㈠ 零售行业销售绩效管理考核方法
常用的绩效考核复方法有目标管理制法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）三种，结合零售行业的特点，建议采用我们最常用的目标管理法即可（即根据工作特点，提取若干能体现工作业绩的指标进行考核），简单容易操作，效果直接。零售行业销售人员常用的考核指标有：销售额、客户满意度（客户投诉次数）、退货率、行为类或特别要求类指标
㈡ 银行怎样实现网点厅堂营销一体化
厅堂行销一体化，抄是让包括柜员、袭大堂经理、个人客户经理、对公客户经理、内部主管、网点负责人在内的所有网点员工相互配合，形成一个有力的协作营销团队，并根据各岗位员工所处的岗位特点，制订相应的岗位营销职责。
㈢ 怎样做好银行厅堂营销
就是把消费者需要的东西做好，摆放好，对消费者不懂的东西，要把他们全都说明把， 或者通过视频，或者是宣传页。
零售客户经理主要业务：储蓄存款、个人贷款、以及个人相关的版中间业务（基金、保险、三权方存管、个人外汇买卖、贵金属交易等）。
发展前途：目前民生银行正在大力发展零售业务，推出小微企业贷款“商贷通”一年半的时间“商贷通”余额已超1000亿。
待遇：待遇要看您具体能达到的级别，目前同行业内薪资平均水平民生银行排第二，仅次于浦发银行。
是否为正式员工：成为正式员工要通过您要去的分行考核，考核内容包括创利以及存款，具体指标要以您所去的分行为准。
我本人也是民生银行员工，目前岗位是零售银行销售团队支持岗，如果您还需要知道什么可以给我发站内信。
望采纳，祝您前程似锦。
㈤ 厅堂营销又叫三定营销包括什么
答复：作为体验营销实施目标怎么做？
1.识别目标客户，认识客户，
2.为目标顾客版提供体验，
3.确定体验具权体参数，
4.让目标对象进行体验，
5.进行评估与控制。
个人总结分析：
作为体验营销的具体工作，一方面考虑客户的认知度和满意度，一方面考虑对象客户的综合服务的评价与否，进而使产品效用的期限和程度得到一定的认可和一致好评，能够使产品的品质和保障得到综合质量服务的提升，和质量管理服务的综合效益，从而达到标准规范的管理、流程、体系和服务。
谢谢！
㈥ 如何制定店面营销方案
制定所有的营销计划都要以历史数据为主要参考依据，公司的整体数据库来源于日常工作中各部门的数据记录与整理，主要参照环比、同比、销售数据总结等，具体需要以下几方面的数据：
1、单店销售额和整体销售额的分析：
2、单店销售量与整体销售量的量化分析。
3、区域分析和季节性分析。
4、产品线分析与价格体系分析。
5、以往的订货计划分析。
6、往年的拓展计划和新开店任务完成情况数据参照。
综合以上的数据参照，再结合财务预算和财务的三大报表，不仅可以找出以往工作中存在的问题，同时也可以找出今后工作的出发点，透过数据看到各项数字所体现的经营实质，透过数据分析看到经营情况，判断经营上的问题点，并做出合理有效的调整，为制定行之有效的营销计划奠定参照基础。
公司的营销计划一般是由直营与加盟两部分组成。
直营店的营销计划制定
1、根据往年的销售额结合明年的企划与订货情况，做好区域内全年的销售额预估。
往年的数据比对要细化到单店，要考虑各店的实际情况，销售前几名的店已没太多增长空间，真正有上升空间的店是那些处在业绩中游的店。
在制定各店明年的增长值时，一定要参考明年的各季节的企划，做好各单店的业绩增长预估后，才可以累加起来做整体的业绩增长预估，切实合理的增长百分比，是分公司明年的战略目标的重要组成部分。
2、结合预算，核算直营系统全年的各项费用开支。
公司的年度预算会因各类开支产生一个相应的盈亏平衡点，初期的公司一般会以减亏或平亏为出发点设立销售目标，而成熟期的公司则会以盈利增长百分比做营销计划的年度目标，盈亏平衡点都很重要的参考值。
我在做费用开支这项工作时，一般是分两步走，第一种是按正常的消耗做一个统计，另一种是由各部门进行节支挖掘，提报上来后再由老总与各部门进行节支论证，许多开支只要进行合理的规划都能有很大的节约值，将节约后的开支纳入预算，再产生一个新的盈亏平衡点，从而生成一个新的年度销售计划做为明年的门槛值。
例1：异地城市有4个店，在季尾要返20个方货品，如果委托物流公司每个方的运费160元，总计要3200元。再加上装卸费和短途运费最少也得3600元。如果包货运专车，运输费用是单程2000元，因为回程是空跑，所以费用很难谈下来。但如果来回都有货品，回程运费就可以打6--7折，3400元就可以解决来去的问题。当时我们在新品开季时都包货运车辆送去，卸下新货的同时再装上要返仓的过季货品，以往3600元的单程运费现在只要3400元，就解决了来去的问题，仅这一项就可以为公司年节支几万元。
关于直营系统的开支，尽量由直营系统自行做到收支平衡，不要觉得都是公司的事，就把加盟与直营的开支混在一起。直营系统有时要通过促销来辅助销售，提高业绩增长。在这里要说明一下，业绩的增长要相对应毛利率的增长，没有毛利率的流水贡献对有销售保底的百货店有用，但对以租金为主的地店与MALL店，则属于成本与贡献度不匹配状态。
制定直营年度计划实则就是制定各店明年的销售计划，一定要符合各店的实际情况，既不可以为了表决心冒高，给员工制定一个根本不可能完成的目标，让员工失去信心。也不能给为求稳妥制定一个过低的目标，让员工没有压力。
3、二次评估直营的全年销售计划，从单店的角度分解到季节、月份，调整后生成直营系统全年销售计划。
销售计划落实到季节、月份，要结合地域的销售情况、各单店所处渠道平台的企划方案、产品季节的淡旺季分配、所订货品的分配情况、季节性产品的价格带等因素都是辅助参考值。要从各单店实际的销售情况出发，生成合理的销售计划与年度增长百分比。
做一些走量的低毛利促销活动，不但拉高流水还可以减少一定的库存，减少的库存量降低了未来的跌价损失，实实在在的促进年度计划达成。但促销活动在销售额的体现上不要看得过重，日常的销售业绩才是你全年销售计划的基本参考值，促销只是辅助你完成年度计划。
反之，如果你去年的业绩中有些是靠促销活动冲上去的，那么在做明年的计划时也要比对这部分的流水额，才可以更做出更精确的开年销售计划。
加盟拓展全年营销计划的制定
加盟商的订货情况直接关系着公司的盈利情况。传统的定货会前的走访洽谈、督促开店也无非是为了稳定或增加业绩。在做加盟部分年度计划前，日常对加盟商营运辅导和帮助，将会稳定其在明年的销售决心与发展思想。未来的加盟发展路线肯定会从服务式加盟管理，发展成为利益共同体的模式，加盟商与生产厂家必须达到同呼吸共命运才会让品牌在竞争中存活下去。
1、现有加盟商完成销售计划的完成情况测评。
要统计去年甚至近几年加盟商的订货情况、提货情况、销售情况，这三种情况是否完成了公司制定的目标值，完成率是多少，要实事求是的测评加盟商的发展潜力，从而生成年度增长百分比。通过测评加盟业绩来做初步的加盟利润分析。良性的渠道加盟绝不是给加盟商硬加任务的，库存的增加最影响加盟商的未来合作的心态。
2、根据公司的加盟目标来制定拓展计划与提升计划。
关于直营的营销计划我们在上半部分已经制定完成，那么余下的就要由加盟来分解完成。如果现有加盟店明年的增长业绩测算后还是不能完成任务，那么就要由拓展新店和提升老店来完成了。在制定拓展计划和提升计划时，一定要以销售月为单位，以后也要以销售月为节点进行工作。
3、现有渠道市场的分级划分，实施中随时调整公司的年度渠道开发计划。
公司的渠道开发计划都是以满足年度销售计划而制定的，日常工作中，要严格监督已有的加盟商对年度销售计划的分解完成情况，分级管理更容易做到督促到位。
传统的只招商、不养商、不护商的管理行为已经不可取了。帮助加盟商梳理销售中的问题，及时传授总部先进的零售理念，辅助加盟商提高销售业绩是完成年度计划的保障。就如同大禹治水一样，要进行通路疏通。如果加盟商的销售通路解决不好，库存压力大，不但当年的销售任务不能完成，明年也将受到影响。
其实，公司的年度营销计划在制定过程中，不管是加盟还是直营无非围绕以下几个要点：
1、通过往年销售数据和盈亏平衡线来预估明年销售计划。
2、通过拓展销售门店的数量，来促进计划完成率。
3、通过提升现有终端门店的业绩，来保证计划完成率。
4、通过内部的减少开支降低盈亏平衡线，降低计划指标来提高完成率。
5、通过后期适应市场发展的监督调整，来促进计划完成率。
营销计划就是一个公司未来的年度发展方向，围绕这个计划如何达成就是这个公司的工作战略。一个公司如果没有切实可行的年度计划，那么第二年的工作都将缺乏正确的考评与分析依据，将严重影响一个公司的发展。
㈦ 医药零售行业如何制定绩效考核方案
为使销售部各级员工明确自己的工作任务和努力方向，发挥个人的主观能动性，给所有员工提供一个个人能力最大限度发挥，公平、公正、合理的竞争平台，同时促进本部门销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务顺利完成，企业制定了销售部绩效考核方案。
销售部绩效考核方案不 仅包括销售部、市场部、营业部、直营部、售后服务部、客户服务部、营销中心、健力宝销售部、酒店销售部、4S店销售部、药业市场部等销售部门的绩效考核方 案，还包含了销售总监、市场总监、客户经理、区域经理、大区经理、网络销售主管、电话销售主管、销售人员等销售部岗位的绩效考核表，是销售部进行绩效考核 的必备文件。
1、考核目的：合理激励员工的积极性和主动性，营造公平而有效的竞争环境和激励体制。
2、考核原则：1、公平、公正、公开
3、考核依据：1、公司整体经营效益2、团队及员工个人所做贡献
4、考核对象：营销中心各部门
5、考核主体：各员工月度工资组成中的绩效工资和管理工资部分；半年度奖
6、考核时间：每月底及季末
月度工资考核
1、工资组成
1效益型月度工资=基本工资（月薪标准*60%）+效益工资（月薪标准*30%）+管理工资（月薪标准*10%）
适用对象：营运部经理、拓展部经理、分区经理、销售代表、拓展专员
1．2管理型月度工资=基本工资（月薪标准*70%）+管理工资（月薪标准*30%）
适用对象：营销中心总部后勤人员及分区后勤人员
半年度奖金方案
1、奖励对象：各分区及营销中心后勤有关部门
2、奖励条件：本季销售指标（不含计划新开店销售指标）达标95%以上，毛利率达成28%以上；
3、奖励额度（按各分区销售业绩核算）
3．1本季销售指标达标95%以上，毛利率达成28%以上时，
奖励额度=销售回款额×0。5%
3．2本季销售指标达标100%以上，毛利率达成30%以上
奖励额度=销售回款额×1%
半年度奖金分配方案
1营销中心整体销售业绩达成奖励条件下的分配方案
1．1达到奖励条件的分区提取该分区奖励额度的60%作为该分区人员的半年度奖，按照营销中心制定的分配原则由分区经理制定分配方案，营运部复核，营销总监审批后按分配方案执行。
1．2分区奖励额度的40%作为营销中心总部各部门（营运部、物控部、推广部、营销策划部）的半年度奖，按照营销中心制定的分配方案经营销总监审批后执行。
1．3未达到奖励条件的分区半年度奖为0。
2营销中心整体销售业绩未达成奖励条件下的分配方案
2．1达到奖励条件的分区提取该分区奖励额度的60%作为该分区人员的半年度奖，按照营销中心制定的分配原则由分区经理制定分配方案，营运部复核，营销总监审批后按分配方案执行。
2．2分区奖励额度的40%作为该分区的公益金，主要用于该分区员工福利由分区经理提交使用方案，批准后执行。
2．3未达到奖励条件的分区半年度奖为0。
2．4营销中心总部各部门无半年度奖。
3分区半年度奖分配原则
分区经理：40%，销售代表：30%，后勤人员30%，具体方案由分区经理提交。
4营销中心总部半年度奖分配原则
营运部：20%，物控部：30%，推广部：30%，策划部：10%，拓展部：10%