干部知识更新培训方案

㈠ 人才培训的方案

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的X型人才更受人们的青睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代，组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案。在进修人力资源在职研究生的时候，我们曾经用了很多时间来探讨和研究人才培训这一重要知识点。关于培训一般有以下的这些解释：
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，增加工作绩效。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点.
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，人力资源管理要求人才第一位，那么培训人才也就变得极为重要。培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。职务和职能二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处素质是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义.
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案

㈡ 对加强公务员更新知识培训工作的几点思考

公务员培训制度是国家公务员制度的重要组成部分，是建立优化、精干、廉洁、稳定、高效的公务员队伍的重要措施。党校作为培训承办单位，笔者有幸参与并承担了《组织行为学》的教学辅导任务，通过备课和培训辅导，对新形势下如何做好公务员更新知识培训工作也有些感触，故诉诸笔端以求抛砖引玉。
1、提高认识，端正态度，是做好培训工作的前提
当前，随着新技术的飞速发展和信息产业的崛起，知识对社会经济发展的作用越来越大。公务员作为各级国家行政机关中除工勤人员以外的工作人员，其工作的本质要求公务员们要有丰富的知识、高超的思维能力、正确的决策能力、良好的组织协调能力等等。公务员只有不断地在工作中学习提高，更新原有知识，才能成为知识丰富、能力突出、站在时代前列的人。更新知识培训不是可有可无，或可参加可不参加的事，每个在职公务员对此应该有正确认识，增强自我提高、自我完善意识，积极主动参与培训。
2、领导带头，率先垂范，是做好培训工作的关键
领导者带头参加更新知识培训，既是领导者适应新形势提高自身整体素质和能力的必然要求，也给同事及下属树立了标杆，带来示范效应。在今年新一轮公务员培训中，如市统计局、司法局、林业局、档案局等许多部门的“一把手”，率先垂范，在繁忙的工作中挤时间，按规定参加学习听课和考试，此外还有些单位已退居二线的领导也不例外，受到人们的好评，也给我们辅导授课的老师以极大的鞭策激励。
3、改进方法，提高效果，是做好培训工作的中心环节
改进培训方式方法,提高培训效果，说到底就是要解决一个怎么学，怎么来提高效果，怎么才能学以致用的问题。这涉及教与学两方面，就教师而言，要求我们必须更新培训就是“你来我训，我讲你听”的观念，确定教学相长、优势互补的教学思路。因为对于参加培训的学员来讲，尽管属于被培训的对象，但他们有着良好的素质基础和相对丰富的实践经验；培训既是提高学员素质，培养人才的过程，也是培训者自我提高和发展的过程，实行教学相长、师生互动，有利于共同加强对实际问题的理论思考。
4、精心组织，协调配合，是做好培训工作的保证
新一轮培训对象为全市在职公务员包括参照公务员法管理的事业单位工作人员，据统计全市共有公务员1800多人需参与培训，影响涉及面广，集中面授考试，工作量大。作为培训组织管理部门和承办单位，市人事劳动社会保障局和市委党校精心组织，认真细致地做好大量的前期准备工作，从教师的备课、各单位教材的发放，到每期参训学员的选调组织等，培训中还配备了两位班主任，全程跟踪管理服务，为有序开展培训打下了良好基础。每期培训，还举行开班仪式，由主管部门的领导对参训学员进行学习动员，使学员明确意义和要求。此外每期参训学员的选调安排也离不开各相关部门和单位的积极协调配合，合理安排参训对象，解决好工学矛盾。
5、完善机制，严格管理，是做好培训工作的根本
尽管《国家公务员培训教育暂行规定》明确指出：“参加培训教育是国家公务员的权利和义务。国家公务员培训教育期间的学习成绩和鉴定作为任职、定级和晋升职务的重要依据之一。”但在实际操作过程中，上述规定并没有得到真正的落实，不能完全将干部参加学习培训的情况作为考核干部、任用干部的重要依据，也缺少相应的奖教奖学制度。因此，做好公务员培训工作还应重视健全完善培训激励机制，公务员培训的考核结果应该与公务员的职务职级直接挂钩。具体地说，就是通过法规的形式，明确规定公务员在一定任期（时间）内通过轮训、培训等形式的学习达到所规定的要求，则具备下一任期（时间）的任职资格。其中，成绩特别突出的可以作为职务职级晋升的重要依据。如达不到规定要求，则必须经过补课补考或下岗培训，直至达到要求为止。若仍有少数公务员经补考或下岗培训还达不到规定要求的则应降级，真正使培训的激励约束机制落到实处。

㈢ 干部培训方案要怎么做

以我的经验来，你要源先确定培训的地方、时间和经费等问题，然后要针对培训对象需要做哪方面的提升。不过干部培训方案，你可以去参考湖南大学培训中心的网站找，里面我就找到过很多干部培训的资料，估计也可以给你提供参考。

㈣ 更新知识培训方法有哪些

（1）集中培训。有条件的部门、行业和单位可以组织有关专业技术人才进行一定时间的继续教育集中培训。

（2）高级研修班。各级人事部门可结合本地区重大发展战略、重点工程项目和重点攻关课题，面向高层次专业技术人才举办多种形式的示范性高级研修班。相关行业领域和单位也要结合各自优势和特点举办高级研修班。

（3）结合工作实践培训。各地区、部门、行业和有关单位可根据实际工作的需要，对重要和特殊岗位上的专业技术人才采取业务进修、特殊培养、学术交流、实践锻炼、技术考察等多种方式进行继续教育培训。

（4）网络、远程教育培训。即借助卫星、电视、网络等通信和视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。依托中国继续工程教育协会网站等现有的培训资源，充分利用网络、卫星传输、广播电视等现代化远程教育手段，对专业技术人才进行继续教育培训。远程人员彼此之间是可视的，而且可以实现实时沟通。

（5）自学。根据专业技术人才的不同需要，采取自选、自修等方式进行个性化的继续教育培训。根据行业特点和不同类型人才的实际需要，也可以采用多种其他形式，对专业技术人才进行继续教育培训。集体培训必须与自学相结合。企业既可要求员工通过网络自学，也可指定甚至提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。

其他方法补充如下：

（1）学徒制。传统的培训方法，师傅对徒弟进行全面的培训，不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法，而且包括思想、作风等。但这种方法对师傅的要求较高，固定的学徒期使得对不同学徒培训前的技术水平等方面的考虑不足。

（2）讨论会。适用于人数较少的群体培训。它提供了双向讨论的机会，受训者能够主动地提出自己的见解和意见，培训师也可及时而准确地把握受训者对培训内容的了解程度，可有效加深受训者对技术知识的理解。

（3）岗位轮换。这种培训方法可以扩大员工的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。企业因此在人员调配上获得更大的灵活性。

（4）录像放映。企业可以放映录像资料进行相关培训，这种方法可以激发受训者的兴趣，同时可用于异地培训，从而节约成本；可对不同的对象重复使用。在操作模式化培训中，该方法具有不可替代的优势，受训者可以看到真实的演示行为而进行模仿。

（5）模拟培训。以实际情况为模型而设计的培训练习，受训者可以参与其中，亲自进行模拟操作，培训师可以从中得到及时的反馈。这种培训方法对于错误的风险和代价都很高（如飞行员培训）的工作特别有用，当然也常用于一般操作技能的培训，如机械维修、工艺流程操作等。

（6）案例分析。用案例说话，更具真实性、实用性，同时参与性也很强。通过个人思考、小组讨论、集体讨论等方式对案例进行分析，可以有效提高员工的分析能力和团队合作能力。

（7）内部网络。企业可将文字图片乃至音像等培训资料放在网上，从而形成一个网上资料馆、网上课堂，供员工随时查阅最新的技术和知识信息。这种方法很方便，不需要一个固定的时间，每个人都可自由选择时间，并不受空间地域的限制。

（8）竞赛。企业可以举办一些技能竞赛和知识竞赛，一方面可以增强员工的团结合作能力，融洽感情；另一方面还可以提高员工的知识和技能水平。

㈤ 浅谈如何建立知识更新机制不断提升组工干

一、强化学习，在创新工作上取得新突破
组织部门的工作任务重、标准高、时间要求快。如何以创新的精神、创新的思路、创新的举措、创造性地开展工作，说到底还是一个学习的问题。组工干部要坚持理论联系实际、学以致用、急用先学的原则，牢固树立学习意识，积极自学、深入思考、善于总结，形成勤奋学习的良好习惯。在理论素质、业务水平等方面与时俱进，不断提升自身综合素质，提高工作技能，努力使自己成为“一专多能”的多面手。
1、加强政治理论学习。系统学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论等党的基本理论和组织工作理论，全面准确地掌握“三个代表”重要思想和科学发展观的精神实质，用科学理论指导实践工作，真正把科学理论和实践工作有机结合，做到真学、真懂、真信、真用，争当高素质组工干部。
2、加强业务学习。积极探索和把握新形势下做好组织工作的内在规律，加强组织工作业务和自身岗位业务知识的学习，达到既能全面了解和掌握整体组织工作业务知识，又能精通自身业务，努力成为组织工作的行家里手。
3、加强相关知识学习。学习经济、法律、历史、电脑等相关知识，树立正确的世界观、人生观、价值观，不断拓宽知识领域，改善知识结构，提高政策水平，增强发展和服务发展的能力。
4、注重向领导和同志们学习。在日常的工作和学习中，多发现、多学习别人的长处，弥补自己的不足。注重向领导学习把握大局的工作艺术，解决问题、处理问题的思路和办法，不断锻炼提高自身的领导能力；注重向同龄人学习刻苦钻研、扎实工作、爱岗敬业的精神，不断促使自己形成踏实、认真的工作作风；注重向年轻的同志学习现代科学文化知识、朝气蓬勃的精神面貌和不服输的闯劲，不断增强自身开拓进取的干劲。
5、注重学习效率和质量。坚持从提高自身素质和做好本职工作出发，树立学习的紧迫感，创新学习方式，改进学习方法，切实做到多学、多思、学深、学透，扩展学习的深度和广度，增强学习的系统性、实效性和针对性，争当学习型组工干部。
二、勤于谋划，在树立典型上取得新突破
组织工作点多面广，任务重，要求高，这就需要组工干部讲究工作方法，勤于谋划。对全年的工作要整体谋划，对一个时期的工作要重点谋划。今年的重点工作有哪些，一阶段要做些什么；哪些重点工作是贯穿全年的，哪些则是需要集中时间、集中精力完成的，都要心中有数。谋划多了，计划性强了，就能突出重点，事半功倍；反之，工作就如同一盘散沙，处处被动，无法取得突破，事倍功半。坚持抓主抓重，围绕解重点难点问题，积极寻找突破口和着力点，大胆实践探索，创造性地开展工作。坚持典型引路，采取领导联系、部门帮扶、组工干部蹲点和目标管理等多种措施，积极培育各具特色的党建工作典型。坚持抓点带面，认真总结和推广工作中的好经验、好做法，使点上经验在面上开花结果，使党建工作在典型的带动下不断创新、整体推进。
三、深入基层，在推动落实上取得新突破
在现实工作中，组工干部要以更加出色的工作实绩让人信服，以更加严谨的工作作风令人敬佩，要深入基层，深入群众，认真调查研究，真正做到把精力用在干事创业上，讲实话、办实事、求实效，摆脱“坐办公室”的印象，要避免“以文件落实文件，以会议落实会议”的情况，要把求真务实的作风贯穿工作的全过程，下基层督查指导多一点，调查研究多一点，真正把党建工作的热点、难点问题摸清，把基层党员干部脉搏摸准，把党建和组织工作的关键把好，只有掌握实情，工作才有针对性，才能出实效。基层是一个大熔炉，组工干部要在实践中不断增长才干，不断提高观察问题、分析问题和处理问题的能力，把调查研究的过程作为总结经验、发现问题、寻找对策、创新思路、推进工作的过程。对比较成熟的研究成果要及时转化为政策制度；对调研中形成的思路和对策要不断充实完善，及时转化为决策参考；对发现的好经验、好做法，要认真提炼总结和宣传推广，指导和推动工作，努力成为实干型组工干部。
四、善于琢磨，在工作实效上取得新突破
作为组工干部，爱岗敬业是基本的素质，争创一流是基本能力。每位组工干部都要本着对党负责、对人民负责、对自己负责的态度，任劳任怨，奋发图强，认真履行好岗位职责。
1、增强服务意识。就组织部门的整体工作而言，就是要服务于党委中心工作、服务于工作大局。组工干部，要以科学发展观为统领，把服务与经济和社会事业健康协调发展，作为工作的出发点和立足点，强化干好本职工作就是搞好服务的意识，定准位、干好事，群策群力推动组织工作不断开创新局面，为经济和社会事业的发展提供组织保证、人才保障和智力支持。
2、坚持求真务实。真就是工作标准，就是要真干会干；实就是实事求是，就是作风要扎实。组工干部要以精益求精、严谨细致的工作态度，对照工作标准，讲实话，办实事，求实效；讲效率，重质量，提效能，保质保量完成各项任务。坚持深入实际，坚持群众路线，使组织工作贴近基层，走近群众；坚持真抓实干，务求实效，真正把组织工作做深、做细、做实。坚持正确的用人导向，用科学的人才观、正确的政绩观识人、用人，全面客观地评价干部，为党委知人善任，不拘一格选拔人才，把干部选准选好，优化领导班子结构，切实加强领导班子建设和干部队伍建设，提供科学的参谋依据。
五、细心研究，在效益效率上取得新突破
组织工作也是一门科学，既需要世界观，又需要方法论；既需要坚定的立场、严谨的态度，也需要理性的思考、科学的方法；既要讲政治、讲原则、讲程序，也要讲质量、讲效率、讲效益。组织工作千头万绪，要善于分类整理，把握重点，整体推进。不能因为事情多就顾此失彼，也不能因为中心任务重而疏于日常工作。要学会统筹兼顾，实现整体推进，以主要工作、重点工作带动其他各项工作的开展。要善于整合资源，积极协调各方面力量对组织工作的支持，多请示、多汇报，多方面整合资源，努力形成推进工作的合力。要及时总结推介，加强宣传，扩大影响。新的形势和任务对组织工作者提出了更高的要求，各级组织部门一定要把加强组工干部队伍建设作为一项重要任务来抓，促进组织部门自身建设长效机制，为社会各项事业的健康发展提供强有力的组织保障。