1. 实施精细化管理合理化建议
推进企业精细化管理，是企业快速发展的动力，是企业可持续发展的必然要求，是我们践行“用心做事，追求卓越”核心价值观的具体工作体现。做为煤矿企业的电力先锋，我们要通过不断的创新和改进，通过不断的学习和借鉴，走出一条适合我们供电管理的道路。这是我们管理的重中之中，是要我们不断思考和去实践的。
内部市场化管理制度的建立与不断完善是我们管理模式的一次重大变革，通过管理机制的建立，绩效管理的制度和方法的推行，大多数职工已经认识到绩效管理在企业经营管理中的地位与作用。与此相伴的另外一个现象就是员工对绩效管理考核存在抵触或不信任。在思想观念上肆孙以及对绩效管理是否形式化、是否能真的取得实效，存在质疑。因此，进一步增进对绩效管理的认识和了解，并用科学的辩证的态度客观分析并总结绩效管理考核工作中存在的问题，提出有效的解决办法，是我们能够越走越好，越走越远的最有效途径。
一、明确职责，构建系统化的组织构架
首先是组建适应企业发展的组织架构，界定清晰各部门的职责，做好各部门之间良好、有效的沟通，要做好这一点，必须不断提高各科室、部门主要管理人员的思想认识境界，要有大“我”的精神和境界。其次要把各个部门的职责真正细分到各个岗位、个人。同时要重在落实和实施，确保长期有效运行。设立严谨、明确的组织构架是我们开展行之有效的工作的前提和保障，是确保各部门能尽职尽责的组织保障，避免管理无序、扯
皮、推诿、内耗的现象的发生，在管理层，不能只在口头上强调绩效管理的重要性，只是把工作随意布置给下属，各层级的管理人员也敷衍了事，没有感到真正绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求的去完成工作。针对各个岗位来说，岗位职责是不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，不能只是“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，不能起到实实在在的岗位指导的作用，没有与工作实际紧密结合细化权责提炼出合理的、量化的考核指标。用于作为工作行为的指南，从实质上来避免岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”,中看不中用的情况。
二、分级考核，环环相扣
我处依据供电生产、工程安装、维修的特点已初步形成了处对科室、科室对班组、班组对个人的分级考核体系，总体运行是平稳的，但是考核的力度、效果却有待进一步的提升。要依靠绩效管理办法，实现管理来 “创造绩效的人” 的目标。比如在班组对个人的考核中，我们可以更加细化，让班组员工个个身边有指标，人人头上有压力，将责任个人化，达到事事有人管，人人有事做，真正做到以事为本，通过责任的个人化，一是我们可以找到工作做得不好的责任，辩手可以按照制度的规定对其进行教育、引导、或者处罚;二是工作做得好，也能找到责任人，可以按照规则、制度的规定对其进行奖励，进一步还可以把这位员工好的做法，总结、归纳、提升，作为亮点在班组、在全处内推广，可以通过评选“星级员工”、 “成长之星”等方式为全员设立榜样，从而营造一个积极向上的、你争我赶的良好工作环境，最终实现企业的整体目标。
三、人才培养，推动精细化
“人才资源是第一资源”让每个员工都成为管理者，最大程度的挖掘员工的潜力，在我们现有的职工的素质基础上，有的放矢的采取行之有效的方法，强化员工培训，不同的工种可以选择不同的培训方式，不同的岗位可以选择不同的老师，广泛征集基层员工培训需求，根据实际情况合理安排，提供差异化的培训，提升、改善培训效果。在培训中，我们可以通过多种方式、运用多种手段，转变思路，变“填鸭式”强制培训为“点菜式”自主培训，从而提升我们整个队伍的素质，这会为我们的工作、管理注入更大的活力。培养员工读书学技术的兴趣，营造你追我赶、积极进取的浓厚学习氛围。
对于班组长来说，对自己更应该严标准、高要求，不仅仅要有过硬的专业技术，还要学会管理，对于班组绩效目标和绩效考核标准要做到心中有数，要学会在工作中做好上下级的沟通与辅导，通过自己不断学习提升、以点带面，从而带动整个团队的提升。最终实现管理来 “创造绩效的人” 的目标。
四、不断改进，持续提升
“不断改进，持续提升”是绩效裂灶链管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进这样一种良性循环过程，从而通过量的不断积累，实现从量变到质变的飞跃，在摸索和改进中逐步建立适合本企业的一套科学、合理的管理体系，通过不断的进取、动态的调整，最终使企业的发展成果和员工共享，真正实现人企合一。
一、深刻领会精细化管理的内涵和特征
作为一种现代科学的管理理念，在推行精细化管理的过程中，正确理解精细化管理的内涵和实质，准确把握其内在特征，避免出现认识误区和行为偏差，对于统一思想、指导实践有着十分重要的意义。所谓精细化管理，就是企业在生产、管理中做到精益求精，用四个字来概括就是精、准、细、严。精细化管理并非只适用于企业，在非盈利机构，在公共管理领域也同样适用。
二、深刻认识实施精细化管理重要意义
随着中国改革开放，实行市场经济和加入WTO，中国企业逐步扬弃粗放式管理，走上了精细化管理之路。公路管理部门具有企业和公共管理机构双重性质，其肩负的公路交通设施建设和养护的职责部分属企业性质，而对公路产权的管理和治理车辆超限超载的路政管理工作，则属公共管理性质。因此，在公路管理部门实行精细化管理，对促进公路建设、养护、管理、服务等各项事业的发展具有重大的作用。株洲市公路管理局今年1月1日起施行的《株洲市公路管理局目标管理考核办法》将考核目标精细到日常工作中的每一个环节，设立每项工作的工作目标、考核要求和考核分值，这些措施其实就是实行精细化管理。
三、实施精细化管理促进路政治超工作
在路政治超执法工作中，全面推行精细化管理，将是一次管理理念和管理思想的变革，是全面提升治超执法效能，确保治超执法工作健康开展的客观需要。在路政治超工作中推行精细化管理，必须和工作实际相结合，积极寻求适合本单位、本岗位实际的精细化管理方式、方法，客观分析现状，哪里不合理就从哪里入手解决问题，制度不完善就从完善制度入手，是制度执行不到位就加强制度的执行力度，是技能问题就从提高技能入手，制定出符合治超执法工作实际的针对性强、操作性强的措施，使精细化管理真正做到有的放矢，收到应有的成效。人是管理的核心和动力，实施精细化管理必须坚持以人为本的原则，要十分重视人的能动性和主动性，重视全体执法人员的参与意识的培养，通过广泛宣传和教育引导，努力营造追求精细的文化氛围，通过转变每个执法人员的思想观念，使人人都牢固树立精细化管理的意识，让精细化管理成为大家的思维定式，成为良好的职业态度和职业习惯，关注工作中的每一个细节，小事做细，细事做透。基层工作是整个事业的基础，只有基础打好了，整个事业才能稳步健康发展，因此必须重视基层工作，了解基层工作中存在的问题，采取行之有效的.方法和措施解决;了解基层人员的工作、学习、生活状况，建立一套激发全体职工工作热情的激励机制，采取实际有效措施，激发广大职工的工作热
情，如果没有广大职工的积极参与，再好的管理制度，也只能是流于形式。
对于一个企业和公共管理机构来说，精细化管理是其成长、发展的必由之路，我局各项事业的发展，正是由于推行实施了精细化管理的结果;要推进株洲公路科学发展、和谐发展、跨越式发展，必然要进一步推进施行精细化管理。
积极开展对标活动，参照同行业先进水平，进行成本指标对比和分析，健全单耗指标控制体系。全面深化预算管理，细化预算单元，健全节能降耗目标责任、监督检查、考核奖惩机制，完善矿、车间、班组三级成本费用监控管理模式，构建成本费用控制体系，制定成本费用控制标准，降低不必要消耗。按照产品市场价格，目标利润和原材料、能源消耗等确定目标成本、细化分解到生产经营的各个环节，与职工利益直接挂钩，树立“降成本增工资”“节约就是增效”的观念，使降低成本、增加效益真正成为每一名职工的自觉行动。
3.质量管理精细化
(1)进一步深化“三零工程”。继续深化“三零工程”，拓展“三零工程”领域，建立精细化质量控制体系，不断提升产品或服务质量管理水平，大力构建以“三零工程”为主要内容的质量文化，培育名牌产品，巩固、提升品牌形象。
(2)精细贯标认证工作。进一步完善质量管理体系，拓展贯标工作领域，优化质量管理流程，细化作业标准，开展工序控制，确保过程质量始终处于控制状态。
(3)建立精细化营销服务体系。深化“四个优化”，在为用户提供高质量产品的同时，强化服务功能、延伸服务链条，提升零距离服务理念，拓展服务领域，细化产品服务指标，建立面向市尝为用户负责、维护品牌的精细化营销服务体系，树立特质化的品牌形象，以形象创新拓展市场，以服务赢得顾客。
4.现场管理精细化
在生产现场全面推行6S管理，制定完善生产现场6S管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核指标。推广应用定置管理、标识管理和看板管理等现代管理方法，进一步细化矿井质量标准化工作内容，优化现场作业条件，改进作业环境，提升现场管理水平。6S管理包括：整理(SEIRI)，区分工作场所必要的和非必要的物品，整理清除不必要的物品，将工作现场整理的井然有序。整顿(SEITON),整顿工作场所的必需品，所有设备、工具、物品实行定置管理和标识管理，整理、归位、放置到标志指示位置;材料、工器具码放整齐，摆放有序，能在很短的时间(一般30秒)内找到要找的东西，将寻找必要品的时间减少为零。清扫(SEISO)，及时清理工作场所的杂物垃圾，保持整洁干净;保养设备工具，使其整洁完好，将工作场所始终保持在无垃圾、无灰尘，干净清洁的状态。清洁(SETKETSU)，将整理、整顿、清扫的具体做法制度化、标准化，建立6S管理的长效机制，实行管理公开化、规范化、透明化。素养(SHITSUKE)，严格遵守规章制度和作业标准，严格按照标准操作，提高工程、工作、产品、服务质量，养成良好的6S管理习惯。安全(SAFETY)，清除事故隐患，不发生“三违”，不发生人身和机械事故，保障员工的人身安全和生产的正常运行。
(四)建立精细化管理考核体系
1.建立优胜劣汰、奖惩分明的闭环考核体系。建立精细化管理闭环考核体系，综合考虑不同岗位工种的劳动强度、技术含量，确定不同岗位系数，制定符合实际的绩效考核办法，实现考核结果与收入分配挂钩，激励和调动广大员工积极性。
2.实行走动式管理。管理者按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题随时解决问题，把及时解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处发现的问题要与所在岗位员工互相签字确认，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现达到管理者与被管理者的双向控制、双向考核目的。
3.建立考核激励机制。建立完善员工、班组、区队、单位四级精细化考核体系，制定分层考核标准，对员工实行全面考核。基层区队每月按照一定比例，评选优秀员工、合格员工和试用员工，对所评“三工”实行动态转换。各单位每半年根据考核结果评选一次明星员工，公司每年评选一次明星员工，对明星员工进行宣传表彰并进行200元的奖励。
(五)实现管理透明化
公司将按照上级和精细化管理要求，设立精细化管理考核站，设在员工所在岗点，用来公开员工岗位精细化管理考核标准，便于各级人员对照标准实施考核。
2. 精益管理的实施有哪些措施
一是完善精益目标体系。制定目标策划表，从楷模战略体系的七个方面着手，确定今年精益管理工作的实施要点，合理设定关键精益指标目标值，制定了分季度兑现计划，做到目标明确、措施有效，力争物流配送费用、车辆维修费用、办公费用等精益关键指标实现新的突破。
二是打造精冲御益人才队伍。制定了《精益人才培养方案》，以精益理念指引人才培养工作，通过外聘老师授课、内训师讲课、精益学习小组互助歼判早学习等方式，帮助员工树立精益意识、提升精益改善技能，逐步建立起一支精益人才队伍，为企业可持续发展提供充足的人力资源保障。
三是拓宽精益管理载体。为了让精益管理落实到实践中，通过开展精益改善课题研究、QC小组攻关、合理化建议、7s现场管理等活动，氏雀在专卖监管、精益营销、物流配送、机关建设、后勤管理等领域，持续开展价值流梳理和流程改善活动，逐步解决流程不顺畅、创新乏力等问题，优化资源配置，不断提升关键指标，有效控制成本费用，实现降本增效。
3. 公司的合理化建议有哪些_员工对公司的合理化建议
根据公司的发展和现状，并结合公司各个方面因素的考虑。员工们要适时的为公司提出合理化的建议。下面是我为大家带来的对公司合理化的建议，欢迎阅读。
公司的合理化建议篇一
1、关于财务方面的问题。公司的财务收入、支出及一些日常报销要正规、严谨，避免出现一些不利公司的问题;员工本人均要遵守公司的财务制度，不存在特例现象。
配液2、关于公司值日方面的问题。由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行，并且各个部门要相互监督，争取把办公环境有个很大的改善。
3、关于业务部内部人员的协助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的领导也给予相应的奖励，其最终目的也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。
4、关于公司推广方面。让我们每个人都充当起一个业务员的角色，在闲暇之余也对相关网站多去发贴子，内容主要写一些关于公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。这种 方法 可能不会很快见效，但我相信只要长期坚持下去，肯定会有效果的。
5、关于文件打印方面。建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，
但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。
6、关于网络使用方面。 建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次，避免个人中毒影响到局域网网络的使用(重大病毒爆发应随时升级病毒库)，另外办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。
7、关于工作模式方面的问题。将公司的打印机可以设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。
8、关于下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些 显示器 和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
9、 加强项目收款
我公司的项目收款对公司迹旁影响很大，经常存在资金周转的问题。建议公司加强收款的管理，对具体项目，根据期项姿卖橡目实施计划制定较完善的收款计划，并加强督促。
10、 建立适当的奖励政策
建议在完成项目的关键任务后对相关人员进行适当的奖励，提高工作积极性。
11、 提高工资水平
员工在努力工作后，也希望能得到良好的待遇，希望公司能提高工资水平。也建议公司的待遇政策能体现“多劳多得”的原则，使员工更愿意去干活，把活干好。
公司的合理化建议篇二尊敬的领导：
本人已进入公司工作近四个月，由于工作需要对各个部门之间工作对接较多，作为一名拿着老板薪水的员工，我觉得不仅仅要做好自己手中的工作，更有责任与义务多为公司及他人考虑，不断的去完善公司、强大公司。只有公司强大了，作为员工的我们才会拿到更多的薪水与荣耀，我们与公司是一个共同体一荣俱荣。现在工作期间常常会遇到一些阻碍工作的事情，所以对此我提出了一些不太成熟的建议，望公司领导可以对此取舍，不断的完善公司使公司更加强大。
1、中央信息处理
随着公司的发展现有的公司各部门及产业公司的信息会越来越多，在之前的工作中我发现很多部门的信息都未经过处理，就直接上报给总经理或是董事长，甚至是一些微不足道的事情也要董事长去考虑定夺。我觉得这样加大了领导对信息的处理也因此影响了领导的决策。我个人认为，我们公司应该有个中央信息处理部门，这个部门要起到上传下至的作用，将各个部门或产业公司的信息汇总处理，并作出处理意见，然后给领导审批，这样即减少了领导对信息的处理量，也可以让领导作出最正确的选择，领导有任何的指示，也可以及时快速的传递到各个部门及产业公司。
在工作中，这个部门还可以作为各个部门工作对接的连接环节，当需要多个部门共同合作完成一件事时，可先由需求部门提出需求上报到这个部门，再由这个部门将信息处理后，联系对接方，从中协调并牵头协助将事情处理完成。 这个部门更可以作为领导的眼睛和手，对各个部门及产业公司的大事进行监督、催办以及处罚。这样就会避免再出现“这件事不归我管，这件事不是我负责”等此类的话语，减少其他有需求的员工的负面情绪，真正的做到有效的沟通，提高工作效率。
2、信息、人才有效共享
在工作中常常会出现因信息不能有效的共享，而耽误工作或是重负工作，例如资产信息共享不及时，只有资产管理人知道公司还有什么资产，而其他人或部门一无所知。当其他的人或部门需要资产时，只能申请采购，这样就造成了资源与经济的浪费。同理人才也可以共享，例如一个酒店的美工，他不仅仅要对酒店的美工工作负责，同时也要帮助其他部门及产业公司完成他们的美工需求。这样即避免了其他部门重复岗位也减少了外出设计的费用。
最近一段时间我在跟进IT方面的信息，一些IT方面的资产我已做好了询价，但是当采购部门也要采购IT方面的资产时，他们又去做了询价了，他们的做法
固然是正确的，但是我要说我们的工作重复了，这不仅仅是浪费了我们的时间，而且耗费了更多的精力。我觉得这件事是不是可以由一个人去完成，有这么一个专门的询价员，他有着专业全面的价格库，而且他还可以将我们合作过的优质商户做记录，由他询价后给予采购部门采购意见，这样我们即节省了时间，还可以将采购询价的事情做得更完美。
3、制度完整汇编
无规矩不成方圆,无制度则无国家,“规者,正圆之器;矩者,正方之器.”无规不成圆,无矩不成方.这句耳熟能详的 名言 告诫人们立身处世乃至治国安邦,必须遵守一定的准则和法度。所以我们制度、工作流程还要完善、细致化，并要完整的汇编成册 ，每个员工都要去阅读、了解并熟记。这个制度不仅仅是为了规范行为，更是我们雍贵公司的一种 企业 文化 甚至是我们雍贵公司的一种企业形象。
4、资源合理配置
在最近工作中，我发现有些部门需要什么资产就直接申请，对于资产的配置是否合理无专业的人审核(尤其是电子数码产品方面)，这样就造成了资产配置的不合理化，配置过高，对公司的经济造成了浪费，配置过低便造成了工作效率的降低。无论如何，对于公司来说都是一种损失。我个人觉得，东西没必要最好，合理化，能满足工作需求才是最好的。
5、上下级互评工作
为了可以在工作中完善自己，找出自身缺点，我个人建议每半年或一年由专人组织举行一次上下级互评工作，各部门领导给每个本部门员工打分做评，下级员工给直属上级领导进行不记名打分。分数可分为几个等级，低分者可进行扣工资、降职等处罚 措施 ，高分者可以给予现金、表扬、升职等奖励措施。
6、奖罚共存制度
为了更好的激励、鞭策员工，我个人建议实施奖罚制度，将所有罚款建立专款账户，当有工作表现特别突出，或为公司挽回重大损失的员工，可将处罚回来的专项资金用于奖励这些优秀的员工，有奖有罚，恩威并施才能更好的激发员工对工作的积极性、责任心以及对公司的热枕。
7、员工福利
现我公司对员工的福利非常好，对此我深深地感谢公司领导对我们员工的关心。但是同级别的员工饭卡补助的金额不相同，这样就会给一些员工带来不平等的负面情绪，同时也造成了公司经济的浪费。长期住宿的员工补助金额就多，不住宿的员工补助金额少，这样就造成了住宿人员的饭补吃不完(因平时下班后有些聚餐行为，晚饭或午饭便不在食堂吃)，而不住宿的员工(因加班偶尔
晚餐也正在食堂吃)餐补不够用。我个人认为，餐补应该调整成为同样的金额，同级平等，不够吃的可以自己用现金充值，这样谁也不会有负面情绪了，还能为公司经济减轻部分压力。
我个人还建议可以在八楼茶水休息间为员工提供一些免费的茶叶和咖啡，质量不用太好，普通的即可，平时可以招待普通外来人员也可让员工在工作之余舒解疲劳，抖擞精神，以更好的状态去完成工作。将这个也作为一项员工福利，使员工的工作环境更加舒适，我们的员工就会对公司更有归属感。
8、信息化建设
在近期的工作中我发现由于办公人员的增加，工作量的加大，办公用的A4纸用的很快，几乎几天就能用去一箱A4纸，每箱纸批发价约为135元，将来部门的增加，用纸的地方越来越多，不乏还会有一些浪费行为，(例如一个文件总是需要改动好几次，每次改动后都要打印出来拿给领公司合理化建议导审核)，这样不仅造成了浪费现象还会给公司带来一定的经济压力。我个人建议以无纸化办公为目标，加强信息化建设，建设完善全面的电子档案，不到万不得已的情况下不再使用纸张，这样减少了纸张的浪费既为公司减轻了经济压力，也可以永久的保存电子档案，以及快速的查阅，而且还为环保事业做了贡献。
9、团队活动
为了鼓舞员工的士气，凝聚员工人心，增强公司领导与普通员工之间的交流与沟通。我个人建议各部门领导应在不影响公司正常运营的前提下，常组织员工聚会聚餐，此项目应由领导牵头，费用由参加人员共同承担，这样既打造了稳定优秀的团队，使我们的员工更具凝聚力，更有归属感。而且还营造了企业和谐稳定的良好氛围。
10、客户投诉 渠道
客户的满意是我们的目标，客户的投诉是我们完善的方向。无论是物业公司，还是酒店，只要是为客户服务的部门，就应该接受客户的监督。我个人建议开通并对外公布我们的投诉电话或是其他投诉渠道，只要接收到被投诉的部门或个人，登记造册并调查落实情况后视情节严重，严格执行考核，用以鞭策我们的员工对工作的积极性与责任心。
员工对公司合理化建议篇三1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和-谐。
建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和-谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工 作文 件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。
2、一切要以事实说话。
建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。
3、提高工作效率。
建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。
2.
中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式，采取多种措施，加大创新创效力度，将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元，推进该项工作广泛深入开展。广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台，立足岗位、立足持续改善，积极提交、实施合理化建议，促进企业效益与效率的提升，为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。
银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制，制定考核细则，每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率，将节创价值完成率纳入年度考核，并将考核结果在部(处)级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标,通过开展积分抽奖活动、持续推行"金点子"评选，编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式，激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。强化合理化建议的实施以及后评价工作，定期制定实施计划，及时跟踪督导，确保实施的合理化建议收到实效，推动合理化建议向现实成果的转化。1-2月份，银光集团员工提交合理化建议近8400条，实现节创价值81万余元。
各分子公司及集团机关将合理化建议工作与精益生产和精细化管理相结合，与创先争优活动相结合，与技术创新工作相结合，与深化班组建设相结合，与提升员工素质相结合，使合理化建议工作制度化、规范化、长效化。健全和完善合理化建议的工作机制、考评机制、激励机制、保障机制及推进机制，规范合理化建议的收集、评审、公示、实施、评估、奖励、推广等环节，明确相关部门及单位的职责，做到闭环管理。定期召开合理化建议工作专题会，及时 总结 、分析存在问题，商讨解决办法，推进合理化建议工作广泛深入开展。加强员工价值流分析、TPM、鱼刺图等精益管理工具培训学习，增强员工的创新意识和创新能力，提高合理化建议的质量。
东方公司建立公司级、分厂(单位)级、班组(科室)级三级管理模式。将合理化建议工作纳入"五好一准确"优秀班组创建工作中，实行自己提、自己改、改自己，提高班组的民-主管理能力。将年度合理化建议目标分解到各单位，制定下发合理化建议工作管理办法、推进方案、实施办法，开展精益生产、精细化管理和合理化建议劳动竞赛，细化合理化建议的收集、汇总、评审、实施、奖励、公示、存档程序。
红光公司实现合理化建议工作的系统化、流程化、无纸化。 建立合理化建议收集、反馈系统，对合理化建议实行电子表单化管理，发挥信息系统的自动跟踪分析功能。将用于合理化建议奖励的部分资金划拨至基层单位，由基层单位负责与本单位相关的合理化建议的评审及奖励工作，使合理化建议得到及时有效实施，提升建议评审、奖励、实施的效率。将员工提交的跨业务、跨专业的合理化建议集中组织评审。并将合理化建议工作作为三支人才评定的重要依据纳入人才队伍建设，开展"每月一星"、合理化建议冠亚季军等奖励活动，引导员工持续改善与提高。
含能材料分公司实行周提交、周评审、月反馈的工作流程。总结分析合理化建议工作推进过程中存在的问题，制定改进措施，提高工作效率，层层提交、层层评审，自下而上地建立了"基层单位-专业评审组-分公司级"三级推进机制。各单位进一步完善合理化建议活动 实施方案 ，根据实际情况，同步建立了评审及奖励机制，积极查找工作中的改善点。将合理化建议工作与"五好一准确"优秀班组创建，主任工程师、两个带头人、技师津贴有机结合。技术人员还深入班组为员工修改、完善合理化建议，并帮助实施采纳的建议。
聚银公司加大合理化建议奖励力度。将收集到的合理化建议分设参与奖、采纳奖、项目奖、节创价值奖等4个奖项，统一奖励。对于已实施的合理化建议在一年内因改善而降低成本或增加收入的，该公司按年节约或新创价值的2%提奖金，最高奖励达5万元。将可行性、经济性和安全性检查效果明显的建议，由评审部门下发《合理化建议实施工作联系单》及详细实施计划，督促责任单位按照时间节点尽快实施，并跟踪阶段性效果;对于不能明确预测实施效果的建议，出具试验或试行方案，在小范围内对实施效果加以验证后再确定具体实施方案。在技术质量类合理化建议评审工作中加入"确认建议"流程。评审前，技术专责人先与合理化建议提交单位沟通，落实建议的真实性、准确性及必要性，作为评审参考，再提出采纳或不采纳的意见、理由。
北方锦化公司合理化建议工作重在解决生产难题。将合理化建议工作作为提升企业基础管理、深化技术创新的一项经常性、长期性工作来抓，积极引导广大员工结合生产实际献计献策，解决制约生产线高负荷稳定运行的瓶颈问题。在公司内部和门户网站制作和开辟合理化建议专栏，对员工提交的合理化建议及时评审、及时公布、及时反馈，增强广大员工立足岗位创新增效的积极性，确保合理化建议工作良性发展。同时，创新合理化建议评选办法，加大合理化建议奖励力度，按照合理化建议的先进性、可行性和效益性进行评审，按其提高的经济效益，创造的价值进行计算和评估，决定奖励等级和奖励金额。
集团机关进一步挖掘员工合理化建议的潜在价值。重新筛选在首次评审中可能被遗漏的好建议和金点子，尊重员工的智慧。秉持"以人为本、全员参与，放手发动群众，让员工成为管理者"的思路，调整工作方式、完善工作机制。将各单位提交的本单位不能实施的综合性合理化建议，组织专业部门人员集中评审。督促各基层党组织引导管理人员，充分发挥管理优势、应用管理资源，立足本职岗位，从改进本部门、本专业管理水平出发，对标先进管理，提升工作标准，重点提交并动手实施改进 企业管理 的合理化建议，不断提升合理化建议的提交质量。加大对合理化建议的奖励力度，凡提交不重复的建议，每条均可获得20元的参与奖。
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4. 如何做好精益生产及推进方法，
仅供参考：
(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。
1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。
2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。
3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。采取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。
4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场"5S"管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。
6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升
推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。
1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。
2、努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。
4、计算机辅助生产管理。一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作：
(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理。零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。
5、搞好作业现场的整体优化。作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。通过采用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，采取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。
6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
7、开展"5S"话动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。因为，"5S"动是推行精益生产的基础，"5S"管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制
一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。
1、全面推行三项制度改革。在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。
2、坚持"精干主体,剥离辅助"。将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新
将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三车一机"（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。
2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。
3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。
(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.
坚持以人为本，广泛调动职工的"主人翁精神"，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。其主要做法有以下四方面：
1、开展班组升级达标活动。活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为最高档次，开展了"创三组"的升级达标活动。
"创三组"标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。
2、开展群众性改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。
工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，部分工人在开始试行时产生了"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。
(六)流程改造,内部挖潜
1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造辅助设备节省了大量外汇。
2、实践配套产品直送工位的工作。长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础。