㈠ 企业中高层管理人员的培训怎么做
管理决策层是企业的核心群体，公司的决策要通过他们去领导、去执行;此外，他们对本部门的重大问题要做出有效决策。
引入中国培训网关于管理层培训的相关建议，希望能够提供参考：
重视培训需求分析。
培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，对培训需求的分析就是判断是否要培训，以及什么人接受培训、培训什么内容、采取什么方式。
这个过程既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的标准和基础。
严格考核，注重效果。
培训效果的评价在整个培训过程中非常重要，通过培训效果的评价，我们可以得到如下信息：培训及时性信息、培训目的设定合理与否的信息、培训内容与形式方面的信息、教材与教师选定方面的信息、培训时间与场地选定方面的信息、受训群体选择方面的信息、培训组织与管理方面的信息、培训的技能、态度与绩效方面的信息、投资回报率的相关信息等。
管理培训目标：1、明确公司的经营目标和经营方针。
2、培养相应的领导能力和管理才能。
3、使其具有良好的协调、沟通能力。
管理人员应坚持以下标准：1、是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会。
2、是否适当地分派了工作，使下属有公平感。
3、所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。
4、是否信守向下属许下的诺言。
5、是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑。
㈡ 企业培训解决方案如何制定
企业制定培训直播平台方案时，要根据培训主题和培训目的制定，让学员能够获得好的培训效果。有了好的培训解决方案，还要有一个正规的培训直播平台，保利威直播平台是不错的选择，无延迟直播技术让培训过程清晰流畅，直播稳定性更强。网络望采纳
㈢ 给一些企业培训体系搭建的方案或建议。
在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！
㈣ 对于企业培训的相应方案应该怎么解决
在一个企业可以说都会有相应的培训活动，我们称之为企业内训几乎每个企业都会对新入职的员工进行培训，虽然每个企业的员工培训课程不一样，但是，想要的效果却是一样的。企业在培训过程都会遇到这样或那样的问题，下面我们就给大家介绍一下企业在培训过程中应该注意的问题。 企业培训能解决任何问题： 对于很多企业来说，在了解企业培训这种形式的时候，企业培训已经在一定程度上被神话了，所以经常会出现这样一种现象——企业对于员工的管理出现问题或者企业员工本身出现问题，企业管理者就直接去请培训师做培训。而培训后的效果是显而易见的，这也导致了众多企业的失望。企业管理者对于企业培训的不了解导致了这种情况的出现，现在的问题就是很多企业管理者对于企业培训都不甚了解，所以至今依旧有很多人认为企业培训是针对企业管理的一剂万能药，能够“药到病除”。 企业的培训管理工作缺少系统化观念：企业培训方面的工作实际上说属于一种系统化工作，单纯的开展几个相关的企业培训课程就能将培训工作做好是根本就不可能的。关于企业管理培训方面，前段的管理主要是针对企业招聘的管理，后端的管理则是针对企业绩效的管理，并且这两个方面都适合企业的人力资源体系相互交织的。而企业进行培训的目的也就是适当的对员工做出一些提升。做好这些可以说企业这次的培训活动已经非常成功了。
㈤ 企业高管培训方案怎么做
企业高管的能力如何与企业的发展息息相关，想要知道高管培训方案怎么做才更有效，不妨与小编一起来看看：
1.高管培训背景需求分析
根据企业的情况，根据企业的发展战略分析企业高管的工作任务及能力需求制定出相应的培训方案，就如需要解决什么样的问题，提升领导力、计划协调能力等等，比如说银行高管培训方案可以根据在新的金融局势下怎么提高企业高管的管理能力，民营企业高管培训方案选择合适的培训课程之类的；
2.高管培训方案的组成内容分析
1)培训目标
通过此次培训要达到的目地是什么，比如说学习什么样的课程，比如说对个部门之间部门任务及统筹能力提高、优化人力资源配置，提升高管如何提升影响力等；
2)培训内容制定
为了强化培训效果，制定培训内容的制定时需要针对培训对象而言的，一般来说高管的工作与整个企业的命运发展紧紧相连，培训的内容偏向宏观或是战略决策方向，需要培养具备广阔的视野，把握局势且和洞察企业各种因素的作用，提升企业战略、目标、方针及发展的规划、决策及控制的能力，提高领导力和绩效等等；
3)培训日期的确定
4)培训的类型及培训讲师的确定
根据不同的培训形式可以选择不同的讲师，一般来说内训讲师比较了解企业的自身情况，或者聘请专业的培训讲师对企业高管们进行培训，再者也可以通过参加一些专业的培训机构开办的总裁班之类的课程，可以上网了解相关的培训；
5)培训场所
选择适合培训的场所，如会议室、教师、工作场所等等，通常选择安静、宽敞的地方；
6)培训费用及设备资料
设备资料如培训的时候所需要的投影设备、培训教材、黑板等等，再根据整个培训计划计算出所要花费的费用，特别是外聘讲师的费用比较高得向老板进行申请确认；
3.高管培训方案的评估及改善
一般来说主要是从这两个方面，一是看培训的知识是否适应企业的情况且能够被高管们吸收，第二方面是从培训的实际效果来考察，从培训过后的交流分享、工作改进及计划等等方面评估，如果不合适下一步需要进行改善的地方。
㈥ 如何对高层管理人员(分公司总经理）进行培训需求访谈
中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。
人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。
制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。
对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。
对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。
对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。
在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。
在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。
另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。
部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。
在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。
总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。
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㈦ 企业中高层管理人员的培训怎么做
做为处于业务高速发展中过程的民营企业,对新的管理团队提出更高的要求,此时:
简单谈一下看法。
有个宗旨你要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的年度培训预算和年度发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。
“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点：
1）领导的重视和认同很重要。
2）做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3）学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位
4）做事不要贪多求大，循序渐进
5）切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等
6）你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。
比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等
要做的工作虽然看起来很多，但是结合到具体的企业实际，真正具备可行性的未必很多；同时在前期，找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
备选答案：提升领导力－－建立本公司的领导力模型和领导力发展计划；干部储备；配合公司大的战略调整所为；树立干部的忠诚度。
战术层面：外派＋引进； 课程设计和案例积累很重要；个人建议，利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核，了解SWOT；把学员的成功案例编辑和整理成册，一定要把课堂上的收获和工作结合起来： 写课堂感想，写个人体会总结，写个人行动计划，汇报演讲，文章征集大赛。
可以搞的非常热闹，而不仅仅是课堂本身！
2.讲师选择：少而精！一定要让老师深入企业的内部，从外部咨询专家的角度，真正为企业设计好的课程。
一定不要让老师只是在课堂上讲，建议聘请长期顾问！
3.忌讳：重中之重是把boss的想法，中干的想法结合起来；培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具；一定要让Boss当这个培训项目的CEO，不要自己冲锋陷阵；结合公司的财力和预算，把握好规模和深度；重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识（和boss沟通）；时间规划，不要影响正常运作； 持续的激励和推进，不要虎头蛇尾； 描绘好愿景，做好培训的记录和成果展示； 知识内化，把外部的经验吸收和消化，在内部做推广； 把hr的各项工作往前推一步，比如招聘，绩效，培训，hr和公司制度优化，甚至公司的流程优化等，把这些项目引进来，做为培训的课后作业和试验田，真正把培训转化成生产力； 评比优秀学员；
4.其他：可以通过培训做其他几个重要的事情：企业文化建设！几个容易见成效的 改良运动！ 学习型组织的建立形象工程（比如员工可以进行读书会，中干来做讲师、教练分享）内部经验整理，树立典型；把boss的经典言论发扬光大（通过老师）； 培训成果展示，汇报演出等
㈧ 如何对企业的中高层进行领导力培训
首先要明确采用哪些方式进行培训，中高层领导力的培训不同于员工培训，必须要有针对性的培训方式才可以。如商学院系统的MBA、EMBA的课程，各类高端公开课、研讨会、沙龙等，这些方式可以提升中高层的管理思维、扩展视野。另外就是要有针对性的设计内部的培养措施，是培养措施而不是培训措施，中高层管理者是不可能通过授课式的培训成长起来的。如围绕业务问题开展的研讨、公司实际发生过的案例的研讨分析、专项解决方案设计训练、轮岗锻炼、挂职锻炼等等。
㈨ 企业中高层管理者培训方案
您好，根据复题主的要求，为制题主推荐时代光华的E-learning企业培训、直播平台，时代光华根据管理层级，将课程划分为不同的学习层级，分别针对：
1.一线员工、新员工；
2.业务主管等基层管理者；
3.部门经理等中层管理者；
4.总监及以上高层管理者。
针对企业高管培训的课程比如《从优秀专才走向管理者》，有效提高学员对企业文化、团队管理、员工激励以及下属培养和职业生涯规划等方面的综合操作能力，学会如何从企业管理者角度帮助不同类型的员工提升个人价值的同时提高整个组织的核心竞争力，实现从优秀的专业人才向高效管理者的转化。
希望对您有帮助，感谢！