⑴ 目前国内"管理培训生制度"开展得怎样
2年 管理培训生制度管理培训生，是近年来伴随一些跨国企业进入中国才流行起来的。目前，管理培训生制度，一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。管理培训生制度有助于增加企业对具有领导潜能人才的吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。目前，管理培训生制度已经成为企业迅速造就大量领导人才的一项利器，不少企业根据自己的实际打造出特色的“管理培训生制度”。汇丰银行的管理培训生制度成功可为范例。概括起来，汇丰的管理培训生制度有以下几个特点。第一，设置严格的挑选标准和挑选程序。管理培训生被定为企业未来的领导者，因此，对其能力和潜质有非常高的要求，应聘者往往要通过多轮的测试，通过不同主考官多个角度的考察，才能入选，称为“百里挑一”甚至“千里挑一”并不为过。第二，虽然标准很高，却并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。从未来管理者的定义出发，对作为坯子的入选者在专业上并不挑剔，但是对其思维、领导力、协调沟通能力等管理者必备的素质却“吹毛求疵”。第三，导师制。每个管理培训生都有3位“导师”：一位第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。在培训期间内，三位导师从不同的角度对培训生进行跟踪、辅导，定期沟通并撰写报告。第四，相对较长的培训期和系统多样的实践培训。汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。通过这种制度，汇丰的“干部队伍”基础得到了充分的保障，从而确保其战略顺利实现。 “每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只有反过来——老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人大卫奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。而谁会是那些“大娃娃”呢？当员工沿着职业的阶梯向上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”？汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”，尽管是种极其严苛的“生存者游戏”。 Bench（长板凳）接班人计划接班人的问题是所有立志长远的企业都要面对的问题。IBM“Bench（长板凳）”接班计划的实践告诉我们：培养接班人并非只能采用特殊手段，针对个别人，而更应该基于制度和机制，通过组织化的方式来实现。 “Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员，每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM的接班人计划与这种现象非常相似，因而得名“Bench计划”；此计划主要有以下两个特点：第一，IBM要求主管级以上员工将培养下属员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。“Bench计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。第二，积极发掘新星“DNA”。IBM有一个成长管道，通过“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”，具体的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅“传、帮、带”，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更远。如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。
⑵ 浅谈管理培训生项目实施整个流程有哪些
（一）管理培训生项目实践的整体性原理分析。从企业管理培训生项目来看，企业管理培训生项目相当于一个整体，而在这个项目中发挥作用的因素如：培训师水平、培训生素质、培训投入资金等等构成了系统的各个要素。一个完好的管理培训生项目是由九个要素组成的：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训师技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。对于整个项目而言，它要发挥自身最大的功能，必须保证各个要素。因而，在实施管理培训生项目中，需要每个要素都在整体中发挥出最大的作用。比如说，如果企业内部有很优秀的培训师，但项目资金启动不足，也很难使项目顺利进行，又比如公司有充足的资金和培训师资，但如果招收的培训生质量偏低，也很难实现企业培训目标，只有九个要素中的每个要素都达到一个最优状态，才会使整体发挥最大的作用。正如上述九个要素的关系：企业现状决定了管理层是否重视该项目，即管理层重视程度，管理层重视程度越高，则投入资金越多，反之亦然。而投入资金的多少，直接影响着培训计划的实施。培训计划与培训师技能、培训生素质、培训环境、培训生工资是影响管理培训生实施效果的直接原因，是内外因共同起作用的结果。而培训反馈则是检验培训效果的重要因素，没有培训的反馈，整个培训项目就很难得到有效控制，可谓是功亏一篑。可见九个要素互相关联，互相影响，缺一不可。
（二）管理培训生项目实践的反馈原理分析。人的认识过程，无论是对于一个具体的认识还是对于整个认识过程，也可以从信息反馈的角度来加以理解。人的认识是对外界能动的反映，就是在接收外界信号的基础上对于信息的处理和加工，并把经过处理和加工以后的信息，再反馈到输入端重新作为输入信息进行再一次的加工、处理，进而再一次的反馈，直至达到一个具体的认识为止。到达一个具体的认识，也就是到达一个认识的稳定状态。因此针对于企业中管理培训生的项目，应在培训前、培训中、培训后都建立起相应的反馈机制：1．培训前：听取公司高管的意见，通过问卷、访谈等形式获取信息，以便于制定好管理培训计划。问卷的设计首先要考虑多方面因素，如企业目标，企业文化以及高管的综合素质与管理风格等。再次，对收集来的反馈问卷进行筛选，邀请一些专家帮助从多角度进行分析，使培训计划更好地与企业目标、企业文化相匹配，使其具有较强的系统性、科学性。2．培训中：通过学员的及时反馈来调整相应的培训计划，建立学习、思考、实践相结合的LTP模式。L代表“学习”Learning，T代表“思考”Thinking, P代表“实践”Practicing，LTP三个点连成三角形。管理培训生可以通过这个三角架构来稳固培训的知识，通过思考来对学习与实践进行反馈。3．培训后：要根据培训生们的实践进行定期地即时反馈，因为在培训结束后，每位学员都会被分配到不同的岗位，那么每个人都会面临新的问题。这是因为对于一个系统的控制，欲使之稳定以达到一定目标，负反馈是必要的。但除了负反馈之外，正反馈使系统偏离某一目标越来越远。一般说来要避免正反馈，但决不能认为正反馈是“坏”的。正反馈导致系统不稳定，促使系统结构发生变化。如果我们的目的就是为了破坏系统旧的结构，以便建立新的结构，那就需要通过正反馈去达到这个目的。如果不经常及时得到反馈信息，系统就不能做到有效的控制。
（三）管理培训生项目实施的有序原理分析。任何非开放的系统，都不可能自发地从无序转变为有序，即不可能从较低级的结构转化为较高级的结构。首先，有序原理告诉我们，必须使系统充分开放，才能使系统与环境不断地进行物质、能量和信息的交换，这是系统发展的重要手段，所以系统的开放度对其进化进程有着重要的影响。因而，这就要求管理培训生项目在一个开放的企业环境下实施，只有处在一个开放的企业氛围里，才有可能使各要素充分地与外界进行信息互换与交流。如培训师技能、培训计划、培训方法、培训项目（其中包括团队精神塑造，员工忠诚度及敬业度的培养，经理人气质培训、专业技能的培训等等），这些重要要素只有与外界的能量、信息加以辨别、有选择地吸收，从而改变自身的缺陷与不足，才能使管理培训生项目更好地适应本企业。现在一些跨国企业，在本土实施的管理培训生计划中，过多地沿用了海外公司的培训计划，而忽略了使其本土化这一环节，这都是开放性做得不够好的表现。实际上，大多跨国公司在中国开展业务，其中国员工居多，所以不能使公司完全西化，因而跨国公司在中国实行管理培训师项目时，应更多地借鉴一些中国大企业的管理培训生计划与方案。其次，有序原理告诉我们：通过涨落达到有序。涨落是系统中某个变量或某种行为对平衡值发生的偏离，使系统离开原来的状态或轨迹。涨落是否得以放大，其前提是系统是否处于远离平衡以及系统之中是否存在适当的非线性相互作用机制。不同涨落代表不同的相关运动，它们之间进行着相互竞争，还会与原来的结构进行竞争。一旦条件得到满足，情形就会发生根本性变化，涨落之间的关联尺度迅速增大，不同涨落之间的联系增强，终于形成宏观尺度的巨涨落。这种涨落实际上代表了一种新的组织方式，一旦这种组织方式被系统机制稳定下来，就形成了一定的耗散结构。所以，我们可以这样认识：对于一个处于一定稳定态的自组织系统，如果没有涨落存在，这个系统就不可能认识到其他可能的稳定态的存在，也就是说通过涨落达到有序，实质上也就是通过竞争实现协同，在新的基础上开始新的竞争和协同之间的相互作用。因而，在企业的管理培训生项目中，不同的时期，需要不同程度的涨落来打破原来的平衡。比如说20世纪90年代末，在人才缺乏的劳动力市场上，培训业还相对不成熟，所以企业制定的管理培训生方案大多比较单一，培训环境较差、培训师水平偏低。而在人才市场竞争激烈的今天，原有的管理培训系统已处于一种极不稳定的状态，如单一的培训计划，短缺的资金，加上人力市场上工作机会的增多，原有的培训方案、计划等已不能适应今天的劳动力市场，它将引起整个管理培训系统的失稳、质变。由于这种涨落的放大，使系统处于远离平衡的状态，便较容易实现巨涨落，从而会使系统从不稳定状态跃迁到一个新的稳定的有序状态。而今天，通过有序原理看来，管理培训生计划实施的重点应放在：如何提升员工的满意度、忠诚度及敬业度上，有助于企业留住人才，从而促进企业有序的发展，正如协同学的创立者哈肯说“涨落和淘汰之间的相互影响导致系统的进化。”www.bfblw.com然而，我们还应该认识到：通过涨落诱发系统演化还有另一种可能性 — 涨落使系统崩溃， 如涨落不能被系统吸纳，就会成为多余的力，轻者使系统陷入病态，重者则导致系统崩溃。所以建议管理培训生项目研究者掌握项目运行和发展的各种有效信息，能及时诊断和发现培训项目运行中出现的各种问题，从而做出正确决策。
⑶ 管理培训生的工作步骤
第一步：了解领导人才成长的规律。要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。在管理培训生中，有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)：(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质(2)领导者需要系统的培养。(3)培养的核心。第二步：明确何种人才能在本企业取得成功要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。第三步：建立开发体系管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。开发体系主要包括以下几个方面：1.在职训练根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。2.辅导与交流一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。a)直接上级：对实际工作提供指导。b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。e)同伴：交流学习经验。3.一些基本知识的培训可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。第四步：输入高潜能的人才根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。第五步：制定个性化的开发方案。根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。第六步：评估、跟踪其成长。对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。第七步：逐步完善整个过程。根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。
⑷ 管理培训生的职业规划是什么
管理培训生是大学生招聘最引人注目的职位，每年都有一小部分优秀学生以“管理培训生”的身份进入优秀公司。进入3月底，外企的管理培训生差不多都已招聘完毕，等待着“走马上任”。在入职之际，管理培训生会遇到哪些常见的问题与挑战，资深外企主管将现身说法为你支招。记者邓仲谋
挑战1：融入外企文化
每家公司都有自己的文化，尤其是外企，不了解文化将在职场上处处碰壁。作为职场新人，管理培训生怎样才能尽快了解公司的文化和岗位的要求，并迅速融入团队，顺利开展工作？
安利生产运作总监Shenlin chen认为，什么样的老板，决定了你以什么方式融入团队，无论遇到什么老板，心态都要从正面来看。他以自身的经历为例，他服务过7个老板，其中有两个是完全不同的风格：一个老板看报告时重视结果，这样的老板会给你很大的空间；而另一个老板看报告时重视过程，每一个标点和字母都不能错，这样的老板让你懂得细节。这其中，不是哪一个老板更好的问题，而是你都要以好的心态去学习。
挑战2：挑战诚信的诱惑
管理培训生将分配到公司的各个部门，有些核心部门如业务、市场、储运、采购等直接跟客户打交道，如果客户采用“回扣”的方式拉拢你，作为管理培训生如何处理好“诚信”？“诚信对企业来讲是一种价值观，通过员工来体现，所以不仅是高层的事，也是每一个员工的事。”安利人才发展及组织绩效总监Barbara认为，诚信不是有没有的问题，而是坚持的问题。诚信难在坚持，职场新人头一两年好坚持，而且刚进职场的新人一般不会遇到“回扣”的问题，但随着职位不断提高，诱惑不断累积，机会越来越多，诚信问题就出现了。诚信的变质是从小变化开始的，在外企，成功的方法多种多样，但失败的途径总是类似，一旦出现诚信问题，是没有机会翻身的。
挑战3：跨部门沟通合作
在外企，经常需要组织跨部门的会议，作为职场新人，如何与跨部门的同事有效地沟通及合作，并不断提升自己的个人影响力呢？“在职场工作，与不同部门打交道，平常功夫很重要。”安利区域业务副总监Connie li认为，在外企，平时建立支持你的人脉，紧急时可以帮到你。比如去茶水间，与同事打个招呼，下班聚在一起吃个饭等。
人才发展及组织绩效总监Barbara提醒，组织跨部门会议时，有些小细节要谨慎处理，比如发邮件通知各部门，要不要抄送给各部门的老板，这点处理要慎重，如果你与对方私交不好，对方会觉得你用老板来压人。细节要靠平时积累，初入职场，可以从前辈和同事身上学习。
挑战4：向上司汇报的技巧
新员工初入职场，工作上肯定会遇到许多困难。面对这些困难，是多请示，多汇报，还是独立思考，独当一面呢。如果要向老板汇报，如何汇报最有效呢？
“给老板报告，一定要清晰表达观点。”区域业务副总监Connie li认为，向上司汇报，可以是书面的，也可是口头的，关键看上司的喜好。如果上司喜欢口头汇报，那要做好沟通准备，表达能力上多培养，如果上司喜欢书面汇报，那要多用电子邮件。汇报是给老板“选择题”而不是问“问答题”，所以职场新人向上司汇报时要带着答案给上司。成熟的员工一般会想几个方案，每个方案各有什么优点与缺点，综合考虑，向上司建议选择哪个方案。
挑战5：新人职业规划
大学生在学校流行职业规划，但进入职场之后，还要不要职业规划呢？有些人规划自己的职业之路是三年做经理，五年做总监，这样的职业规划是有利还是有害？“职业规划规划的是大方向，好比一个灯照着你前进，但具体到每一年，把每一年都规划到细节，这种做法可以是对，也可以说是不对。”人才发展及组织绩效总监Barbara认为，“对”是因为你有目标，“不对”是因为如果目标是金钱、地位等，很可能会让你失望。所以，职场新人做职业规划时，目标与理想要有，回报要放得弱一些。很多职场新人在给自己规划时，提出三年做经理，五年做总监，这对个人沉淀是不利的。新人把职业规划定得太死，反而成为职业发展的限制，因为为了赶路，你没有心思去沉淀了。
挑战6：把握新人的机会
外企是一个发展成熟且严密的组织，管理培训生初入职场，只是其中一个不起眼的“螺丝钉”，有鉴于此，有些公司已经不将大学生新人叫管理培训生，而改为“培训生”。对于这些培训生，未来的发展机会在哪里？生产运作总监Shenlin chen给新人一个小“TIPS”。他认为，未来的机会，不会出现在一个部门，而会出现在公司全球化整合过程中的跨部门的机会。职场新人要有快速学习，快速提升的能力，对于新出现的机会，千万不要放过，尽量去争取。
挑战7：
面对轮岗的心态波动
一般情况下，管理培训生会有一年的轮岗。比如，安利前几届管理培训生是先轮岗再定岗，今年是先定岗，后轮岗。也就是，头半年先到核心部门轮岗，如业务、市场、储运部门，后半年是到你所应聘的部门深度轮岗。在为期一年的轮岗过程中，培训生比较容易出现的问题是什么？
人才发展及组织绩效总监Barbara用四个字简单概括，那就是觉得“大材小用”。“职场新人从高校的理论环境，到公司的现实环境，都认为自己很棒，是来挑大梁的。但往往做的却是最简单的工作，这在培训生成长过程中是必不可少的过程。不同阶段，目标不一样，职场新人头三年的目标是学习，学习一种工作方式与技能，从简单的工作中获得知识与技能，选择从中学习，你就成长了，很多培训生的心态是我有才，不需要学习了，这样的心态会让你失望的。这就是培训生常见的问题。”