深度营销解决方案

⑴ 如何做好深度营销的渠道管理

深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。 企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。 企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下： 第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。 另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。 第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商（无须增加库存），即实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化；同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。 第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务营销增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。 第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。 第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。 第六、集中开发，滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。 另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。正如同中国的改革开放一样，现在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”；市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发，滚动发展的原则。 第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面： 首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。 其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。七八十年代美国的烟草分销商运作十分不经济，效益不断下滑，而这背后的原因是传统分销网络效率下降，开始衰退，并不适应将来的发展，鉴于此，烟草商拒绝继续支持烟草分销商，而将更多的资源和精力给予了代表未来的大规模分销商。应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求便好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。 最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。 以上是深度营销渠道管理中的一些基本原则，充分体现了的基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。但应当指出这些渠道管理原则必须针对市场具体的特点，灵活掌握和运用，这不但有赖于企业资源的有效整合、营销体系的建立和完善以实现有组织的努力，更需要营销队伍的提高和成长，要真正实现由原来交易型业务员向职业客户顾问转化、由把握市场机会的猎手向精耕细作的农夫转化。只有这样，这些指导性管理原则才能在渠道的具体运作得到体现和运用，取得较好的实际效果。 最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。 以上是深度营销渠道管理中的一些基本原则，充分体现了的基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。但应当指出这些渠道管理原则必须针对市场具体的特点，灵活掌握和运用，这不但有赖于企业资源的有效整合、营销体系的建立和完善以实现有组织的努力，更需要营销队伍的提高和成长，要真正实现由原来交易型业务员向职业客户顾问转化、由把握市场机会的猎手向精耕细作的农夫转化。只有这样，这些指导性管理原则才能在渠道的具体运作得到体现和运用，取得较好的实际效果。

⑵ 深度营销的本质

一、深度服务。渠道服务是深度营销的重要内容，也是深度营销成败的关键。企业有必要通过制订经常性的访问计划以及深度访谈，了解渠道的实际需求以及经营管理中遇到的困难，了解铺货环节存在的问题以及解决的方案，进而调整和渠道之间的利益平衡点。这种服务既能强化渠道的忠诚度，还会反过来促进公司内部以市场为导向的管理水平提升。
二，深度管理。在加大对经销商支持力度的同时，还要对之实行有效的管理。通过深度管理，能够对渠道进行合理的评级，对市场开拓能力强、忠诚度高的企业给予重点支持，对于“鸡肋”渠道则毫不留情予以淘汰，从而做到渠道布局的优化。对于白酒企业来说，深度管理在预防假冒伪劣产品方面也能起到积极的作用。同时，通过深度物流管理彻底改变了企业在发货、送货环节所产生的差错，极大的改变了企业在淡季和旺季之间需求和生产之间的矛盾。
三，深度分析。为了掌握更多的渠道信息，竞争信息以及消费信息，企业必须对市场终端的各种信息进行分类，整理并储存，以便从中发现有价值的信息。企业对于市场的销售状况以及需求状况了如指掌。深度信息处理的要点在于建立信息库。信息库主要包含客户数据、产品数据、销售数据、竞争对手数据、广告宣传数据、促销数据、区域市场消费者数据库、区域市场政治经济数据以及各种与销售密切相关的数据。拥有强大的信息资源，就可以在动态的竞争中保持理性。

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书名：深度营销：解决方案式销售行动指南

作者：王鉴

豆瓣评分：9.0

出版社：机械工业出版社

页数：236

内容简介：

既然产品已经出炉，定价、包装、推广等已有着落，营销便已结束——而事实上，正是在这一时间点，当产品开始面对一个个不同的客户并寻求成交时，销售才刚开始，差异化的考验也才刚到来。

同质化竞争已成为毋庸置疑的现实，结果往往陷入价格战。然而产品可以没有差别，人却不可能是一样的。一样的产品不同的人在卖，结局完全不同。做深度营销就是要凸显人的作用，让从业者因为自身的优秀而在红海中看到蓝海。

让人成为最大的“卖点”，最有效的途径是销售人员成为客户采购过程中不可或缺的顾问、帮手，能够有效诊断客户的问题或需求，提供专业建议、产品方案或服务支持等，致力于客户经营成功。这也是销售的最高境界，即成为客户的“采购”，最大限度提高他们的投资效益，构建商业伙伴关系。解决方案式销售的精髓也在于此。

在一个做解决方案的人眼里，客户的需求绝不止于所购买的产品或服务，而在于他们最关注和想搞定的“三类人”：

自己的客户（与市场机会有关）

自己的对手（与竞争资源有关）

自己的企业（与运营效率有关）

销售就是在上述三个领域帮助客户发现已有或潜在的问题或需求，提供解决方案，如此才能帮客户挣钱或省钱。深度营销在这里得到了最直观的印证。

本书的目的在于找出成功销售的行为共性，并凝练为一张可复制的解决方案式销售路径导图。

作者简介：

王 鉴

国内知名营销实战训练导师，多年世界500强公司营销管理从业经历，澳大利亚MONASH大学工商管理硕士，北京大学、南京大学、浙江大学、上海交通大学等院校营销管理课程常年专家讲师。

“企业销售全员学习系统”创建者，提供专业、全面的培训解决方案，致力于销售团队的行为优化与业绩提升，所授课程入选中国《培训》杂志“精品课程”。至今已为数百家企业组织培训授课，参训者数以万计，遍及20个国家和地区的世界500强公司和成长型企业。

⑷ CDP指的是什么

1. 什么是CDP（Customer Data Platform）
CDP（Customer Data Platform）指的就是跨平台收集和整合客户数据的公共数据平台，CDP可以收集实时数据，并且将其构建成单独的，集中的客户档案。
CDP的存在是由于客户数据和营销运营都不可或缺。那么究竟什么是客户数据呢？
2. 什么是客户数据
客户数据主要有四种。
身份数据：
身份数据中包括姓名，年龄，性别等基本信息，正是这些信息使企业能够快速识别每一个客户。
描述性数据：
描述性数据中包括职业，爱好等信息，是对于身份数据的扩充，能够让企业更全面地了解客户。不同类型的公司所收集的描述性数据也各不相同，例如纸尿裤公司会注重对于客户家庭信息的收集。
定量或行为数据：

定量数据中包括交易，邮件等信息，能够让企业了解客户的互动方式。企业可以依据顾客的消费偏好定制营销方式，使营销效益最大化。
定性数据：
定性数据中包括意见、态度等信息，能够赋予客户数据以个性。企业也可以通过收集定性数据来更改营销策略，探索更适合客户的营销模式。Alt：客户数据
那CDP和CRM有什么区别呢？
CDP与CRM
CDP收集匿名访问者的数据，但CRM只报告已知客户或潜在客户。
CDP自动跟踪在线和离线客户数据，但CRM需要手动输入才可以获取离线数据。这就意味着CDP获取数据更为便利。
CDP能够处理大量来源的多个数据点，这就代表着数据丢失的可能性很小，但CRM收集单独输入的数据，因此数据丢失的可能性较大。
因此，CDP可以使营销工作变得更简单。

CDP的优势
CDP避免数据孤岛：
数据孤岛是指一组原始数据可由一个部门访问，但是该部门与其他部门相隔离，导致企业内部数据不流通，协作性较低，减慢了企业前进的步伐，并会影响到客户档案数据的准确性，而CDP通过统一企业的客户数据来实现企业内部所有员工去访问数据。
公司中的每个人都需要以某种形式访问客户数据。营销团队需要客户数据来进行归因和分析。销售团队需要客户数据来更快地完成交易。财务和运营团队需要客户数据来了解支付和购买行为。CDP（客户数据平台）是基础设施的关键部分，它可以在所有公司中以结构化的方式实际收集和使用客户数据。
CDP收集第一手数据：
每天有成千上万条数据产生，如何快速又准确地甄别出我们所需要的数据呢？答案是使用CDP，CDP通过收集第一手数据——直接来自于客户，例如面向网站访问者，社交媒体关注者或是订阅者的数据，确保数据的准确性。
CDP帮助企业了解客户：
进行以客户为中心的营销，企业必须先了解客户。CDP帮助企业建立客户档案，构建客户身份图以及对客户进行行为分析，从而帮助企业准确有效地管理客户关系与市场。
CDP统一跨渠道营销工作：
大多数企业可能会同一时间进行多项营销工作，在众多数据中选取出合适的数据进行部门之间的交流，会耗费员工大量精力与时间。CDP即可为您和您的员工节省这些时间：CDP通过提供整合准确的数据来统一多渠道和跨渠道的营销工作，提高员工的工作效率。
在整个营销活动中，客户数据的收集与分析在营销决策中起着关键性作用，而CDP是收集信息与正确分析信息的有效工具之一。

⑸ 收集一家企业的营销策划方案，要求体现出营销理念、环境分析、市场细分、目标市场选择、市场定位

金星啤酒郑州高档市场深度营销策划方案
由于自2002年以来金星集团进一步加强了对郑州市场的开发力度，金星啤酒在郑州市场的覆盖率和占有率明显上升，尤其是中低档酒市场发生了翻天覆地地变化。虽然高档酒市场金星啤酒的覆盖率也较之先前有较大幅度的增长，但市场占有率还较低，形势并不容乐观。

1．郑州高档啤酒市场形势分析

1.1竞争对手分析：目前郑州高档啤酒品牌虽然有奥克、青岛、燕京、百威、蓝带、珠江等众多品牌，但对金星构成直接威胁的竞争品牌只有两个，即奥克、青岛。

1.1.1奥克：奥克在高档市场的主要品种是金奥克和银奥克，金奥克销量极为有限，对金星并不构成威胁，而银奥克则对金星构成的威胁较大。银奥克的优势在于：价格合理，终端价5――6元的零售价格能够得到郑州市场高档啤酒消费者的普遍接受；覆盖率和占有率较高，目前银奥克在郑州终端店有较高的覆盖率和占有率，根据我们的调查显示银奥克的市场覆盖率在32%左右；有一定的消费者忠诚度，由于银奥克上市时间较长，加之市场积极推广，目前形成一批忠诚度较高的消费者。银奥克的劣势：品牌形象老化，由于银奥克是个老产品，加之近来针对这一品种的宣传和推广力度不大，品牌内涵并没有丰富和创新，也没有明显的品牌个性，等于是在吃老本；忠诚消费群体下降，由于银奥克自身品牌吸引力不强，其它消费者成为银奥克忠诚消费者的数量极为有限，现时现有银奥克的忠诚消费者因为其它竞争品牌新品种的不断出现，对银奥克的忠诚度也进一步下降，造成银奥克忠诚消费者群体下降；品种单一，奥克的高档产品品种只有金奥克和银奥克两种，金奥克已经走入产品生命周期的衰退期，现在只剩下银奥克在苦苦支撑，但银奥克也进入了产品生命周期的成熟期，也仅仅处于维持阶段。如果银奥克也倒下，新替代产品不能及时上市，奥克将失去高档酒市场。

1.1.2青岛。今年青岛借百年庆典之机，加大对全国市场的运作力度，郑州市场青岛也运作多年，但从没有今年力度之大。青岛在郑州市场的优势：品牌优势，青岛作为中国第一啤酒品牌，其品牌知名度和美誉度显而易见，在高档啤酒市场其品牌竞争力比较强劲，青岛在郑州虽然门头、进店费的投入并不大，但铺货率确很高，甚至一些店主动要求经销青岛啤酒以体现酒店档次；价格优势，青岛啤酒在郑州的主导产品青岛特制9度终端仅售6元，这一价格极具竞争力，对银奥克、绿锡箔标金星中国名牌等产品的冲击力较大，目前这种酒在郑州覆盖率较高，销量较大，根据我们的调查显示，青岛产品的覆盖率为29%，其中在金水区的覆盖率为61%；终端宣传与促销优势，青岛在郑州终端店大量投放立牌广告和导购台卡等宣传品，加上展示柜的投入和规范的产品陈列，使青岛终端宣传效果较好，青岛又针对终端开展了桌上放酒展示，一月后免费送给酒店的促销办法受到许多终端店的欢迎，另外青岛在一些大型A级店投入促销小姐，直接针对消费者进行促销，针对终端店的服务员进行瓶盖兑奖，充分调动了终端店老板、服务员和消费者的积极性。青岛劣势：成本利润劣势，青岛由于运输成本较高，加之促销等费用使青岛啤酒终端价高于金星，而且9度特制终端仅售6元，终端商的单瓶利润并不比金星高，只有通过销量的增长实现预期利润；市场基础劣势，青岛作为一个外来品牌，大规模运作郑州市场的能力有限，目前市场基础还不稳固，一些终端目前只是刚刚进入，还没有达到理想的销售状态，在这些青岛渗透性终端里，对金星忠诚度较高的终端数量还较多。

1.2金星啤酒自身优劣势分析：

1.2.1金星啤酒优势：品牌优势，金星啤酒知名度最高，同时因钓鱼台国宴特供酒和中国名牌等品牌资源的传播提升了品牌价值和形象，品牌的美誉度较高。成本利润优势，金星同类产品终端供货价低于青岛等外埠品牌，一般来说终端商的单瓶利润高于外埠品牌；服务优势，金星啤酒的配送能力要大于竞争品牌，对终端产品的供应更加有保障。

1.2.2金星啤酒的劣势：品牌忠诚度劣势：金星啤酒走入高档市场时间较短，以前一直是以中低档形象出现，所以高档金星啤酒目前忠诚消费者群体还较小。而且目前B级店尤其是A级店非专销店非常多，就是专销店也基本上是省内专销，青岛、百威等省外品牌的存在使金星的品牌竞争力更加难以发挥；品种劣势，目前高档金星啤酒品种主要有两类：一类是横标，有黄标绿标两个品种，一类是竖标，有红金标和绿标两个品种。目前这四个产品的销量除黄标稍多外，其它三个都不大，四个产品卖点差异性只是标的设计，而没有深层次的卖点，且黄标和竖绿标终端售价相同，目标市场重叠；促销劣势，虽然在高档市场投入了促销员，但促销员的数量极为有限，相对于青岛来说，针对服务员的盖将等促销没有全面展开，针对终端老板的展示促销出没有全面推广。终端店及服务员推广金星的积极性不高；终端管理劣势，由于业务员及终端供货商对终端管理意识不强，市场管理处检查与处罚力度不够，目前终端管理较不到位，一是展示柜内其它品牌酒的存在现象较多，二是金星啤酒的摆放位置及展示效果不突出，三是终端回访不及时，促销品发放不到位，少数店的供货不能充分保障。

2．金星啤酒郑州高档市场深度营销的思路

郑州市场是金星集团的战略性市场，高档酒市场又是金星集团在郑州的战略市场，占领高档市场对于提升品牌形象，提高企业利润都具有非常重要的战略意义。为此必须要坚持“进得去，销得动，保得住，大发展”的思路，在目前高档酒市场快速发展的基础上针对目前存在原问题，逐一有效解决，实现高档市场的深化营销，精耕细作，提高金星啤酒在高档市场的竞争力。

3．金星啤酒郑州高档市场深度营销的具体措施

3.1通路建设：市内一处作为高档啤酒的管理单位，一方面要加强直销业务的发展，从人员数量与素质、车辆运输等方面给予大力支持和保障；另一方面要增强部分有实力，有激情的客户经销高档酒的积极性，对部分终端交给客户做，但对客户的终端送货价格要控制好，使其与一处直销价格保持一致。

3.2促销：这是实现思路中“销得动”这一环节的重要手段。纵观目前所有的啤酒企业的终端促销方式，几乎千篇一律，没有什么新招数，关键是到位。最近我们针对终端实施的展示赠酒的促销虽然在一定程度上达到了进得去的目的，但展示的位置要么是吧台要么是展示柜，其展示效果没有象青岛那样直接展示到桌上。现在我们制作了台卡就是依照青岛做的，而且我们做得比青岛还精美，应该结合台卡的放发将吧台展示改为桌面展示，提高展示效果，同时配合台卡的引导性消费，起到了良好的终端促销作用。为此建议在郑州B级以上店选择生意较好的200家左右，采用些种展示促销，一个月之后桌上酒归店方所有。针对于服务员来说盖奖的效果最好，通过调查发现青岛等因设盖奖（私下给服务员兑），虽然店方青岛的单瓶利润并不是最高的，但服务员却由于利益的驱动而乐意推销。我们目前盖奖也在投放，但由于兑奖及时性不强，不同品种瓶盖无差异，服务员作弊用其它瓶作为兑奖盖，损害公司利益。因此在此方面应采取有效措施，加强管理，突出兑奖对服务员的促进效果。

3.3产品整合。一方面要加强自身的产品整合。目前以上述四个品种为主的加上480毫升的金星国宴都没有在郑州高档市场打开较好的局面，建议对高档产品进行整合，在不中断其它品牌销售的基础上，建议主推竖标的红金标和绿标，横标的黄标目前销量较其它品种高，也应作为一个主推品种大力推广。另一方面要加强终端产品的整合。尤其在非专销或省内专销店内，一定要针对竞争对手的产品选择我们具有竞争力的产品。如在一家店调查发现我们投放的展示柜内只销我们的竖绿标中国名牌一个品种，零售价为8元，而展示柜内放有大量的银奥克和青岛9度，零售价分别为5元和6元，结果银奥克和青岛9度因价格优势销量较好，而我们又投放了展示柜，销量还上不去。还有在一些非专销的B级或A级店内，我们投放了展示柜，甚至有的还交了进店费，但产品结构不理想，竞争品牌的中高档酒销量良好，而我们只有小麦啤在苦苦支撑，中高档酒不见踪影。

3.4终端宣传。终端的宣传一方面要加强POP（售点广告）宣传。我们最近印制的纸质、塑料质的宣传画制作精美，体现了大企业、大品牌的良好形象，要加快投放，但宣传画的张贴会在一些B级店尤其是A级店内受到抵制，因这些店装修档次较高，宣传画影响其整体形象。针对此种情况我们又制作了立牌广告（X展架），其美观大方和良好的展示效果受到高档店的欢迎，应积极投放到市场上去，目前青岛投放的较多，我们必须迎头赶上。另一方面要加强口碑宣传。业务员在走访终端时要充分地向终端商和服务员宣传我们的品牌，促销员在给消费者推销产品时，要充分地向客人介绍有关金星集团企业和产品的有关知识，并通过引导式的消费，加深消费者的品牌印象，提高消费者对品牌的忠诚度，并向周围人亲友推介金星啤酒，促进消费者群体的最大化。

3.5终端管理。终端管理要进一步加强，一是要加强产品陈列管理，对产品的摆放规则、展示柜内有无竞争品牌的情况要加强检查，并制订完善的奖罚标准严格执行，这一环节是目前我们比较薄弱的环节；二是要加强业务员的回访次数，及时了解决终端销售情况和终端需求，及时反馈终端信息。

3.6价格管理。高档酒由于各个环节利润较大，价格不统一是一个比较突出的问题。为此一方面要严格控制和规范给终端的供货价，不论是直销员还是经销商同一品种的终端供货价必须统一，否则供货者为求销量竞相降价，终端商因价格不统一意见较大，影响产品销售；另一方面要严格控制终端的零售价。终端商过高或过低地进行销售都会影响产品的正常销售，必须使终端商的零售价控制在我们的指导价范围内。

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⑹ 营销策划方案包括哪些内容

一份完整的营销策划案应包括以下要素，但是现实中由于信息来源不充分以及受制于各个公司实力等一系列因素，我国目前很多企业对于营销策划所需要考虑的方面不是很周全。
一、分析营销机会
1、管理营销信息与衡量市场需求
（1）、营销情报与调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）
（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）
5、分析行业与竞争者
（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势与劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；
（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场
二、开发营销战略
1、营销差异化与定位
（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
（3）、传播公司的定位
2、开发新产品
（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）
（2）、有效的组织安排，架构设计
（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化
3、管理生命周期战略
（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额
（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略
（3）、市场追随者战略
（4）、市场补缺者战略
5、设计和管理全球营销战略
（1）、关于是否进入国际市场的决策
（2）、关于进入哪些市场的决策
（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程
（4）、关于营销方案的决策（4P）
三、营销方案
1、管理产品线、品牌和包装
（1）、产品线组合决策
（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减
（3）、品牌决策
（4）、包装和标签决策
2、设计定价策略与方案
（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格
（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价
3、选择和管理营销渠道
（1）、渠道设计决策
（2）渠道管理决策
（3）、渠道动态
（4）、渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）
5、管理广告，销售促进和公共关系
（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果
（2）、销售促进
（3）、公共关系
6、管理销售队伍
（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）
（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价
四、管理营销
1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略
2、营销执行监控以保证营销的有效性
3、控制营销活动，年度计划控制，盈利能力控制，效率控制
4、根据营销部门的信息来进行战略控制

⑺ 弱势企业深度营销方案电子书txt全集下载

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内容预览：
商场如战场这属是胜者的成功建立在对手失败的基础上的。作为一个弱势企业怎样才能在激烈的竞争市场中立于不败之地呢？这就需要自己做出一套针对自己产品的市场营销管理方案。
现代弱势企业营销已发展到以关系导向和竞争导向并重的阶段。这一阶段营销侧重于全员性、整体性和长期性。因此，现代企业营销管理已具有战略管理的性质。
未来企业市场营销将更强调可持续发展，要求企业市场营销必须重视管理战略的制订、管理战略与战术的协调以确保市场营销作用的充分发挥。
评价一个企业经营好坏的一个关键标准，就是最终营销业绩（包括销售额、市场占有率、利润、知名度等）的高低，企业的营销实力，决定了企业营销业绩的高低，一个企业的成功与失败70%是由企业的战略目标和市场营销管理策略决定的，而30%是由企业的营销组合决定的，企业市场营销管理战略是企业整个营销过程的核心。对于一个弱势企业来说，这更是其中的一个关键环节。
针对强势品牌的弱点或不足大做文章……
确认后请采纳

⑻ 营销主要手段有哪些

营销主要手段有：

一、搜索引擎营销

搜索引擎营销，简称SEM，是网络营销的一种。就是根据用户使用搜索引擎的方式，利用用户检索信息的机会通过搜索引擎返回的结果，尽可能将营销信息传递给目标用户，以此来获得更好的销售或者推广效果。

二、病毒性营销

病毒性营销也被人们称为病毒式营销和病毒营销。病毒性营销是一种常用的网络营销方法，常用于进行网站推广、品牌推广等，病毒性营销利用的是用户口碑传播的原理。

三、电子邮件营销

电子邮件营销（邮件营销）是利用电子邮件与受众客户进行商业交流的一种直销方式。同时也广泛的应用于网络营销领域。

(8)深度营销解决方案扩展阅读：

营销发展方向：

第一、从营销的主体来看，企业是营销的主体单位一般是传统营销。当然传统营销并不是唯一的营销的主体，比如各种组织机构和个人多种主体共存共同发展也是营销的主体单位。

第二、从营销的对象来看，企业营销的对象不再是单一的产品和服务而是各种有价值的事物，都可以进行有效地使用。

第三、从营销的操作手法来看，营销不再是单纯的传统营销手段．而是当代各种营销手法的混合，比如流行的网络营销、电话营销（比如：一呼百应智能精准电话营销解决方案）、无线营销、声动营销、OAO、会员制营销等等，这些营销手段，一般大企业都会与传统营销灵活地选择同时进行搭配出最适合企业营销的手段。

第四、营销发展的未知性来说，营销的发展谁也不能肯定地说营销即将发生什么，这个明确的答案谁也不敢给出，就算是专家他或她也不能肯定未来即将发生的事情，因为很简单从哲学上来说：“事物的发展是未知的总是变化的”。

⑼ 如何做好深度分销和渠道下沉

A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后，任务布置下去，费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来，销售量没有提升，市场格局没发生改变，竞争能力也没得到提升，组织作战状态还是原来的作战状态，不但如此，更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功"的一件事是—不但他们，连原来的老业务人员都越来越人浮于事！

B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手！深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些？！

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容；而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一：缺乏组织变革的动力
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现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！

分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果。

都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二：缺乏变革基因变化

现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。

分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队"、“终端开拓队伍"、“铺货队伍"、“生动化别动队"等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！

分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。

由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试"或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。

问题四：行动缺乏系统性
现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！

分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休"掉。却没想到抓苗头住渠道的根本—终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。

当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。

管理上没有同步

问题五：缺乏先试点，进行项目组织的构建

现实案例：某饮料企业在华北地区做得不理想，想在这里通过深度分销炸开个口子。于是，运用大量的人力物力切入，不只在一线城市如北京、天津、石家庄等派驻大量终端拜访人员，连河北的固安、天津的杨柳青等地都招了不少的一线人员，将原来的办事处改成营业所，并且在北京、天津等还进行细化，每个城市加设四至六个工作站。一时间，人丁旺盛却也组织臃肿，最后这些设在居民区的工作站甚至还被居民到居委会告状，说他们一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最终，工作站不得不被撤掉，一些三四级城市的办事处不断的费用报销，公司费用超标，也不得不取消！

分析：深度分销或现在所说的渠道下沉的难点并不在于这套体系的引入，而是关键在于管理及运作能力能否匹配，组织推进能否有条不紊以及进行区域式滚动（ARS）。国内某知名啤酒企业的连续不断的并且非常轻松的成功，不在于有多少秘诀与绝招，仅仅在于有套路的推广，即先在三个区域试点，试点取得经验以后，将其进行总结，再在全国进行区域密集走访，了解哪些区域的环境与条件与原成功区域相近，从而最快速地进行落地推广。

营销管理必须与管理学的一些重要原理紧密相关并演变出具体的方法。管理上有一个非常知名的管理方法，叫标杆管理，深度分销体系中有一个ARS系统，即是区域滚动系统的英文缩写。一个一定成功的企业的秘诀有很重要的一条，就是：将成功经验尽快复制推广，取得滚雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企业，往往是他们不知道如何取得成套的经验并且复制。

问题六：缺乏培训

现实案例：国内企业绝大部分缺少“实战到实战"的深度分销培训，如某国内某一非常知名的企业接受过某外聘讲师的一堂深度分销的培训，而该老师不但从来没有实施过深度分销不算，竟然还将“深度分销"讲成了“深度营销"，在那胡吹价值、服务等不着边际的内容，结果一年下来，学员还是不了解深度分销的真正做法。本人在国内做培训过程中，在不讲深度分销课程时，竟然每次（也就是说100%）都会遇到学员问起深度分销的一些问题！

分析：很多企业在做渠道变革时，变革内容都在领导的脑子里，而由于情况的不同，领导自己对渠道真正的规划也是心里没底，也在看一步走一步，这样，基层管理人员与执行人员更是一团雾水了。于是，他们要么一直自己摸索，要么，聘请一些讲师来讲讲深度分销的一些理念与知识而非技能或实操类的培训。

渠道是变化最快的，近年来渠道方面的思想与理论也是层出不穷，企业要跟上可能较难，但一些重要的渠道思想还是要有所了解。这些需要培训。应该说，每一个新生事物的产生、每一次变革都应该统一思想，这就都需要培训或其它方式来了解。毕竟，市场变化太快，谁比对手快一步了解并执行，就有可能取得成功。

问题七：缺乏与其它部门的沟通

现实案例：某食品企业是一个老国有企业，该企业引进一个新销售总监，一上任就准备大刀阔斧烧三把火，第一把火就是深度分销体系的引入。刚开始实施一个星期，好像一切都按部就班的实施着，可是，一周过后，问题就来了，仓储运输中心说没有大车及足够的运力给各区域配送中心配货，财务部说终端的促销费用报销太麻烦，不如经销商那样简单，所以报不了，连市场部都在班子会上抱怨，销售部的深度分销体系好是好，但是，我们部门人员少根本就配合不了啊！

分析：深度分销体系不只是应对市场的尖刀，直插在市场的心脏里，其实深度分销更重要的是一套协调运作体系。比如现在就有分销业务代表及终端拓展代表了，如果配合不好，必然有一条线是形同虚设。细化运作带来的更多的是管理问题与沟通问题，在市场上是运作问题，在内部就是沟通问题。所以，很多企业在实施渠道变革时，都采取渠道经理或市场发展经理项目管理方式，领导或配合企业的渠道运作改革调整。

深度分销或其它的渠道变革，过程中还会有其它的一些问题。所谓“打蛇打七寸"，以上列举的企业深度分销与渠道变革中的七大问题，正是渠道变革过程的主要矛盾，处理好了这些主要矛盾，其它问题基本上也就迎刃而解。

⑽ 深度营销的运作

深度营销的核心，就是要抓住深度做文章。网络经济时代，又为深度营销创造了优越的条件，可以说，迎来了营销的又一个春天。
把自己深入地推销给顾客
很多情况下，顾客不买你的产品，是不相信你对产品的介绍的真正原因，或是不相信你本人或你的企业。对于新产品、新企业，尤其需要在尽短的时间内使公众了解你，只有在了解的基础上才能增加信任。
网络的飞速发展，为我们解决这一难题带来了光明。
企业可以制作自己的网页，并辅之以多媒体技术，同时用声音的、文字的、图形的方式，将工厂的成长经历、生产流程、企业文化、制度建设、技术力量、激励政策、经营理念、经营战略等全方位地展现给顾客。顾客只要一打开你的网页，就象亲身在企业呆了十几年的感觉，对你的企业了如指掌。同时，企业还可以随时更新自己的网页，将公司（企业）的每一个变化展现在顾客的面前。而且，可以在网站上开辟一个BBS，企业派专人24小时负责，与顾客进行双向交流，倾听顾客对企业的意见、建议。通过以己之诚，换彼之诚，获取顾客的信任感和亲和感。
为了争取更多的顾客访问该网页，除了上面提到的主体内容外，还要有更多的吸引人的栏目，如：热点新闻，娱乐天地等。总之，企业要将网上企业看作第二次创业，高度重视，不断完善。
将产品深入地推销给顾客
现今的各种广告媒体都有其自身的缺陷。主要表现在：信息不全面、不完整、静态性、单向性。传统广告媒体的这些弱点，是无法让企业在网络经济时代构筑起企业自身的竞争优势的。环境已经发生了巨大的变化，而我们如果还认为以不变应万变是正确的话，那将是极其危险的。企业应该通过网络，与顾客交朋友，了解顾客的喜悦和痛苦，然后从关爱他们的角度出发，进行情感营销，详细深入地介绍产品的功能，使用方法，并且追踪用后效果。同时，通过网络随时回答顾客提出的问题，双向交流，深入沟通。只有这样，才能培养顾客的忠诚度，也只有这样，企业才能获得持续发展的动力。
拿牙膏为例。传统的推销方式就是介绍牙膏的某些与众不同的特性或某一个引人注目的卖点。而深度营销则不同，他更关心顾客的痛苦，把顾客当做亲人来关心，询问了解他的痛苦经历并向他提出各种解决方案。而推销牙膏只是水到渠成的事情。又如，1999年10月，上海一家百货集团公司在其下属的所有门店都建立了消费者家庭档案，集团公司根据档案设计出各种档次的家庭用品消费方案，并将方案及相关产品信息送给这些家庭，结果家庭用品销售额立即猛增了3倍。
深入地了解顾客
在网络经济时代，将改变传统的了解顾客的模式。
在传统的模式中，我们用统计的方法去调查某一顾客群，这种方法的明显弱点是抹杀个性。真正、深度了解是建立在充分尊重个性的基础之上的。有人预言，21世纪是个性化的世纪。
现在，企业可以充分利用网络技术给我们带来的新机遇，通过E-mail、BBS等手段，与顾客就各个方面的问题，展开深入的交流。这有点像热线电话一样，从各个侧面，更深的层次，更全面地了解顾客，并从中找到市场机会和企业工作需要改进的地方。
如珠江啤酒厂，在市场调研时与消费者就各方面的问题展开深入的交流。他们先找一群啤酒消费者免费赠喝，然后让这群消费者说出他们的偏好、口味及评价，并以此决定是否投放市场及产品应如何改进。同时还借机会密切同消费者之间的关系，取得免费广告效应。同时，企业可以建立一个超级数据库，用以管理好数以万计的顾客资料，使用专门的软件和专职的人员去了解、分析这些信息，并从中找到机会。
网络经济时代，可以用过去了解一个人的精力和时间去了解成千上万个人。这是一个了不起的进步。因为这意味着从着手了解到得出有用结论之间的时间差已经大大的缩短，也可以说几乎是同步进行。这就为对市场作出快速反应提供了现实的可能。而传统方式中，这一时间是以月或年来计算的。
建立员工企业互相深入了解的机制
如果按照法约尔的金字塔式的等级结构，处在塔底的人是无法看到远处的风景的。在网络经济时代，这一切都将改变。企业变成了一个透明的组织，企业中发生的一切都清晰地展现在每一个员工的面前。
这种机制将使企业中的每一个人都从中受益。因为，这有助于在全企业形成共识，促进对企业目标更好地理解，更有效地参与决策，能更好地形成共同的价值观和良好的企业文化。最重要的是，使企业每一个员工都有当家作主的感觉，似乎人人都是公司的总裁，人人都对企业的发展负责。这种对内部员工的深度营销，创造了一种新型的企业上层与员工之间的关系。而这种全员协同的团队精神，又正是知识经济时代所必不可少的。 1．转变观念，充分认识深度营销的重要性。新经济时代，创造财富的不是资本，不是土地，不是劳动力，而是思想。因此，转变观念，适应环境的变化，在企业重视开展深度营销，是企业应付未来竞争的第一步。
2．重视企业的硬件建设。正如前文所说，深度营销的载体是互联网。要让深度营销真正贯彻，必须要有一些物质支持。这些物质支持包括：先进的软件，电脑，及有关的一些辅助设备。加大硬件建设的力度，是迎接信息社会挑战的一个必然选择。
3．重视人才的引进。人是一切活动的根本。进行深度营销需要一批既懂营销又懂网络的复合型人才；没有优秀的人才，一切都是纸上谈兵。21世纪最稀缺的资源就是人才，企业应通过多种渠道培养人才，引进人才，留住人才。得人才者得天下。 误区一：分工不清，主体不明
深度营销讲求的是厂商利益一体化，形成深度的战略合作关系，但是很多引入深度营销的厂家和经销商都没能深刻的理解这层关系，厂家认为终端、消费者的推动工作应该由经销商为主体完成，而经销商认为厂家做终端，拉动消费者是理所当然的，结果导致大量工作闲置没有人负责，导致深度营销成为了“看起来美丽，但没有人去执行”东西，不但不能取得好的市场效果反而还不如传统模式的效果。
误区二：“撒大网，捕小鱼”
深度营销模式讲求的是“胜招不如求势，求势不如谋局”。因此在引入深度营销以前必要的工作是对市场进行战略性分析，做好战略布局，然后在重点样板市场引入新模式，取得成功经验和成熟队伍后，像果农采摘苹果一样成熟一个摘一个，把样板市场进行滚动和复制，最后实现全局性的深度营销。
误区三：“拔苗助长”
深度营销模式中的一个关键是进行企业的价值链整合，即：供应商价值链、渠道价值链和买方价值链的整合，这三方的价值链互相适应互相支持才能实现企业深度营销的模式。酒类行业由于受到工艺、产能等因素的制约，很多引入深度营销的企业眼睛紧紧盯着渠道、终端和消费者，在市场进行了有效撬动后，市场的需求增大，最后阻碍企业发展的却是供应链体系，导致产能不够，产品质量下降，使本来来之不易的市场轻而易举的丢掉。因此企业在进行大规模改革的时候要一定根据自己企业的现状从实际出发，不能“拔苗助长”。
需要强调的是，深度营销并不是一个简单的、单纯的营销改革，它涉及到企业的战略、管理、流程、市场、生产、人力资源等众多的要素，如果盲目大面积开展自己并不熟悉的深度营销模式，就造成了人力资源等其他相关资源的严重不到位，是改革失败的重要原因。
误区四：“三天打鱼、两天晒网”
深度营销虽然在短期内能够取得一定的市场效果，但是更大的市场效果以及深度营销真正的价值是需要用长期不懈地坚持才能够发挥到最大。在引入深度营销的过程中如果企业表现得过于急躁，岂不知“心急吃不了热豆腐”，市场基础工作还没有完成的时候就急于求效果，甚至认为深度营销没有效果选择放弃，可以说这种企业本身就缺乏明确的战略规划，回首众多的成功企业，绝大部分都是向着一个明确的方向坚持不懈地做，边做边改进，最后才取得成功。 企业要想做好深度营销必须牢牢掌握好其四大核心因素。深度营销的四大核心因素为：
区域市场
通过对健康减肥市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。
核心客户
核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。寻找、达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力。同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。
零售网络
根据区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。企业应合理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。
客户顾问
客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素质和服务能力。