① 三星公司为实现企业可持续发展,在人力资源管理方面做了哪些工作
“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。他认为，企业就得靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。他自己勤奋书，同时也强迫属下养成读书的习惯。他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，如果感到不满意，哪怕是总经理级的，他也严加训斥。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“ 责任经营制” 和“ 因才适
用”的原则，在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一， 三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。他常说：“我把我一生80％的时间都用在育人选贤上了。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”因此，三星董事长李健熙自上任之初就不断地在思考：5 到10 年后要靠什么发展， 为迎接未来需要及早做好哪些准备？ 因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域， 极力招揽不分国籍和领域的优秀人才， 这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5 项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行， 不止于知， 对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话， 就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他， 全权交给他。李健熙曾自信地说： “三星的首席执行官的能力或资质， 比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长份内要做的事，不就是从背后给予他们支持， 让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？ ”
吸纳天才敢用奇才
面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。三星人力资源管理的另外一个特点是善用“个性”人才。所谓个性人才就
是整体看起来不算十分优秀， 但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群， 在组织内部协调共事方面存在缺陷， 令许多企业经营者对其不喜
欢，不爱用。但三星认为，“个性”人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短， 便可担当大任。
在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27 个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级， 那就能拿到相当于年薪300﹪ 的奖金，反之，如果
被评为最末的等级， 这意味着可能一分钱都拿不到。各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。
按需培训人才
奉行“人才第一”原则的三星集团,始终坚信企业的成败取决于员工的素质。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心， 人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。公司有一套完整的培训体系，在世界500 强中，三星既以高科技著称，也以重视培训闻名。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训， 归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外，公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。公司认为自然资源是有限的， 而人力资源是无限的。
与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心。第一,明确训练对象是骨干推销员, 在公司已有13—15 年, 长期在营业部第一线工作,有一定能力,在工作中担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。第三,具体安排训练计划, 时间为三天两夜,所有参加者集体住宿, 采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO 学校”。这所学校旨在让集团所有850 名经理们接受6 个月的重新教育， 其中3 个月在韩国，3 个月在海外， 后者主要在于
强化外语学习。李健熙禁止CEO 学校的学生在国外时乘坐飞机， 他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨： 三星已经走在了人才培养的前面。
来自: 三星集团的人力资源管理特色
其他资料: 企业核心竞争力下的人力资源管理——基于三星的人力资源管理案例
三星SDS公司人力资源管理实践分析
三星成功的关键:人才第一
由韩国三星集团的壮大看人力资源管理对于提升企业核心竞争力的重要性
② 三星公司的培训计划应从哪几个方面判断培训结果
四个层次：反应层、学习层、行为层、结果层。
1、反应层，即学员反应，在员厂培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。2、学习层，即学习的效果，确定受训人员对以理、技能、仓度等培训内容的理解和学握程度。3、行为层，即行为改变，确定受训人员培调品在实现工作中行为的变化、以判断所学知识、能对实际工作的影响。4、结果层，即产生的效果，可以通过一些指标术器量、如事故车、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务。
培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评信的要标准，但在相当多的企业培训效果评估一般以停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次）培训评信报告。
③ 三星人力资源的培训与开发具有那哪些特点
一、岗前培训
特点：这种培训组织性强和规范性强，物质条件好，有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用，通常在企业开办的新员工培训班进行，主要采取课堂教学、开办客座等方法进行，但他不是与技术性强、对操作经验要求高的岗位。
二、在岗培训
特点：优点是简便易行、成本较低，不需要另外添加设备、场所，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力物力来培训，培训对象不用脱离工作岗位。缺点是：缺乏良好的组织，叫不规范，不易较快的取得效果。因此，培训一般用于涉及面广，不要求很快见效的培训任务。
三、脱产培训
特点：脱产培训的费用一般比较高，对工作影响大，因此不是和全员培训。其主要是用来培养企业里的紧缺人员，或为企业培养高层次的技术人才、管理人才，或为引进新设备、新工艺、由工厂选送员工去国外对口企业、高等院校、科研机构进修。方法一般为电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。。。
④ 中国三星电子维修工程师培训证书有什么用
1、三星拥有全球领先的技术水平，三星证书彰显了对学生学习成果的充分认可，并有助于帮助他们开创更光明的就业前景，可以从事电子手机、相机等维修工作。
2、“三星技术专家培训计划”首站在天津启动。项目中，学员们接受了实用性强、内容丰富的培训课程。其中，IT、生活家电维修课程传授了最新技术维修知识，工厂参观、团队建设、公益活动等课程开阔了学生视野，并培训了学生良好的精神品格。通过优先推荐和自主择业方式，天津校区学员全部成功就业。其中，表现突出的优秀学员还被直接推荐至北京的全国首家三星电子服务中心旗舰店工作。