者、给媒体，为活动造势。
赠品，是活动的重中之重
赠品，在促销中所占的地位，已愈来愈重要，这一点已得到了业界的普遍承认，关键就在于如何借助这一手段，从众多种类繁多的赠品跳出来。目前，我们发现，许多厂家的赠品开始日趋同质化，如电磁炉千篇一律的赠送锅、铲等，已成了电磁炉的标配产品，很难有让人眼前一亮的特别的产品。十一期间，艾美特电磁炉捆绑某品牌锅具举行的联合促销活动，通过软文投文和借助促销POP传播，倒是让许多消费者为之心热，至少产生了“眼球效应”。另外，作为市场工作相当扎实的飞利浦，将其主推的咖啡壶捆绑赠送某品牌咖啡豆，在买场通过堆码陈列，佐以特价活动，也获得了许多消费者的青睐。因此，在策划“十一”促销活动时，如何在赠品上玩出花样，也就了成了考验市场部工作能力的一个重要标准。
总的来说，赠品的一个大趋势，就是精美化、品牌化、高质化。如何与竞争对手区别开来，或者说如何使老树发新芽、换汤不捻药，关键就在于市场人员的平日积累与思考。我们建议市场工作人员，平日应注重与专业礼品供应商联系，及时获取新的礼品信息，同时注重“脑力激荡”，经常分析什么样的产品适合什么样的赠品，如何包装少数的关联性强的赠品，最大程度提升赠品之于产品的促进作用，从包装上、形式上、内容上等方面下功夫，拓宽思路。以咖啡机为例，常用的赠品一般有送咖啡豆、咖啡杯、研磨机，那能不能送其它的一些与之相关的产品呢？如从SWISS进口的奶精或精美的咖啡食谱呢？或者像某品牌空调机，十一期间，推出的购柜式空调，送正在电视购物中热播的时尚产品，——踏步器。总之，赠品若能够新、够时尚、够用三个条件，效果不会差到哪儿去。
媒介宣传必不可少
十一促销的另一个重要因素就是媒介宣传，媒介宣传的重点在于媒介传播媒体的选择与传播时机的选择。像上面反复提到的某国际品牌公司，十一期间，他们在全国的媒介宣传约投入了210多万元，如在上海投放了一个月的地铁广告，在教育一套某知名栏名（收视群体与其目标消费群体相符）黄金时间段投入了一个月的电视广告，同时利用易货+现金等形式，在各城市的主流媒体投放了大量的软文宣传。正是因为有了这样的媒体造势，促销所要达到的另外一个作用，品牌第一提及率也有了一定的提升。
细化，是保障执行到位的关键因素
很多市场人员犯的一个最大的错误就在于，忽略了促销执行能否到位的关键问题。尤其像“十一”促销这样重要的促销，任一细小的环节发生问题，都有可能影响最终的促销效果。如上边提及到的促销资源投入。我们所说的细化，不仅有文案上的细化，也还包括了活动方案上的细化及监控环节上的细化。举例来说，单张的分配，可能不被人所重视，但试想活动期间，门店的单张供应量不到三天就发完了，顾客再想要都没有了，是不是会影响销售呢？此外，细分活动方案，不仅是要能保障公司的销售人员看懂、能执行，也是要能保障代理商、进零售商能看懂、能执行。一般来讲，细化方案应至少能确认到当地城市能参与活动的商场、能否执行特价、代理商的库存能否满足促销期的预测销量、哪些商场能落实堆码和海报输出、哪些商场需要派驻临促、买赠活动能否执行等、演示能否执行等等。此后，市场部应该提供工作指引或通过培训、电话会议等形式落实每个环节的工作和责任人。
所谓“行百里路，半九十”，关键就是赢在执行。一个好的促销文案，如果不能执行到位，没有相应的监控环节，也就只能是白纸一张，废话连篇。
Ⅱ 以双十二成功公司总结组织pk活动有什么
双十二的时候很多东西都需要打折，而很多公司也都有很多的促销活动，自己公司如果把促销活动组织的特别好的话，对于公司的好处特别多。
Ⅲ 公司搞活动促销,却要扣我们员工每人100块作为员工内部的pk机制，全体员工分为2组，产品卖得最多
不合法，可以告他
Ⅳ 商场常见促销方式有哪些
有效的促销方案设计思路，简单的概括起来，就是四个字：信、势、趣、惠。
所谓“信”，即为诚信、可信。促销通常涉及到的活动形式是买赠、降价优惠或者免费派送，新颖一点的有体验式促销等等，各种活动已经让消费者见怪不怪，甚至他们会觉得，这天下没有免费的午餐，无论是你搞买赠、降价或派送，他们都认为是噱头，便宜可以占，要我买那我还得考虑下；而企业方面也确实有拿残次品来做优惠，或者提价后再降价等不良促销行为。更何况促销本身带着强烈的提升销量的目的，很多企业的执行团队往往在促销活动的过程中表现出强烈的推销意识，所以，如何让消费者消除心理屏障，对促销产生关注的兴趣，是企业值得考虑的问题。国庆前，我们针对各医疗整形美容机构组织了一次“2005楚天时尚美容节”的促销活动，为了让这样的活动避免落入自说自话的俗套，我们就选择与当地强势媒体《楚天都市报》进行合作，由媒体全程主办，并跟踪报道，这样一来，有媒体的参与，实际上就是用媒体的公信力和权威性为活动的诚信提供了保证，消费者参与的积极性自然高了起来。
要突破消费者的心理屏障，吸引关注，并积极参与，还要造好“势”，这个“势”是指要善于借势和造势（促销氛围）。2005楚天时尚美容节的活动一开始便喊出“想美就美”的口号，借的是超级女声“想唱就唱”的势，同时，我们融入了“免费整形体验者海选”、“现场PK”、“入围担当形象代言人”等活动内容，并在活动期间以每周连续8个彩色版面进行造势宣传，最大限度的造出了“想美就美”的活动氛围，一时间报名者如潮涌，效果出乎预料。
光有好的“势”还不够，促销活动的设计还必须“趣”，即新鲜有趣。消费本身是一件让人觉得开心的事情，如果能在消费的过程中更好的体现这一点，无疑能够很好的达到促销的效果。如上面的海选和PK等，本身就充满了新鲜和刺激，能让消费者在快乐中接受促销信息，可以更轻松的消除其心理屏障，实现冲动消费。
最后一个字“惠”，便是实惠。节假日促销就是为了最大限度的在短时间内促进销量，为了达到这个目的，适当的给予实惠是必要的。但是，这个实惠还得给得巧、给得好，否则，就有可能陷入赠品给了不少，价格降了不少，结果最终却没有人买帐的尴尬。优惠的设计应该与最终的销售紧密相连，只要设计的合理，就能够很好的达到促销的目的。这方面相信很多企业的促销经理都深有体会。
Ⅳ 服装行业专卖店的PK 机制该怎么样来建立
自进入2000年后，无论是服装还是家电、白酒、快消品等行业品牌无不日复一日，年复一年地在为决战终端，控制渠道而奋斗不已。可几年下来，又有几家能在一个终端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回来了，真可谓“这边唱罢，那边登台”，“今天你是英雄，明天我是至尊，谁是谁非谁又能分清？”，让消费者看来真是“乱花溅玉迷人眼”！
为什么，很多服装品牌抢了终端却占不了，刚刚想控制渠道却被渠道抛弃呢？
那么，相对于比较依赖渠道生存的服装品牌应该如何发挥渠道的作用呢？
笔者之前从事过几个品牌，最近两年操作的一个品牌应该算是女装行业发展的一个缩影。
在这里，请允许我简单介绍一下该品牌的背景。
1989年，从事男装批发；
1991年，开发女装休闲品牌，仍是批发经营；
1993年，广州北京路开设第一家女装专卖店；
2000年，从批发转型品牌专卖；
2004年，女装品牌转型，从休闲运动风格转到时尚淑女风格；
2004年，因品牌风格转型，网络委缩一半，从300家降到150家；
2005年，网络略有回升，年底统计网络发展到220家；(笔者加盟为05年6月)
2006年，网络发展到350家，网络单店稳定性达88%，业绩综合提升25%。
从05年本人加盟该品牌后，就深刻感受到来自渠道不稳定性和网络运营商能力不足，广大的终端客户品牌信心不足等问题。怎么办？
为了解决营销力不足问题，本人开始了为期一个半月的终端考察，先后到广西、四川、山东、湖南、湖北、河南等典型省份进行市场巡访。本人通过与各地代理商、终端商进行多次及较全面的沟通与了解后，发现时存的核心问题表现在无论是代理商还是大部分的终端商在品牌经营持续再投入方面望而却步。是什么因素阻挡了他们发展的信心？为什么全国各地的代理商与终端客户对待公司品牌的态度迥然不同？为什么当时的贵州、广西两地能在当地赢得较为成功的市场占有及利润实现，而全国大部分地区只是处于一般发展状态？经过综合分析，我们发现影响这些因素的根本原因不在于渠道的意识形态，而是公司品牌驱动力与品牌价值在渠道中间环节上表现不足所致。
为什么如此呢？在回答这个问题之前，我们先说明一下什么是品牌的“驱动力”？通常来讲，凡是影响渠道环节持续投入的各种力量都是品牌的驱动因素，它从渠道及终端商对品牌影响力的关注、产品的兴趣、利益分配到渠道政策、客户服务、品牌形象等都是品牌的驱动点。探讨品牌的驱动力是为了更好地掌握影响渠道不力的相关因素，不关注品牌的驱动力就从根本上调动不了渠道的积极性，就不能实现品牌的价值传递，也就无法取得品牌实质性的突破和升级。
因此，找到了影响品牌发展的症结，就知道从何处下手。
过去我在出差各地的时候，与终端现场的一些顾客作过调查和了解，当问及为什么选择该品牌时，大多数人告诉我：我感觉XX品牌的风格与款式比较适合我。可是后来我发现在同一家品牌内，回答这一问题相同答案的人有20多岁、30多岁，甚至还有40岁的，这使我感觉不解，该品牌的消费者定位究竟是哪一类人群？企业的产品开发是否在围绕这个特定人群作设计，而非过于宽泛的消费群体。当问及选择什么时候购物及是否常来购物时，大多数回答说会选择周末购物，通常要看当期的款式是否有适合自己的以决定是否常来购买，并且我们还发现许多品牌的顾客都在经常性地发生变化，很难固定在某一特定的年龄群或消费层。目前，有不少的服装品牌在开发上随意性较大，自己开发出来的产品想卖给每个中国人，一份赶潮流，一会又崇尚休闲，再一会儿又转到淑女上来；可能上一期的产品较适合25-30岁，而下一季的产品又较适合30-40岁的消费者。品牌定位不明确，这一问题同样在我所服务的这家公司过去发生着。且从全国大部分的商场销售上看出，每逢周末及节假日大量的高密度，重力度的促销活动吸引着消费者伺机购物，因此上许多消费者对于自己中意的品牌直到出现打折贱卖时才会消费。比较典型的如艾格等，澘在的消费群看似非常多但却很难在正常消费期出现购物高峰。消费者的消费形态已经变化，不再向过去单纯依赖某一品牌，因此要赢得顾客的忠诚看起来似乎很难。这一现象，同样在该品牌上也得到验证，我到湖南长沙的百盛专柜、湖北武汉的亚贸专柜，以及河南郑州的百盛专柜看了看，每月销售也不错，但仔细了解你会惊奇地发现所卖出去的近六成是旧年货或换季产品，新上市产品若是不打折几乎卖不掉。消费者在品牌转移消费上来的快，去的也快。因此，大多数消费者正逐步减少对品牌的注意力，减少对品牌的忠诚。
所以，当企业想方设法在终端上多作些努力，以期能更多地拦截顾客，促进销售时总显得较为无力。这个时代，品牌或产品“在消费者头脑中占据好位置”将变得越来越没有意义。正如姑娘们的价值观发生变化一样，“60年代追干部、70年代追军人、80年代追大学生、90年代傍大款”时，你不能抱怨“生不逢时”，不能幻想“使李将军、遇高皇帝、万户侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘们”的兴奋点、调整自己的价值、争取新的定位。否则，就会被淘汰。
同样的情况，渠道代理商的兴奋点又在发生什么样的变化呢？目前，区域市场上由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，代理商和终端商的兴奋点也开始发生转移，并且已经从单一系列订货转移到“订货结构差异化”、从总体货品追求利益转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。他们期待着更高利润点、更多畅销款的出现，而不是去努力在市场上向顾客推介。因此，很多公司每季订货会召开的期间，来订货的客户都是想着价格不能太高，畅销款要多且能跑量，而不是想着如何去更好地把货卖掉。当我们要求客户按目标订货的时候，所有的顾客都会说看看货品再讲吧；当我们鼓励客户加大重点款订购时，大部顾客都希望把风险转移到对方。
如是这样，由于款式不断雷同化、由于品牌形象同质化现象越发严重，因此上品牌变革是时不我待。品牌的兴奋点也应该从“渠道物流”转移到“价值驱动”上来；
同时，品牌之所以有“价差效应”、“传播话题性效应”、“促销回应效应”等等“额外收益”，之所以能唤起“指名购买”、消费者买不到理想品牌时宁可抛弃该卖场。原因就在于，品牌是消费者购物决策时的避免购买风险，是降低消费者购买成本的工具。既然如此，许多渠道代理商在进行终端费用投入时，很难看到潜在的效应，越来越感觉到自己正在从事一个高级搬运工的工作，渠道代理商在助推品牌直面终端顾客的作用正在下降。故，当企业反复要求各地代理商加强中间渠道的“驱动力”时，始终不能得到渠道代理商的认同和响应，并且一部分亦开始回到了从前：用批发的大脑进行品牌专营。
这样看来企业在渠道商方面的任何要求和建议，显得非常乏力，渠道代理商们似乎总在朝着自己的想法行事。反过来讲，品牌是属于公司的，那企业的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能从“品牌驱动力”、从“品牌价值”的层面重新思考自己的位置。应该透过提升品牌价值和加强品牌驱动力来吸引及调动渠道代理商及终端商的积极性。
在今天，几乎没有什么优势是“可持续”的，包括“在消费者头脑中的好位置”。但品牌如果体现了你为渠道成员创造价值的能力与责任感，你“在渠道、在各种合作者的头脑中占据了好位置”，你就至少可以“屡败屡战”、失败了也能东山再起。所以，如何保持品牌的驱动力和价值传导是提高渠道代理商整体竞争力的关键所在。只有先取得渠道的广泛支持，才谈得上消费者是否欢迎，才谈得上是否能“在消费者头脑中占据好位置”；取得渠道支持后，只要没有超出消费者的妥协线，就能得到市场承认，并且充分调动了渠道商对品牌的再投入信心。
事实上，企业在加大品牌驱动力及品牌价值创造方面该如何做呢？为了进行变革，我们不妨重新认识品牌的概念，尝试着把品牌从“企业的旗帜”调整为“渠道的仆人”。从原来单一层面传递理念转化为具体的行动，就如同中国革命一样，把“打土豪，分田地”的大旗通过广大的工农红军一点一滴的宣传渗透并变成“为人民服务”的具体行动，使广大的穷苦百姓和各阶层受压迫人民感受到这一主张的现实性，并得到广泛的、积极的响应和维护，最终取得全民族的胜利。同样的道理，当我们把拼命地宣传公司的品牌主张，转化到在不断完善品牌行为，积极提升品牌价值，和品牌形象提升上时，我们也许挑战的难度在加强，也许还不是渠道商或消费者“行业第一”的联想，也不一定处处受到消费者或渠道商的爱护，但我们却可以赢到更多支持我们的渠道成员，包括支持我们的终端；这些渠道成员(包括终端)接受我们为他们提供的服务、离不开我们，品牌的竞争不再是品牌商自己的事，而是整条企业链的事；消费者虽然还可能有更好的选择、但那些“更好的选择”由于得不到渠道的支持而永远到达不了消费者手中，不得已退而求其次地接受了我们、也还算比较满意；固此，品牌成长的道路并非“既阻且长”，而“以小胜大”、“以弱胜强”、“以落后胜先进”却能成其事。
从近几年服装销售市场发展情况来看，若想把品牌从旗帜的角色变成“为渠道服务的仆人”，有效的驱动渠道中间力量，就必须从提升竞争力的角度来加强，也许企业要提升的竞争力层面有很多，但产品研发能力、供应链竞争能力、渠道管理能力及内部服务能力等在体现品牌传播点的各方面显得重要。
首先，我们来谈谈产品的开发能力。说起产品的开发能力最直接彰显其外表的是产品的风格与定位，消费者的特征的准确把握，产品线的丰富与多样化，甚至表现在市场上顾客对价格的接受程度等。作为产品开发，不去认真在这些方面研究，不了解消费者的偏好就很难把品牌的真正内涵表现出来，就不能成为真正意义上的品牌，仅仅只是凭运气来对接市场。来自企业的终端客户每季参加订货会前都会想到一个问题，这季的产品是谁设计的？因为产品开发的不稳定性已让广大的终端客户感觉到不踏实。从产品定位、产品线的布局到风格、色彩、面料的使用无不牵动着每一个的心。从某种意义上讲，终端顾客能关心到这个层面说明产品的售卖好坏最直接的因素来自于产品的设计和开发，而非销售本身。秋季销售好了，春季就敢订货，冬季销售的差，夏季就胆怯了，这季裤子订的多，下一季裤子就少订几件，甚至不订。所以，客户大有靠运气销售的心态。那么，作为品牌灵魂的把握者——企业辛辛苦苦的设计师们就是大家的希望和寄托者。设计师队伍的稳定性和创新性影响着一个品牌能否走向成熟的关键所在。
如何有效地把握每期的产品开发呢？过去许多设计师喜欢在办公室里没日没夜里冥想，模仿、设计，以为自己设计的都是别人喜欢的，其结果和市场见面的时候却傻了眼。就象大部分客户一样，订货的时候完全凭自己的感觉，认为自己看上的客户肯定喜欢，结果却不受客户欢迎，或者是仅仅受某一类型的顾客喜欢，未能把握销售的平衡。因此，设计师需要经常性地到市场上看看，了解别的品牌，了解品牌特定的消费者是否发生了什么变化，只有真正知道顾客的需求所在，才能有针对性的在面料、色彩、风格等要素上进行组合与创造。任何闭门造车和理所当然的空想都是要吃到苦头的。
另外一个层面，设计师在风格把握上对品牌的定位是否真正能理解，是否通过品牌能直接向消费者传递一种久违的感觉，一种量身定做的感觉。如果不是，你开发的产品有20多岁喜欢的，也有30多岁喜欢的，40岁的人也能选上几件，就不能集中体现品牌的特征，同时也就失去了某一特定的消费人群。从消费者的角度来理解，这个品牌是没有定位的品牌。依据XX品牌15年的发展，其品牌风格相对是稳定的，但在消费者定位把握方面较不够。各种数据表明，XX品牌最直接的定位是一群年龄在25-35岁之间，有着较稳定的收入，且综合修养相对较高但日常支出又不是较富裕的顾客，而该品牌每季产品实际上的顾客群体跨度较大。按照产品的生命周期来讲，通常一个产品的适合人群年龄在3-5年，而一个品牌在产品线上的延伸顶多是在8-12年之间。脱离了这个区间，不仅使产品开发上有很大难度，而且产品各系列上较难形成一个完整的主题，就会出现上穿西装，下身灯芯裤的怪胎，左边休闲，右边淑女的另类模样。因此，企业要避免这些问题的产生，就要把设计师的智慧与能力整合起来，对每季开发的主题做到每个参与者都心领神会，都知其开发的内涵所在，如若设计师的思想不能统一，灵感得不到归纳，最终开发的结果既象鹿，又象马，不知所为。当然，保持稳定的设计师队伍和引进优秀的设计人才是保证品牌开发成功的关键，是企业应予以高度重视的管理课题。
其次，是企业的供应链竞争能力。很多公司在拼命进行市场扩张的时候，忽略了一个严重的问题就是“胃”的消费能力。最近几年因内部供应跟不上惨遭市场淘汰的品牌比比皆是，如异乡人、森域、诺曼奇等很难再有几年前的风光局面，只所以如此是因为盲目的扩张导至内部供应跟不上，而最后被竞争对手打倒在市场上。我过去曾服务一个品牌，一年三季销售都出现了问题，未能把握住销售机会，导致这一问题出现的主要原因在于货品跟不上，曾经遭遇某年冬天生产出来的羽绒产品只能放在仓库里这种惨痛。所以说，企业内部供应的反应能力越来越制约着品牌的竞争优势。
大家都知道，企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说伊利与蒙牛之间的竞争，表面上是两奶的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上是两品牌价值链的竞争，如表现在核心牛奶场、渠道商、广告公司、物流环节上等。正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。
所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶数倍。
当我们看到国际品牌耐克同一款式实现全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的时候，我们除了叹服别人的开发与生产能力外，更加佩服它的物流水平。这对于我们来讲又意味着什么呢？在06年的冬季，XX公司品牌同样出现了上货不及时，货期混乱等现象，也同时相应地引起了全国客户的抱怨，全国因上货问题直接减少了大约30%的销售收入。因此，生产控制能力，品质保证能力，物流配送能力在公司品牌的表现上起着非常重要的因素，也是直接影响市场销售和更快占领市场先机的重要保证。
所以，在谈到企业内部运营管理方面，我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，将会影响企业的整体竞争战略。
兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。Nokia协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池的成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，Nokia的电池采购成本也下降了2/3。这就是“价值链竞争”在采购上的表现。专家也把它叫做“供应链营销”。
也许许多企业新建了生厂基地以期望可以缓解这方面的压力，但是生产繁忙时企业仍需通过一部分生产外包来解决这种压力。因此上，对于外包的某些产品或订单如何把握它的交期、质量与数量，将是企业下一步要考虑的重点。前面的价值链管理已经告诉我们要寻求稳定的合作供应商，并帮助他提升内部管理是保证生产出货，及时满足市场需求的关键所在。尽管，当企业着手对外部供应商进行管理时将花费不少的精力，但回报品牌商的是来自最终端消费者对企业品牌的满意度的不断上升和持续忠诚。同时，在新的生产基地正式启用的时候，企业还会面临不少的麻烦，潜在的危机不在于企业的硬件设施，重要的是懂得大型生产管理和运营的专才太少，或者人力资源部门在经过多次招聘有一些可以胜任的人才但由于当前的管理机制和文化氛围而被抹杀掉，或者是因为新的人才得不到应有的支持和资源只能是怀才不遇而幸然离开，企业始终不能在原材料采购、生产计划管制，生产过程管理、品质监控等方面进行有效整合。所以，重复的问题重复出现，管理的难度逐渐加剧。
当然，有些企业及时引进先进适用的ERP管理软件也是一件好事，但是使用管理软件的人不改变管理思维和工作方式，那么软件本身的威力就发挥不出来，所以观念的改变最重要。
再次，关于渠道的管理能力。谈到渠道管理，在目前中国营销机制仍需靠渠道中间商来完成品牌过渡的今天，渠道商的投机与忠诚度差等现象是每一个想推动品牌的企业相当苦恼的事情。至许多品牌从原来的批发形态转变到今天品牌特许运营方面后，品牌的价值是否能得到体现，关键要看渠道商在品牌意识转变上是否同步。然事实上，许多渠道商不能做到这一点，原因很简单。一是渠道商认为品牌非我之品牌，能否做到百年心里无底；二是从单纯批发向品牌特许转变如同种树，而非插秧，投资期长，收效慢，且短期影响资金回笼和收益。因此上，单纯地依靠渠道商的帮助使品牌走向品牌只能是一厢情愿。近年来，我们看到杉杉、雅戈尔(12.22,-0.08,-0.65%)、利郎、安踏、真维斯等品牌纷纷完成了从渠道依靠、渠道束缚到渠道蜕变的品牌历程，表现在终端的一个个巨型旗舰店和完善的内部直营管理体系向市场表明了渠道创新的模式。那么，许多发展缓慢或刚起步的企业要迈出这一步，显然不是时候。关键是企业品牌的渠道号召力及品牌价值还不够力量，还不能驱动渠道中间商在公司品牌投入与持有上保持乐观的态度。既然，企业暂时离不开渠道，仍需通过渠道力量来完成品牌的价值传递及品牌彰显，我们就必须认真来对待我们的渠道中间商，透过把一部分利润洒在渠道上，透过自身不断的变革来规整品牌，提升价值，以吸引更多的渠道商对品牌投入的兴趣和信心。所以，主动的管理渠道商及把渠道商由原来品牌的推动者变成品牌的服务者，透过企业在渠道上更多的投入助推品牌的发展来建立强大的终端系统，将是企业突破营销渠道桎梏的重要方略。
如何来管理渠道呢？通常渠道的管理有很多内容，如渠道甄选，渠道建设，渠道成员管理，渠道服务等等。那么，针对品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建设和渠道的服务。从全国服装代理商现状看，大部分处在夫妻制合作模式及投机心态，能拥有较全面的管理体系及人力配备的屈指可数，更諻论执行体系和服务体系了。为什么许多代理商没有人力配备和体系制度呢？不外乎有两种可能，一种是想配备人力及制度建设但不懂得如何管理；另一种是不愿意增加人力和制度建设，认为增加人力是一种负担，任何制度都是形式上的，从心底里加以反对。那么，对于前一种情形，我们比较容易解决，只要派出一两名得力市场人员到异地驻地训练和指导就能完成。而后一种情形仿佛有些麻烦，须进行观念教育、沟通，及实施一定的压力才见其行动。当然，一部人透过帮扶起来了，中间绝大部分的代理商可能发生着改变，仍有一部分顽固的代理商只作表现应付，你让他招人，他说天天招，你让他建设制度和体系，他说人招不来建了没用，总之理由多多，就是不实际行动。对于最后一种类型的客户，若不从根本上加以重视，就会让正在改变的人倒退下来，甚至原来优秀的代理商也会动力不足。为此，公司必须树立正面和反面两个典型，以透过双面的鼓励和批评促动中间的代理商积极行动起来，并且这种教育是要长期性的，要透过各种公众会议进行宣导，用群众的舆论和监督帮助落后的代理商转变到积极的行动中来。
为了落实各项营销政策及目标实现，在外派人员的培训、指导、监督及责任落实上要从严进行，力争使每一个外派人员做到去到哪里，成绩到哪里。对于那种只浮在表面上，工作中只怕吃苦，爱挑三拣四的应予以批评教育，严重者实施警告与处罚。同时，为确保这项工作能透过外派人员的具体行动体现出来，实施营销人员相应的奖励是必不可少的，企业领导者切忌只承诺不落实。来自另外一个层面上，如何使代理商降低营运费用并调动其配合意识，合理划拨所在地出差费用是企业主应加认真考虑的事情。过去，许多企业一贯地把公司派员费用全部强加到代理商方面，导致代理商一方面营运费用增加，另一方面也勉为其难地接受公司的指导和管理。如何打破这种心理障碍？促使代理商从内心愿意接受公司外派人员，一方面加强对外派人员的训练使得能成其用，另一方面需将相关费用进行重新划拨。划拨的方式分两种，一种是由品牌公司全权承担，外派人员可灵活调配使用；另一种是由公司和代理商共同承担，外派人员受公司与代理双重领导。实施前一种方式，企业从表面上看增加了营运费用，但却得到了人才并发挥了人才的配置功能。实施后一种划拨，从表面上看降低了营运费用，但人才管理与个人发挥却受到一定的影响，同时能安心驻地的区域人员似乎较难寻求。因为，企业必须先转变渠道的角色和作用，从品牌推动者变成品牌服务者，从全面实施渠道管理变成重点做好终端营运服务。这样的结果考虑，就需要企业外派区域人员在终端指导、培训与服务方面发挥其专长的作用，而非仅仅到市场上走一圈。
最后，谈谈企业内部服务管理。内部服务的好坏直接反映的窗口便是企业的渠道代理商，历来，渠道代理商对企业内从事服务部门的意见是最大，主要问题表现在双方在货品发放，调配及客诉处理方面存在着一定的分歧。何以如此呢？我想双方都有责任，关键的问题是沟通的渠道和方式上出现了问题。当我们知道一个新加盟终端客户的货架及道具物料要分几次发运，甚至有时都发错时，客房有抱怨是应该的。作为企业，从内部是否应该认真检讨自己的服务；当企业经常性的发生这种问题时，公司有否从管理机制上加以改变以避免类似事情的发生。随着市场的加剧竞争，终端客户要想获得一个好位置来经营一个品牌应该来讲是很不容易的。为此，每影响顾客一天开业就要多损失一天不必要的营运费用，所以顾客着急的心情和各种不友好的态度也是可理解的。但企业不能总让顾客理解呀，象这种新开业所需物料发放能不能从原来10天时间缩短到7天时间，能不能把原来要几次才能配发完毕的物料尽可能地一次性配发呢？当企业员工在向顾客沟通货品在配送及有关客诉处理方面时更加认真一些，更加热情一些，客户抱怨的情绪是否可以降低呢？客户服务不是一项技术，更多的是一种态度。这需要从事这项工作的人应加以训练的，并做为一些纪律来要求。另外的，不断提高同客户交流的语言技巧是值得进行规范和标准化的。同时，加强客户服务部同生产，商品部同物流，同市场部的沟通，以及市场部同企划部，同其他部门的沟通都应该在一定的机制上进行，同时鼓励多渠道多层面的沟通有助于互通有无，更好地来应对市场上的各种变化。
综上所述，如何整合企业内部资源，充分发挥各功能模块的作用及竞争力优势是对企业的一种考验，一种长期的企业变革管理。只有把企业的竞争力更多的表现出来，才会赢得渠道商的依赖并驱动渠道商的力量，只有企业品牌的价值透过品牌的各个传播点不断的向外传递，才会赢得终端顾客的好评，才能使品牌在消费者心目中拥有一定的位置，而非朝花夕拾。更非镜中月，水中花。
品牌价值对渠道驱动力的影响
前面我们已经谈到，影响渠道驱动力的因素有很多，但实质上最大程度能调动渠道驱动力的原因在于品牌的价值。品牌价值的彰显与传递方式是渠道中间商最能直接自我表现的核心。如果一个品牌的价值不被彰显，或者是这个品牌在价值传递方面过于缓慢及曲折，那么渠道中间商很难对这个品牌发生兴趣并引以重视。所以说，如何彰显品牌价值和进行价值传递决定了这个品牌能走多远？过去说“好酒不怕巷子深”，是因为好酒太少，而今好酒如云，如何突出独自特性就需要千方百计地吸引消费者前来品尝。否则，只能是孤芳自赏，自娱自乐，最后不见踪影。
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Ⅶ 做超市促销PK酒店服务人员
做超市促销