1. 如何加强财务公司的税收筹划
税务筹划是纳税人的一项基本权利，作为市场经济的必然产物，它有其存在的合理性与必然性。在现代企业中，大部分企业都把税务筹划列入了财务管理之中，成为了企业提高整体利润、实现财务目标的重要手段，税务筹划成为各大企业提高竞争力的必修课。在这个过程中，有效地提高财务人员的税务统筹意识就成为重要环节。
一、财务筹划的概念与特征
对于财务筹划的概念，国际国内学者都有自己的不同解释：国际学者一般认为“税务筹划”是纳税主体通过自主经营或安排事务活动，以及充分利用税法所提供的包括减免在内的一切优惠，实现最低纳税金额，获得最大税收利益。在国内现在比较具有代表性的定义是把税务筹划界定为纳税人在法律许可的范围内，通过对经营手段、投资方向、理财规划等事项的事先安排与策划，尽可能获得“节税”的税收收益。尽管税务筹划的概念不统一，但税务筹划的本质是相同的，都是保证企业降低相对纳税额，提高相对总价值。都具有合法性（企业税务筹划在而且只能在税收法规许可的范围下进行）、目的性（税务筹划旨在减少企业的纳税支出，获取相对节税利益）、超前性（税务筹划活动相对于纳税行为而言是超前进行的）及综合性（税务筹划着眼于企业资本总收益的长期稳定增长，而不仅仅是着眼于个别税种税负的高低）四个基本特征。
二、税务筹划的积极意义
税务筹划作为纳税人的一项基本权利，是受到国家相关法律法规的准许与保护的，也是现代企业财务管理的一项重要内容，受到越来越多的关注。在现代企业管理中，税务筹划的现实积极意义主要体现在以下三个方面：
（一）税务筹划有利于实现企业财务管理目标
企业的宗旨在于谋取营利，对利益最大化的追求成为企业财务管理的追求目标。但是，就税收的特征而言，它是强制的、无条件的和不具有直接回报的，因此，税收作为企业的重大项目支出之一就成为企业经济的负担，这与企业本身所追求的目标背道而驰。在这种情况下，为减轻税负、追求税后最大利润的税务筹划就应运而生，企业通过合法有序的税务筹划减轻企业的税负，更好实现企业财务管理的目标，从而实现税后利润的最大化，实现企业价值最大化。
（二）合理的税务筹划有利于企业财务正确决策
企业财务决策主要分为三个方面：筹资决策、投资决策、利润分配决策。这里的每一项决策都和税收有不可忽略的紧密联系，税收成为了各项决策都必须予以考虑的重要方面。例如，在筹资决策方面，税收法规规定的不同筹资方式的成本列支方法，都会直接或间接地影响到企业的税负及成本，企业必须对此统筹考虑、合理规划，从而选择有利的融资方式。因此，税收因素对财务决策有着莫大的影响，税务筹划成为企业财务正确决策的重要因素，贯穿于财务决策的各个阶段。
（三）税务筹划有利于提高企业管理水平、增强企业整体竞争力
企业在做出各种重大决策之前，若是都能进行系统的税务筹划有助于帮助企业选择最优的决策方案，保障各项活动健康有序运行、良性循环。同时税务筹划有利于促进企业财务管理活动纵深发展，做到控制成本、节约支出，从而提高企业管理水平和经济效益。因此，企业通过一系列活动加强自身的经营管理、财务管理及税收筹划等专业技能，提高了管理的水平、增强了整体的竞争实力。
三、加强企业财务人员税务筹划意识的方法
税务筹划是现代企业管理的重要组成部分，在财务管理目标中发挥重大现实作用。但同时也必须意识到，税务筹划是一项复杂而艰巨的工作过程，它不仅牵涉到企业财务管理，而且还关联到国家税收征收，与国计民生有着密切的联系。作为一名企业的财务人员，必须具有财务筹划意识，因此要加强企业财务人员的税务筹划意识需做到以下几点。
（一）树立依法纳税意识，进行悉心税收筹划
任何税务筹划的根本前提是依法纳税，超出税法规定的行为都是违法的，且都需承担法律责任。作为企业要树立正确的纳税意识，作为财务人员要帮助企业规范纳税行为，进行合理合法的税务筹划。一方面要在法律许可的范围内进行筹划，任何意义或形式的偷税漏税行为都必须加以制止和反对。另一方面企业作为纳税主体，要严格执行国家的经济法律法规和准则，提供准确的财务信息，禁止任何形式的虚假内容，否则做出任何的违法经济行为，都将受到法律的制裁。同时，财务人员还必须意识到国家的税收法规并不是一成不变的，而是时刻都在随着经济及环境的不同在发生变化，企业及财务人员必须密切关注法令的变化，及时做出针对特定时间、特定法律环境的税收筹划方案，使企业的决策行为时刻与国家的政策法规相一致。只有做到以上几点，税务筹划目标才能够完美完成，才能得到国家税务机构的认可，避免无谓的麻烦及不必要的损失。
（二）实际问题具体分析，统筹全面系统规划
国家税法的规定都是概而论之，不具有具体性、个案性，并且都具有各自严格的适用范围，若是一味的生搬硬套，不具体问题具体分析，就会造成套路固定、模式僵化的问题。因此，不同企业不同税务筹划都必须因时制宜，随着税法的变化而变化、随着纳税主体的实际情况变化，不能一成不变的套用他人的格式。
企业可以通过两种途径来实现税务筹划利益。一是通过降低税收成本，减少纳税金额，实现绝对收益；二是通过延迟纳税时间，获得时间收益。这两种方式，都可以实现节税。但是，节税的多少不是我们唯一评定纳税方案的标准，税务筹划方案的实施在降低企业税收总额的同时有可能会增加企业的总体成本、降低平均利润。因此在进行税务筹划时必须综合考虑各方面的因素，不是仅仅把降低税额作为唯一准则，争取企业总体利润的稳步上升。 （三）坚持利润最大化原则，综合衡量筹划方案
企业应综合衡量各种因素，包括税收因素与非税收因素，统筹局部与整体利益的关系，不只看个别税收负担的高低，而是应该着眼与整体税负水平，综合考虑内外大环境的变化、经济发展的走势以及国家政策的变动、税收法规的变化等等各方面。税务筹划应遵循成本利润的原则，不受税收角度考虑问题的局限，从整体上增加企业的预期利润，筹划方案才是合理可行的，否则得不偿失。从长期来看，税务筹划是企业财务管理的重要内容，是总体战略的重要组成部分，它要符合并服务于企业中长期的发展目标。同时，税务筹划不是简单的税负叠加，而是还应该认识到货币的时间价值，一个只能降低当前税负却有可能增加以后税负的筹划方案也是不可行的，这就需要税务筹划人员把货币的时间价值考虑到评估方案之中，把不同筹划方案、同一筹划方案的不同时期税收负担折算成现实可估量的价值来衡量。
（四）树立风险意识，加强风险防范
在当前这样一个经济环境错综复杂的情况之中，我国的税收制度还有待健全与完善，税收政策也在频繁的发生变化，并且在具体的企业工作中也存在很多人为不能左右的事件，这些不稳定因素都会给税务筹划工作带来困难，既定的实施方案可能无法朝着预定的目标顺利实现。因此，财务人员在税务筹划之中就会存在风险，这是与经济、政策及自身的活动都有密切的关联，尤其是那些针对长期目标所筹划的方案，其存在的风险更大。因此，在企业税务筹划中，需要衡量具体方案的可行性，对筹划方案做出及时更正，尽可能地降低潜在风险，实现最大化收益。
（五）提高税务筹划意识，要提高有关人员的素质
公司税务筹划方案的质量直接取决于本公司税务人员的能力，一个公司的员工素质不够高，那其制定的方案水平也不会好。所以，公司要定期对相关的财务工作人员进行专业培训，使其了解现在形势的变化，提高个人的税务筹划水平，从而全面提高税务筹划工作质量。另一方面，税务筹划工作的实施效果还取决于具体的执行人员，在具体方案的实施过程中只有各相关部门协调配合才能获得既定效果，反之，就无法执行。因此，相关部门的税务意识及执行力度也要进行相关的培训，树立正确的税务筹划意识，把握重要的工作技巧，在日常管理中提高具体方案的执行力度，在过程中降低企业的成本，取得税后最大利润。
2. 企业集团财务战略管理方案或解决措施
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法
摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。
关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”
随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
3. 关于成立公司的策划书(2)
为进一步理顺和强化集团资产营运和投融资管理，做大做强投融资平台，提升投融资能力和资本运作水平，更好地实施“再造一个集团”的发展战略，特就组建******投资控股有限公司(以下简称“投资公司”)提出以下方案。
一、组建目的与要求
以打造统一、规范、高效的投融资平台为目的，以项目的战略投资和有效实施为重点，以整合资源、资本运营为手段，全面提升投融资能力和水平，不断挖掘、孵化和培育优良的投资项目，实现投资收益，有效利用资产，并为上市公司提供持续成长动力和保证绝对控股地位，实现集团持续、快速、健康发展。
二、组建方式
根据集团及各直属企业实际，拟采取“整体谋划、分步实施、规范运作、稳步推进”方式组建。
(一)先行现金注册
为确保投资公司能在短时间内完成组建并投入运营，拟由集团直接以现金出资注册成立投资公司，注册资本2亿元。
(二)对有效资产的评估及分步划转
首先，开展专业评估与咨询。在投资公司注册成立之后，集团聘请会计师事务所和专业咨询机构，组织对集团内的各类资产的质量和赢利能力进行评估，对资产的有效使用模式以及投资公司未来的发展提供战略性咨询意见。其次，合理分步划转资产。根据专业评估意见和咨询建议，综合考虑有利于投资公司扩大资产规模和提高资产质量，增强投融资能力，且不降低投资公司未来净资产收益率的原则，集团根据需要，逐步将符合注入投资公司的有效资产，以现值或评估增值的方式，通过股权划转合理注入投资公司。
(三)开展股权投融资
根据投资公司发展需要，利用集团持有的相关股权依法进行投融资活动。
(四)项目资本金分步投入
1.项目融资的配套资金;
2.为扶持投资公司做大做强，集团将每年的利润分红包括投资公司应上缴收益，在留足自用部分之后，其余作为集团对投资公司的再投资。
三、公司名称、性质、经营范围和发展定位
(一)公司名称*******投资控股有限公司
(二)公司性质投资公司系集团公司出资设立的全资子公司，为一人有限责任公司，具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。
(三)经营范围对各类行业的投资以及资产管理;资本运营;资产受托管理;房地产开发及经营;房产租赁、物业管理;国内外贸易。
(四)发展定位突出围绕文化产业投资、文化地产投资和股权投资“三大重点”，着力打造战略投资平台、新兴文化产业项目孵化平台、重大项目投融资平台、资产资源整合监管平台“四大平台”，通过持续、稳健、创新发展，努力实现资产的保值增值和资本的快速扩张，力争到20XX年末，投资公司发展成为总资产达到50亿元、净资产达到25亿元、年收入达到30亿元、年利润达到3亿元，集融资、投资、建设、营运及管理现代化、投资多元化、发展集约化，具有较强竞争力和可持续发展能力的法人主体，成为“再造一个集团”的主力军。
四、职能界定
(一)出版集团集团作为出资人，对投资公司行使以下权利：
1.审议批准投资公司的发展规划和年度投资计划;
2.审议批准投资公司的重大融资、重大投资、大宗资产处置和重大资产损失核销等事项;
3.审议批准投资公司的注册资本增减及项目资本金的投入;
4.按照干部管理权限和有关程序，任免和管理投资公司的董事长、总经理、副总经理和财务总监;审核批准投资公司和内设机构正职和全资子公司法人代表;备案管理投资公司控股、参股企业的主要高管;
5.审核投资公司的薪酬方案;
6.决定投资公司经营班子绩效考核及奖惩;
7.统一管理投资公司的党群、纪检监察工作;
8.法律、法规和公司章程规定的其他权利。
(二)投资公司投资公司对集团负责，在集团党委的统一领导下，按照法律、法规规定并在集团授权范围内履行以下职责：
1.根据集团总体发展战略和相关要求，制定并组织实施公司发展战略规划以及年度投资计划，执行集团的相关规定、决定，完成集团下达的各类经营管理目标和其他工作任务;
2.负责对授权范围内的资产依法经营管理，承担保值增值责任，决定授权范围内的投资、资本运营及融资方案，制定公司各项管理制度;
3.组织实施投资公司其他人员的绩效考核及奖惩;
44.依照有关规定程序，执行集团党委研究决定的干部任免事项，并抓好投资公司其他人员的组织管理;
5.法律、法规规定和集团授权的其他职权。
五、组织架构
(一)法人治理结构根据《中华人民共和国公司法》等有关规定，建立和完善法人治理结构。
1.公司不设董事会，设董事长1名，为公司法定代表人。
2.公司不设监事会，由集团委派监事1名。
3.公司经营班子设总经理1名，副总经理3名，财务总监1名。
(二)内设机构按照“精简、务实、高效”的原则设置内设机构和配备人员。公司内设投资发展部、财务审计部、合规与风险管理部、项目管理部和综合管理部5个部门。
1.投资发展部
主要职责：负责公司经营发展战略和项目管理策略的研究，收集、分析国家宏观经济政策和相关产业发展趋势信息，编制公司发展规划和年度投资计划;制订投资管理制度和业务流程;收集项目投资信息，与有关单位建立信息交流渠道，开展投资机会评估论证与项目策划工作，进行项目储备;负责公司对外投资合作项目的商务洽谈、前期调研论证、可行性分析、方案设计，为公司决策提供参考;协助项目管理部对已完成投资的项目进行登记、管理，跟踪和了解掌握公司投资项目的进展情况，研究提出对投资项目实行兼并、收购、重组、置换、中止等处置方案;负责公司的资金管理、资本运作，综合分析公司资产状况和资本市场情况，对资产结构提出调整规划建议和改进措施;负责公司兼并、收购、重组等项目方案设计和实施;负责股权管理，开展上市公司股权的增持、减持、转让、回购、质押等业务，参与证券市场的定向增发等证券投资;承办上级交办的其他事项。
人员配备：设主任1名，主办人员3—5名。
2.财务审计部
主要职责：负责制定公司会计政策及财务管理规章制度;负责公司财务预算、会计核算、清产核资、资产评估和税务规划统筹等工作;对公司业务的资本债务结构、绩效及与战略目的实现程度进行跟踪评估，建立国有资产保值增值的指标体系、经营目标考核指标体系，对公司经济运行情况进行分析、预测、预警及提出改进措施;研究新型的融资方式和融资渠道，合理配置融资抵押、担保资源，平衡融资结构，降低融资成本和资金风险，制定并实施融资计划和方案，保证公司发展和项目建设的资金需要;负责公司内部财务审计工作，参与经营业绩考核工作;承办上级交办的其他事项。人员配备：设主任1名，主办人员3—5名。
3.合规与风险管理部
主要职责：负责建立公司全面风险管理及内控管理体系，制订风险管理及内控管理规划、管理流程和规章制度;负责对公司信用风险、市场风险、操作风险和合规性风险的管理工作，出具各类风险管理报告;组织实施对投融资项目的全过程风险预测与监控，及时提出风险防范和控制措施;负责处理公司相关法律事务，审核公司各项经济合同、协议文本工作，监督和审查合作对象的资质、资信和偿还能力;承办上级交办的其他事项。人员配备：设主任1名，主办人员2—3名。
4.项目管理部：
主要职责：负责组织对公司投资项目的实施管理工作，包括参与各拟开发项目的可行性研究和投资测算，负责项目部的组建，提出项目管理人员选聘意见;负责对公司投资项目实施全过程、全面管理，做好项目建设期工程造价、工程质量、工程进度、招投标等基建管理工作，组织概、预、决算审核管理，加强项目资金使用以及成本管理，协调解决实施过程中的重大问题，审定工程变更事项，组织管理对完工项目的验收、移交工作;负责资产的对外招商合作、租赁出售、物业管理等经营管理工作;负责联系公司控股、参股企业;负责制定和考核公司投资项目的年度运营目标;承办上级交办的其他事项。人员配备：设主任1名，主办人员3—5名。
5.综合事务部
主要职责：负责公司日常事务、内外联系、综合协调工作;负责公文处理、机要保密、文秘信息、会议组织、督办落实等工作;负责人事管理、薪酬福利、绩效考核等工作;承办上级交办的其他事项。人员配备：设主任1名，主办人员2—3名。
(三)子公司
投资公司下设两个子公司。
1.房地产开发有限公司。将集团直属房地产开发类企业整合为一家具有独立法人资格，自主经营、独立核算、自负盈亏的房地产开发有限公司，负责投资公司投资的地产类项目的开发建设。通过整合，将有效解决目前单个项目运作下的资源闲置、浪费问题，最大限度地发挥资源一体化整合优势与管理协同优势，包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享优势、管理协同优势以及通过上述资源优势而生成的整体竞争优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性;有利于进一步强化对项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等方面的管控，降低开发建设以及管理成本;有利于进行统一的房地产品牌塑造，集中打造品牌优势，形成规模效益。此外，通过项目公司运作方式，便于进行包装、分拆上市。
2.资产经营有限公司。将集团直属资产经营类企业整合为一家具有独立法人资格，自主经营、独立核算、自负盈亏的资产经营有限公司，负责现有以及今后商业资产的经营管理。通过整合，在同样实现资源一体化整合优势与管理协同优势，降低管理成本的同时，有利于加强和提高专业化经营能力和水平;有利于统筹存量土地、房产资源，剥离非核心业务、处理不良资产、重组优质资产，提高资产的运营质量和效率;有利于提升信贷规模和信用等级，为投融资业务打下坚实基础;有利于形成一条龙的产业格局和打造自己的品牌。
六、规范建立相关工作机制
(一)建立科学有效的投融资运行机制
进一步优化资产结构，盘活存量、提升质量、做大增量，积极探索资源资产化、资产资本化、资本证券化的多种实现形式，尽快形成持续、稳定的盈利模式，降低负债水平，增加现金流，夯实融资基础。深度开展银企合作，用好用活金融政策，争取信用评级、银团贷款、融资授信等支持，扩大信贷融资规模。以项目建设为纽带，多方开辟投融资渠道，建立与证券、信托和各类投资机构的长期稳定合作机制，为产业投资和项目建设提供资金保障，真正形成“要让项目等资金，不让资金等项目”的融资发展良性格局，真正形成“融资—投资—再融资—再投资”并适时退出的良性循环、滚动发展的投融资运行机制。
(二)建立严格有效的财务管理机制
建立统一的财务管理制度、完善的财务管理体系和严格的内部审计制度，加强对公司的资金资产管理和财务监督，加强对下属企业的财务监督与审计，确保资产与负债的平衡，企业现金流的平衡，投入与产出的平衡，降低债务风险，形成行之有效的内控体系。
(三)建立灵活有效的选人用人机制
适应现代企业制度要求，进一步加快建立市场化选人用人机制，全员推行劳动合同制。严格按照公开、平等、竞争的原则，内部选才以竞争上岗为主，外部选才以公开招聘或直接委托人才中介机构“猎取”，通过全面考核、竞争择优上岗。健全聘任制、任期制和经营目标责任制，强化对绩效考核和考核结果的运用，岗位能上能下、员工能进能出，在公司树立“无为则无位”的危机意识，最大限度地激发干部员工的进取精神和创业激情。
(四)建立合理有效的激励约束机制
遵循市场价值规律，全面建立以岗位绩效工资制为主体，协议工资、项目工资、“基薪+效益提成”等相结合的薪酬分配制度，薪酬能高能低。构建多元化激励体系，建立健全经营者风险抵押金制度，探索短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合的形式，重视员工福利保障，重奖对贡献突出、效益显著的员工，实行差别化激励，引导公司员工争创一流业绩。
(五)建立安全有效的风险防范机制
建立完善公司投融风险及效益评估体系，一切投融资项目必须经过严格的内外部可行性研究论证。建立和完善科学的决策机制和内部运作机制，严格履行规定的决策程序，涉及公司重大产(股)权变动、投融资活动、对外担保等事项，必须按规定报集团核准后实施。建立定期报告制度，公司的重大投融资事项、资金运作和财务运行等方面情况，应每月向集团报告。