培训需求方案制定

『壹』 如何制定企业培训计划方案

著名企管专家谭小芳老师建议您可以按照组织架构来进行。分三个层面来进行:基层、中层、高层。具体的就是定时间，安排人数、经费预算等。

『贰』 如何制定员工培训计划

企业来员工培训，作为直接提高自经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
完善的培训计划是进行员工培训的有力保障，培训计划的制订在员工培训与开发管理体系中极为重要。本资料讲对员工培训计划的制订作详细说明。
此资料的主要内部包括：
一、长期计划与短期计划相结合
1.长期计划
2.短期计划
二、培训准备工作的几个要点
1.明确培训的负责人及负责单位
2.确定培训的目标和内容
3.根据目标选择培训方式
4.选择学员和教师
5.制定培训计划表
6.提前预算企业培训费用
三、培训需求分析的4个模型
1.培训需求差距模型
2.培训需求评估模型
3.前瞻性培训需求分析模型4.基于绩效咨询的培训需求模型

『叁』 培训计划的制定

1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。
职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。
2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等）。
五、制定培训计划的步骤
第一步、确认培训与人力发展预算。
制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。
第二步、分析员工评价数据。
公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。
第三步、制订课程需求单。
根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。
第四步、修订符合预算的清单。
经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。
第五步、确定培训的供应方。
当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。
第六步、制订和分发开课时间表。
人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。
第七步、为培训安排后勤保障。
培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。
第八步、安排课程对应的参训人员。
即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。
第九步、分析课后评估，并据此采取行动。
我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

『肆』 如何确定企业培训需求

我一位做培训的朋友说过，他把60%的精力用于培训需求研究。这是一位“打单”高手，高就高在能够挠在客户的痒处，通过分析来吊客户的胃口。
那么，什么是客户培训需求分析呢？它是指在与客户的沟通当中通过“望、闻、问、切”等手段，挖掘和整理客户信息，通过发问来引导客户思路，与客户共同领悟企业管理问题点。以点到面，建立问题主线，进而形成问题体系。这也是我在“标杆管理思维与对标管理”课程中必讲的“谱系图思维法”。关于谱系图思维方式在本文中不作介绍，那是高阶层销售人员应该运用的方法，这里还是来谈谈培训需求分析应该考虑企业哪些方面的因素吧——战略思维
没有战略的眼光，多数工作都将失败。成功的企业培训必须牢牢围绕企业战略系统进行，培训不仅本身是一个系统，还应该是企业战略下的一个子系统。只有在明确和理解企业战略，至少是企业短期目标的基础上，才能安排符合客户需要的培训课程，制定出符合实际的培训方案。所以，如果你得知你的客户还没有明确的企业发展战略时，最好给他们安排哪怕是一天的战略课。
当然，从中国现行的企业管理机制上看，很多学院派理论家们指导的企业战略往往脱离实际，原因很简单，因为他们缺乏企业高层管理实践，缺乏实际操作经验和体会的积淀。如果是在这种情况下产生的企业战略，有还不如没有。所以，企业培训不如考虑先来一场现场研讨的咨询式培训课，当场见效！成本考虑
国际一流公司的培训总预算一般占上一年工资总额的5%，最高者达7%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至在0.1%以下。这样问题就看出来了，想成为一流企业，却没有一流的人员、一流的技能。这就好比中国传统以来的坐商思维，等着钱从天上掉下来。中国历史上出了张骞、郑和，这是典型的出行思维，可是大家想想看，他们的出访都是出于政治目的。而近代西方发达国家的出行思维是为的经济利益，经济的圈地、财富的扩张，这是真正为经济利益投入。
目前的借口是中国企业资金都是非常紧张的，可是哪个企业不缺钱呢？当然，现实不可回避，企业的思维通过培训慢慢去改，目前我们作为咨询机构要多为企业的成本考虑。如果是年度培训计划的预算，照着客户工资总额的1-3%这个范围，再砍砍价，应该差不多了。而且，在依据客户的意见基础上，课程安排采用“名师核心课+标准课”的搭配形式，合理安排比例，成本也可以相对降低。
“名师”指的是谁？余世维吗？呵呵，企业一般也请不起，建议买他的光盘看看吧。这里指的“名师”是在培训行业内颇有建树的培训师，他的课程被广为认可。也不是指某些有大学头衔的教授，而是有能力结合企业实际、现场解决问题的老师。这样的老师通常主打自己的几套核心课。请记住一个关键点：它们是该老师的心血，没有一个名师会在这种课程上不负责，砸自己的牌子的，因此效果是可以相信的。比如本人把“标杆管理”系列课程作为自己的核心课，讲课时有丝毫的不理想我都会很难受，赶快想办法改进。
那么“标准课”呢？一般有实力的培训公司都会有几套成体系的核心课，老师水平可能很一般，但内容是很好的，是经过团队研发的。通常价格也相对低，课程也是“走量”嘛。培训销售人员应注意多收集各培训公司的这类课程，它往往成为比较稳定的利润来源。工作分析
对客户的工作、管理手段要有比较全面的分析。它是指分析客户企业工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求。培训销售人员的手中应该有全套的各类岗位职责说明书和任职素质要求，可以通过它们和客户沟通，对照客户的不足。这也是我在“标杆管理”系列课程之一的“岗位对标与创标”课程中强调的方法。
进行工作分析的目的是对客户有关工作活动进行详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技能和素养。这样看来培训销售人员是应该补充人力资源管理知识的。熟知这些问题就可以知道客户的需求是知识培训、技能培训、还是素质培训，再相应的安排课程就可以了。文化感悟
文化在这里指的是企业文化，简单的说也就是企业及其他组织的工作氛围、人文环境。培训文化氛围是指在组织内存在的，全部有可能影响培训效果的因素，包括价值观差异、人际关系状况、部门协调能力、人员心态、制度压力合理性、领导艺术、管理技术等等诸多问题。一个组织没有学习型的文化氛围，你该怎么确定其需求？以绩效为导向的企业文化，你该如何知道他们需求什么？我敢说：不了解文化，你将一事无成！
企业文化相当于“企业政治”，这世界高手太多，没有政治头脑的人经常是死都不知道怎么死的。任何管理的背后都是文化，企业文化课是企业中高层必修课，可惜的是中国许多的企业文化师不知道什么是企业文化，即便知道一些也是只“文”不“化”。文化是需要战略理解的，说起来就长了，不想在此长篇大论。留个伏笔，卖卖关子，需要的，私下沟通。
目前几乎所有的大型国有企业都将推进企业文化建设，不推就要出问题，因为什么就不说了。民营企业主要需要的是“企业绩效文化”，目前这类课程本人也在研发，还真是有难度呢。目前市面上的文化类课程通常类似于“标准化课程”，但文化是量体裁衣的，客户企业是需要真正理解文化的老师，就是能够做现场诊断、咨询式培训的老师，一次培训就可以产生效果，结合本企业指出方向。所以文化课的老师是不能选错的，一堂课会影响整个培训项目效果。

『伍』 如何制定企业培训计划

第一步、确认培训与人力发展预算。 制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的建议书，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。第二步、分析员工评价数据。 公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于谁还需要培训什么的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。第三步、制订课程需求单。 根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。第四步、修订符合预算的清单。 经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。第五步、确定培训的供应方 。当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的外来的和尚好念经。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。第六步、制订和分发开课时间表 。人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。第七步、为那些培训安排后勤保障 。培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。第八步、安排课程对应的参训人员 。即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。 第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

『陆』 培训计划方案一般包括哪些部分

培训计划方案一般包括八部分：

1、进行培训需求分析

2、工作岗位说明

3、工作任务分析

4、培训内容排序

5、描述培训目标

6、设计培训内容

7、设计培训方法

8、设计评估标准

『柒』 如何建立培训体系与制定年度培训计划

一、制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：
（一）掌握真实需求并能描述需求的来源
所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

（二）年度培训的目标要清晰
所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

（三）编写一份高质量的年度培训计划书
为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
1.培训需求调查
2.年度培训计划的制订
3.年度培训计划的组织
4.培训总结
5.培训效果评估

二、制定年度培训计划的五个步骤
（一）找准需求
1.培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面：
①年度工作计划对员工的要求；
②员工为完成工作目标需要做出的提升。
通过对以上两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。
2.可以设计这样几个维度：
① 知识
② 技能
③ 态度
在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划

（二）遴选需求
当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

（三）落实课程
根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。
1.培训方式有以下几种：
（1）选择内训或外出参加公开课方式；
（2）通过集中讨论与自学相结合的方式
（3）部门经理负责对下属提供学习和管理的机会

2.培训人员层次
（1）中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力

（2）新员工岗前培训
①一级培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训；
②二级培训
新员工分配到所在各单位进行二级培训
③三级培训
新员工分配到所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。

（四）制定预算
根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括:
1. 讲师费
2. 教材费
3. 差旅费
4. 场地费
5. 器材费
6. 茶水餐饮费等等.
一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

（五）编写培训计划
在以上工作的基础上编写年度培训计划，做好年度培训计划的审批与管理
1. 年度培训计划的审批
年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。

2. 年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业应尽可能采用有效的防范措施降低培训的风险。企业的防范措施主要有以下几个方面：
（1）依法建立劳动、培训关系；
（2）建立有效的激励机制；
（3）鼓励自学、加大职位培训力度；
（4）完善培训制度，提高培训质量；
（5）运用法律手段保护公司专利技术等，

3. 组建项目管理小组
（1）确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。
（2）要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。
（3）项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。

4. 编制各类表格
《培训课程征询意见调查表》
为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先编制《培训课程征询意见调查表》下发到二级和三级下属机构，力求做到精准培训。
《课程签到表》
做好课程培训跟踪的第一记录。

编制具体的培训计划
支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。