绩效管理培训设计方案

1. 如何制定教育培训行业的绩效方案

01正确的认识绩效考核

绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

02绩效考核是技术问题

很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。

03绩效考核是关于人的问题

绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

04绩效考核选择正确的模式

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！

05文化与价值观

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。

2. 如何设计企业培训公司的绩效管理体系谢谢

哈哈，这个问题问的有意思，既然是培训公司，这方面应该比其他人懂呀，我是在企业工作的，干脆，咱来次反销售吧，我去给你们讲讲！

3. 绩效管理培训写一个培训方案

一份专业抄的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。

4. 绩效管理培训课件

李见明：绩效管理内训课件
绩效管理内训课程大纲：

导言：绩效管理的三大难题

第一单元 企业发展与绩效管理

有与无在财务状况方面的差异

绩效与绩效管理

绩效管理的目的

实施绩效管理的意义

为什么人们回避绩效管理?

绩效考核与绩效管理的区别

现存绩效管理的八大误区

第二单元 影响绩效的因素

影响员工绩效的因素

因素一：企业目标

因素二：企业组织

因素三：工作流程

因素四：工作职责

因素五：工作能力

因素六：工作态度

因素七:企业核心价值观

第三单元 绩效管理体系与程序

绩效管理体系设计理念

成功的绩效管理体系模式

绩效管理流程一：目标共识

绩效管理流程二：明确个人角色

绩效管理流程三：反馈与指导

绩效管理流程四：年中/年末评估

动态绩效管理流程

绩效管理循环

绩效管理体系中角色的分配

绩效评估与管理成功的关键

第四单元 经营目标分解

企业战略管理框架

构造平衡计分卡

平衡计分卡——目标和指标

财务方面

客户方面

内部流程方面

企业能力方面

平衡计分卡的思考路径

第五单元 关键绩效指标体系构建

指标:实施战略与回报的关键

绩效指标设定的基本原则

关键绩效指标的类型

建立KPI的依据

深入探讨职位职责KPI制定

考核指标的可操作性

第六单元 绩效标准与指标权重

绩效指标与绩效标准的差异

衡量标准

衡量标准-注意事项

基本标准——最关键

卓越标准

谁来制定标准

权重——为什么要使用权重

权重——具体方法是什么

第七单元 绩效计划

什么是绩效计划

绩效合约的目的

绩效合约的关键：绩效目标

不同层次的绩效目标

定量目标与定性目标的关联性

如何设定绩效目标

制定“聪明的”目标

练习：哪些是“聪明” 目标?

绩效目标与发展目标

为什么要制定发展目标

制定发展目标的程序

有关发展计划的建议

角色扮演

第八单元 组织实施

考评方式、频率

管理者在绩效实施阶段的工作

关键：日常的反馈与指导

反馈的类型

提供具体的反馈的方法

积极聆听

指导程序的五个步骤

角色扮演

第九单元 绩效考核与反馈面谈

组建考评机构，确定主考人员

考核客观性：定性与定量评估

公平性：业绩评估结果分布

对绩效表现进行跟踪

绩效打分

打分注意事项

为什么打分不一致?

误差

评估打分过程中的常见问题

绩效管理的点睛之笔：结果反馈

与员工讨论反馈

与不同种类员工沟通的要点

第十单元 绩效结果的应用与改进

绩效结果的比较分析

绩效结果应用的三种模式

业绩、能力、态度在绩效考评中的意义

制定绩效改进计划的程序

目标偏差分析——鱼骨刺法

确定绩效改进的方法

绩效改进

5. 绩效考核与薪酬设计方案与培训课程，或推荐相关的培训机构。谢谢！

您可以关注一下中公教育旗下的中公考职业。这是一个致力于人力资源管理方面的项目，已经成立16年了。

6. 绩效管理如何培训

伯特认为抄，绩效管理的核心工作袭离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：
1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；
2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；
3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；
希望对您有帮助，欢迎多多交流

7. 培训策划活动怎么写绩效考核方案

首先绩效考试是一种手段，不是目的。培训的目的是要员工能应用，甚至能发挥 创新。内所以我建议从培训容目的入手写绩效考核方案。具体来说，比如可以有培训内容在实际工作中的应用，一项加N分，效果好的可以多加分。再比如从思维上有什么收获，讲的好的也可以加分。我的心得：其实优秀的员工比较讨厌华而不实的绩效考核，他们比较看重时间成本，愿意把时间放在他们认为更重要的事上。

8. 公司绩效管理的公司绩效管理设计理念

华康效率复手册从公司绩效管理的制绩效目的为设计理念的中心基础，为员工工作岗位的工作行为情况和工
作结果的信息有了较好的传递和彰显。华康效率手册不等同于其他普通记事本，它具有心态检视、目标规划管理、行动执行力、时间管理方面的功能，当员工以作者的身份记录完成它时，企管部的检查工作可以从中清晰地了解到员工的一定时期内思想、技能、业务情况，并可以做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据；华康效率手册着重思想、行动、成果的一致性，以最短的时间实现已规划好的目标，从而提高员工的积极性和创造性，进而提高员工的工作效率；通过对照华康效率手册的记录完成情况，也能正确评估出员工的工作绩效和德才表现，从而为实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据；同时也为公司绩效管理工作准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况，不断优化员工队伍。

9. 如何设计绩效考核指标体系培训

绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库

企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。

BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。

三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率
•优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构
•加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任）

德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。

战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常

指标分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；

希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流