培训指标考核方案

Ⅰ 求问如何建立培训考核指标

0推荐据一项调查分析显示，影响培训效果的主要因素有以下五个：培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛（见图），这些因素囊括了培训工作前后的各项内容，对培训效果有决定性的影响。培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上，综合这几个方面展开。受训意愿培训环境教师水平学习气氛培训前的准备培训效果
一、培训环境培训环境，简单地讲就是指培训工作的硬件和软件配置，包括教学设备、教室的设置与布局以及教室的自然环境等等。培训环境这个因素相对于影响培训效果的其他因素而言，是一种“固定”因素，一旦形成就不太容易改变或者改变的成本较高。因而，这个指标更适宜企业考察长期培训效果时使用。虽然培训环境对培训效果非常重要，但是考虑到企业集团中的大多数子公司的培训环境不会有太大的差别，而且还可能集中办公，培训设施可以“共享”使用或相互借用，因而，培训环境这个因素在企业集团的月度培训考核体系中暂不考虑。但考察企业长期培训的效果，培训环境依然是一个非常重要的因素。二、受训意愿受训意愿是指在培训工作中，受训人必须要有接受本次培训的意愿。强制安排的培训将很难达到理想的培训效果。对于培训意愿的考核可能从以下三个层次进行：（一）培训需求分析，考核切入点：培训需求调查率培训需求调查率指对本单位员工定期进行培训需求调查，接受调查人数占总人数的比率。需求调查一般要求见证性资料齐全（如培训需求调查表、问卷调查、面谈沟通的记录等），以备考核。在实际操作中，培训需求调查率一般要求达到一定的比例。对于培训体系较为健全的单位，需求调查对象可以以部门为单位进行，但调查率必须达到100%。应该注意的是，在培训需求调查中往往会出现个人培训需求与企业的培训规划不一致，甚至是相背离的现象。所以，培训需求调查应该面对两个群体，一方面是企业员工，以调查他们个人的想法和培训计划，乃至个人的职业生涯设计；另一方面还要从企业的业务角度出发，通过对部门主管的调查，确定企业发展规划框架下的培训需求。只有综合这两方面的需求，才能平衡个人与企业在培训规划上的利益，做出合理的安排，片面地考虑一方面的利益，不会达到应有的效果。（二）培训课题开发，考核切入点：课题开发数量培训课题开发，指通过培训需求调查、现场跟踪写实的记录等方式，总结员工在工作中的薄弱环节，从而找出培训切入点，并通过策划进而组织实施的培训课题。一般而言，完整的培训课题包括：学员需求工工作中的薄弱环节、培训内容、时间、地点、培训对象、教师、培训方式、考查方式、每个培训时间段的培训内容及案例等等，开发培训课题是一项长期的工作，需要人力资源部的认真观察和分析，因此，在短期考核中可以适当降低标准，各企业可以结合自己的实际情况制定相应的考核办法。针对“开发培训课题”一项进行的考核，目的只在于督促下属企业或单位能够积极地从工作中寻找 差距，因此，对于发现具有很大共性的培训需求，适合跨单位或在全集团公司范围进行的培训课题，并提交总公司人力资源部组织实施的，在考核中应该给予鼓励。（三）培训计划，考核切入点：培训计划的及时、完整、准确培训计划一般要求清晰、明确、完整，其基本要素应包括：培训需求分析、培训内容、培训对象、培训教师、培训方式、考核方式以及时间地点安排、初步预算等内容。该项考核内容主要检查的是各单位培训工作能否有计划、有步骤地开展。虽然好的培训计划并不代表一定有好的培训效果，但是没有计划的培训一定不会有好的效果。培训计划只是各单位在一定时间内对培训的安排，不表示一定要完全按照这个计划衽，但是培训计划与培训实施之间的差距也不能太大，要防止为了敷衍工作而随意制定计划的现象。三、培训前的准备和教师水平认证培训前的准备对培训效果的影响非常大，充分的准备可以更有产的达到培训的目的，因而也不能忽视在这方面的考核。考核的主要内容有以下两个方面：（一）培训资料，考核切入点：培训教材培训教材是指培训时供员工使用的教材或教案或培训教学大纲，可以是纸介或电子版的。要求每次培训有必要的教材，一方面可以使受训者提前了解培训的内容或体系，另一方面也是为了满足他们后续学习的需要。（二）教师资格，考核切入点：资格认证严格地讲，教师水平的认证应该属于培训前的准备，考虑到这个因素在培训工作中的地位十分突出，故而将其单独列出。教师资格认证指对培训人的培训能力和培训知识结构的审查。企业集团可以根据企业的实际情况考虑建立一套“教师资格认证方案”，对试图在本企业内部进行培训的教师的职称、职位、工作年限、专业等等做出明确的规定，使得资格认证有章可循。建议有条件的企业建立“培训教师一览表”，进行备案管理，并对有资格的教师颁发任课证书。在培训教师选拔方面，除了面向各类高等院校之外，还要注意充分利用企业现有的人力资源，不要将目光仅仅放在企业之外。其实能弄虚作假正结合企业实际来进行培训的教师还是那些来自于本企业的高素质人才，尽管在理论性上可能有所欠缺，但实用性更佳，更能切中问题的要害。最后强调一点，尽管培训前的准备工作十分重要，但是针对它的考核应该有一定的灵活性，在一定程度上可以视培训的实际情况而定，对于某些现场即时培训或者启发讨论式的培训，因为对时间的要求比较紧迫，可以适当降低标准，甚至不考核这一方面。四、培训的实施培训的初稿过程在培训考核中其实只是一种监控，只要培训需求分析和准备工作能够做好，培训的实施只是顺理成章的一步，但是这一步包含的内容却是整个培训工作中的实质环节。对培训实施过程的考核可以从以下三个方面进行：（一）培训人次，考核切入点：人均受训次数人均受训次数是指员工接受培训的总人次数与员工总人数的比，具体可以包括两项内容：1、月平均培训人次，即各单位当月接受培训的平均人次；2、逐月累计平均培训人次。（二）培训时间，考核切入点：人均受训时间人均受训时间是指员工接受培训的总时数与员工总人数的比，具体也可以包括两项内容：1、月平均受训时间，即各单位每人当月接爱培训时间；2、逐月累计平均爱训时间（如：8小时）（三）培训普及程度，考核切入点：培训普及率培训普及率是指接受培训的员工人数占员工总人数的比率。企业可以根据自己的经营特点，以月或季度为单位进行量化考核，规定培训普及率不低于某一个标准。以上对培训人次、时间、普及率的考核必须要综合使用，这是为了保证培训工作在时间、空间、群体上的平衡，这种平衡对于企业培训工作的稳定以及企业的长远发展是至关重要的。任何一方面的失衡，都有可能影响培训效果，甚至影响员工队伍的稳定。五、学习气氛与培训效果学习气氛相对于影响培训效果的其他因素而言，它是一个“软条件”，是培训中最无法量化考核的因素，但是它对培训效果的影响却远超过其他因素。一个不好的学习气氛几乎可以否定此前为培训所须知的所有工作，因此，尽管考核有难度，但仍必须给予它充分的关注。在实际操作中，可以考虑借助于考核培训的其他内容来观察各单位的培训气氛。我们认为可以从下几个方面进行替代：（一）培训结果检查，考核切入点：培训后续调查和工作检查培训后续调查是指培训结束后，培训组织者就该次培训的效果或者认同性在受训者之间进行抽样调查，其中，受调查者占整个受训总人数的比率即为培训后续调查率。这个指标在实际应用中应该掌握“适中”的原则，调查率太高可能会浪费时间和精力，太低又不能反映本次培训的实际情况。工作检查是要求培训内容能应用到实际工作中，并取得一定的效果，如各种生产指标或考核的进步等等。这个内容其实不需要人力资源部花费太多的精力去完成，借用生产部门或财务部门的一些统计指标就可以说明问题。培训结果检查其实是对培训效果 的一种跟踪，通过这种跟踪，不仅能检验各单位的学习气氛，还能够为今后的培训提供有价值的借鉴。（二）培训案例提报，考核切入点：案例提报数量培训案例是指在培训工作中发现并总结的成功（或者是失败的）的工作经历或方法等，对今后的工作具有教育启发（或者警示）的意义。培训案例一般要求具有一定的代表性和鲜明的主题，特别是来自来单位的案例，更能反映出在本企业的企业文化下的一些生产经营现状，相对于那些来自国外跨国公司的案例而言，尽管不够经典，但对本企业的员工却更具有教育意义和说服力。总结自己的案例应该是培训工作中的一个重要的内容。但是总结案例并不是一朝一夕的事情，除了要求一个良好的学习气氛之外，还需要对工作过程的仔细观察和认真总结，因此，尽管可以作为考察学习气氛的替代指标之一，但不适于作为短期考核指标。考核中，对于能够提报培训案例的单位，特别是能提报对全集团具有启发意义 案例的单位，应予以鼓励。六、其他事项（一）培训记录，考核切入点：培训过程记录的详细度和准确度为了使培训工作考核，企业集团应该按照统一的格式要求各单位对培训的全过程进行记录。虽然记录只是培训工作的后续，对培训效果几乎没有什么影响，但是培训作为一项对企业有重要影响的系统性的工作，清晰、完整的记载并建立相应的记录管理体系是这项工作应有的内容。培训记录的内容至少应该包括以下几个方面：1、培训签到记录，记录到达现场接受培训的人员名单。2、培训纪要，对培训整个过种的记录，包括培训的目的、时间、地点、培训人、受训人、内容、方式以及培训效果和培训的信息反馈等内容。3、培训档案，以个人为单位建立档案，记录该员工所参加的所有培训。这个档案可以作为企业人事调动的参考。4、培训台帐，记录所有本单位发生的培训。台帐记录要以部门为单位，全面反映本部门的内部培训、外培训培训以及员工的脱产培训。培训台帐可以综合反映一个部门实际的培训状况，在结合该部门培训计划的基础上，可以作为评价部门阶段性培训工作的主要依据。（二）考核办法有了考核指标，还必须要有一套稳定的考核办法，以增加政策的稳定性。这就要把各项指标汇总成一个“培训工作检查考核操作平台”，其中把各类指标综合起来，按照百分制进行量化，增强了考核的可操作性。培训工作考核可以每月进行一次，按照“操作平台”中的标准进行考评，并按成绩排名。对培训工作不重视、不能完成培训职能、连续排名居后的单位可以给予一定的处罚。对于在当期平介过程中发现的与上期类似的重复问题，扣罚分可以在原来的标准的基础上双倍兑现，以督促各单位及时进行改进。（三）关于考核者虽然有了合理的基准，但考核的有效性还需要合格的考核者作保障。考核者要合适，并且应该要有至少两个以上的考核者共同执行，因此有必要对考核者进行训练。考核要限于考核本期的培训事实，应该保证实绩与实证的客观性。考核者如果不能按照基准考核，而是加入了自己的意志进行评判，就会发生考核误差，如以偏概全、中间化倾向、宽大化倾向等等。这些问题在考核中是应当着力避免的。摘自：中国人力资源开发2002年11期

Ⅱ 员工个人绩效考核方案5篇

【 #策划# 导语】为了确保事情或工作科学有序进行，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。以下是 整理的员工个人绩效考核方案，欢迎阅读！

1.员工个人绩效考核方案

对待新员工既要调动新员工情绪，又要让新员工更快地适应企业环境，定然要制定新员工培训方案，而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在事前就考虑清楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效的按步就班，对于人力资源更好的利用，起到一个指引规范的作用。因此，新员工培训方案无疑被寄予了更多的厚望。

新员工培训方案主要包括了咨询公司、信息公司、五酒店、策划公司、房地产公司、塑业公司等不同行业不同公司的新员工培训方案，为企业制定新员工的培训方案。

一、培训目的

1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。

2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二、培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期）

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表确认为证，职校负责抽查。

三、培训内容

1、中心（公司）岗前培训——中心准备培训材料。

主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍带携蔽新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定1名老职工带教新员工；1周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工1周的表现进行评估，给新员工下1步工作提出1些具体要求。

3、集团整体培训：集团职校负责——不定期。

分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服隐哗务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）

四、培训反馈与考核

1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训1批新员工都必须完成1套"新员工培训"表，部门→中心（公司）→集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统1发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈1次。

五、新员工培训实施

1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培蠢州训方案。

2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

3、集团内部宣传"新员工培训方案"，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训方案，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训1次，（培训内容见中心岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗位培训）；各中心（公司）可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，1般情况下，培训时间为1—3天；根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间1周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

2.员工个人绩效考核方案

一、考核目的

1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。

2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

二、考核原则

本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

三、考核形式

以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。

四、适用对象

本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

五、考核周期

基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。

六、客服人员绩效考核指标

绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。

2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。

6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。

上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

七、考核实施流程

1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。

以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

4、补充建议（待商议）。每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

八、考核申诉

为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

3.员工个人绩效考核方案

一、考核目的

1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。

2、作为年终评优的主要依据。

3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。

二、适用范围

总公司各部门、属下各分公司全体员工。

三、指导原则

1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。

2、公正、公平、公开的原则。

3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。

4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。

四、指导思想与考核方法

1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。

2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。

五、实施部门与职责

1、总裁室（总经理室）：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。

2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。

3、各部门：考核协助与执行机构。

六、考核对象

1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。

2、截止xx年xx月xx日（含）试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。

七、考核周期幅度

xx年全年（1月~12月），司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。

八、考核方式

注：九大核心才干评分：本人自评（组经理及以上人员需写明事实依据）后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0。3分。

九、考核结果应用

1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行（总监及以上级别不作AAA排行）：

1）门店基层员工（营业员店助）

2）分店防损员

3）总部防损员、司机

4）收银员

5）理货员

6）店经理

7）总部主管及以下管理人员（部门内排行）

8）组经理（不含代理组经理）

注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选；对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。

2、考核结果与年终奖的关系

根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准（基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定），总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。

注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。

十、考核工作安排

1、培训：xx月xx日10：00~12：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。

2、评分表提交时间安排：

门店：xx月xx日前提交到各区域经理（督导）处。

总部：xx月xx日前提交到各部门负责人处。

整体时间安排：xx月xx日前全部提交到人力资源部__xx处。

3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注意事项。

十一、考核说明

1、xx年xx月xx日还没转正的员工无需参加年度考核。

2、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。

4.员工个人绩效考核方案

一、目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。

二、原则

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

三、适用范围

本办法适用于本单位所属各部门员工。

四、考核细则

（一）商店店长考核评分细则

1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；

2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；

4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；

5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次；

6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次；

7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次。

（二）商店值班经理考核评分细则

1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；

2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；

3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；

4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次；

5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；

6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分。

（三）理货员考核评分细则

1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；

2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次；

3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；

4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次；

5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；

6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；

7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；

8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次。

（四）收银员考核评分细则

1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；

2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；

3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；

4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次；

5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；

6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次；

7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次。

5.员工个人绩效考核方案

一、考核对象

餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长

二、考核内容与标准

1、问题发生率（月）

（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。

（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。

计算公式：班组问题发生人（次）X100%班组当月总人数

注：班组月人均人数，取当月人数和最低人数的平均值。

（3）应达标准：10人以上的班组不超过20%（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。

2、工作落实情况（月）

餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。

3、全员销售（月）

（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。

（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20%扣1分，每超额任务20%加1分。

4、经营指标达标率（月）

（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。

（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。

5、员工满意率（季）

（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

（2）计算方法：每季度进行一次。

计算公式：员工满意项目总数%项目总数。

项目总数=参与问卷人数X项目数。

注：员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行。

（3）应达指标：员工满意率不低于85%。

（4）奖罚规则：员工满意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此类推。

6、员工流失率（年）

员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。（病退、酒店开除除外）

（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。

计算公式：班组员工流失人数%部门年平均人数

注：每月取一个人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。

（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15%（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。

（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分；每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0。5分/人（次），其他奖励红单加0。5分/人（次）。

三、考核结果（年）

每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。

Ⅲ 如何设计绩效考核指标体系培训

绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库

企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。

BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。

三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率
•优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构
•加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任）

德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。

战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常

指标分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；

希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流

Ⅳ 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定

培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：

1、效益性指标

综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:

2、效率性指标

效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。

3、风险性指标

风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。

通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。

Ⅳ 如何设定各部门在培训方面的KPI，是部门的，不是各岗位的

设定各部门在培训方面的KPI：
1、培训计划完成率 指标定义：实际培训数/计划培训数*100%；
2、培训考核达标率 指标定义：培训学员考试通过人数/ 培训人员总数*100%；
3、员工培训满意度 指标定义：员工代表对员工业务培训满意度评估的平均分；
4、员工业务培训次数 指标定义：考核期内举办的员工业务培训次数；
5、员工文化学习积极度 指标定义：考核期内员工获得国家承认高等学历人数。

Ⅵ 培训绩效的指标和评估方法有哪些

四个方面：
1、反映层面--学员、老师的问卷调查
2、学习层面--考试成绩
3、行为层面---人均培训次数、培训时间、培训费用等
4、效果层面---排除环境、正常发展速度之外的业绩提升、效率提升等。