董明珠營銷側策略

Ⅰ 董明珠失去國美這個供銷商，她為什麼不擔心空調銷售不出去

格力敢公開叫板國美！媒體知道消息後都震驚了，畢竟那會沒有家電廠商敢對國美說不。而且那時候線下渠道正在向專業的連鎖商集中，連鎖商租個門臉，各個廠家商品往裡面一擱，就任由連鎖商宰割了。更何況，國美當時正籌備上市，豈容廠家如此挑戰。於是，一向信奉「你不服就打到你服為止」的黃光裕下令整個國美，將格力庫存及業務在3月10日中午12點前清理完畢。

再者，董明珠認為國美等家電連鎖商的勢力范圍主要是一線城市，而一線城市只是格力的一塊市場，更大的市場則在二三四線城市。若與國美捆綁發展，則無異於放棄更為廣闊的市場。其實董明珠現在並不擔心空調銷售不出去，也不是放棄賣場渠道，而是要求賣場尊重格力的核心利益，即穩定的價格體系。當年3月20日，格力就與尊重其價格原則的大中電器，簽訂了一份總值為1.8億元的空調包銷合同，總銷量在8萬台左右。與此同時，董明珠又順勢推出了自建專賣店計劃，主要面向二三四線城市。

在共同努力下，格力在和國美決裂後，當年銷售收入達到138.32億元，比上年增長37.74%，凈利潤為4.2億元，比上年增長22.74%。在這一仗中，董明珠挑戰的是占據壟斷性優勢的渠道，挑戰了家電廠商最脆弱的一個環節。就是憑借著這樣的鬥志，她一手將格力打造為牢固的家電王國。只是王國也有自己的瓶頸，需要去尋求突破。董明珠過去選擇了做手機，這還只是一筆「小生意」，當她開始撲入新能源的風口，一場危機已經孕育而生。

Ⅱ 董明珠如何叫板國美

談到董明珠，黃光裕一向冷漠的眼神里似乎不經意地流露出對這個執拗女人的肯定和欽佩。雖然無奈，想必，黃光裕一樣對董明珠這個鐵腕女人表示出了「最崇高的無奈」。

國美本來也是格力的銷售商之一。2004年2月，大地回春的季節，空調市場也在逐漸進入啟動期。一向秉承「薄利多銷」原則的國美，在格力背後做了一個小動作——未經格力允許，成都國美便將格力空調進行了私自降價。

正在北京參加全國人代會的董明珠得知消息，感到非常吃驚，她斷然下令：停止向國美供貨。

國美向來是只有「欺負」別人的份，沒想到這次碰到了一個不買賬的「刺頭」。2004年3月9日，國美北京總部也隨之向全國銷售分支發布了「把格力清場、清庫存」的決定。這一決定像一桶汽油潑在火苗上，使雙方矛盾驟然升級，關系急劇惡化。一家是連續9年占據國內空調銷售量第一的生產商，一家是有著130多家連鎖商城的全國最大的家電零售商。「豪門」廠商的對抗吸引了眾多的目光。

董明珠是個眼睛裡不糅沙子的女人，她意識到這不僅僅是雙方對產品價格控制權的爭奪，它還關繫到雙方能不能「誠信」合作。而且，國美雖然實力雄厚，銷售網路遍布全國，但在格力的銷售額中，它不過佔了不到1%的份額。即使沒有跟國美的合作，格力的銷售額也保持了40%的增長率。董明珠非常清楚在和國美的對抗中自身所佔有的優勢。

董明珠的強硬反應，顯然出乎黃光裕的意料。通常來說，廠家離不開商家，商家離不開廠家，這是一個規律。不過，雖然黃光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，他還是認為工廠應該更多地強調技術而非銷售。他舉了一個例子：松下當初在日本建立了很多自由的營銷途徑，但到現在看來，都已經幾乎不存在了。從這個角度來說，黃光裕認為國美這樣的專業店是銷售途徑之一，而且這應該是一個大趨勢，一個必然的趨勢。黃光裕認為自建渠道只是銷售方式的一個補充，不可能成為長久之計。

對黃光裕的觀點，董明珠的反應也大出人們的意料，因為董明珠對這件事情的看法已經超越了企業利益的局限性，她更多地是從社會責任的角度去反駁黃光裕。她說：「國美跟格力發生的矛盾，並不是個人之間的矛盾，而是觀念的矛盾。現在要創造和諧社會，發生矛盾時，我認為應該多考慮行為者本身是不是能從自己做起，幫助實現和諧社會。格力始終把消費者利益擺在第一位，而不是今天賣一個低價產品，就認為我的價格最低，我是最好的。現在的商家和廠家都沒有暴利，如果都虧損，企業就要倒閉，許多人將面臨下崗，這不是大家願意看到的。企業要對自己的行為負責任，不能賺暴利，但不能不賺錢，這就是格力與國美之間的不同觀點。我希望跟格力合作的人，都能夠成為贏家。同時，也給大家提醒，只要每個人都用誠信對待每一件事、每一個人，那麼你就可能是贏家。」

董明珠做企業的理念在此可窺一斑：格力電器不需要佔山為王的諸侯，需要的是在滿足格力電器發展戰略和消費者根本利益前提下的互信互惠，需要的是一支共生共榮共同將格力打造成為世界品牌的「聯合艦隊」
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其實，格力與國美的矛盾沖突，背後是雙方不同的銷售模式的較量。格力與國美兩種分銷體制(「新興連鎖銷售」和「傳統代理商銷售」)的矛盾與沖突在雙方的經營理念面前終將不可避免。國美是傳統代理商的銷售巨頭，而格力則通過獨創的「新興連鎖銷售」模式不斷驗證著自己理念的正確性。這不僅是雙方實力的較量，還是新舊觀念的較量。

倔強的背後是超然的企業家情懷，還有一份深深的自信。有人說，你可以質疑董明珠的營銷模式，但你絕對無法質疑她的營銷成果。相信這是一句非常貼切的評價。總是在建立新的游戲規則的董明珠，受到人們的質疑，非常自然而又平常。人類的天性就是對新事物感到懷疑，懷疑是因為對陌生的東西感到恐懼。難道董明珠這個喜歡創造新規則的女人，內心深處就沒有一點點的恐懼嗎？

她沒有恐懼，因為她太自信了。當有觀眾問她海爾公司是否有可能超過格力的時候，她斬釘截鐵地回答：「海爾超不過我，因為他進步我也在進步。」

Ⅲ 營銷女皇董明珠

最困難的就是當別人不相信你的產品的時候，你怎麼才能把產品賣出去，這也只有董明珠這樣的女中豪傑才能讓格力最艱難的時候一次又一次的挽救危機

Ⅳ 很多人為什麼會認為董明珠的銷售經驗像開了掛一樣

今天要講述的這位職場成功人士，是一位人稱「鐵娘子」的女性經濟風雲人物。她是現任格力集團董事長、格力電器董事長兼總裁，「世界十大最具影響力的華人女企業家」、「全球商界女強人50強、全球100位最佳CEO」——董明珠。在2013年12月12日央視舉行的第十四屆CCTV中國經濟年度人物頒獎晚會上，董明珠榮獲2013中國經濟年度人物獎。

15年的時間里，董明珠從一名基層業務員成長為格力的總經理，從05年至今，她一直擔任著格力的副董事長、總裁職務。自從董明珠出任總經理後，她和董事長朱江洪，創造了我國商界獨一無二的奇跡。在她的領導下，格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場佔有率均居全國首位。2003年以後，銷售額每年均以30%的速度增長，凈利潤保持15%以上的增幅！

Ⅳ 董明珠是如何從銷售員到千億元掌門人的

董明珠是1990年上半年從內地來到珠海工作的，先是在海利空調廠當推銷員，當時主管安徽的銷售業務。她與經銷商關系融洽，工作麻利，整個安徽市場的銷售搞得不錯。在商家的零售店裡，有時遇到店員忙不過來，她還主動當起了售貨員，因此得到了商家的認同。後來，公司把江蘇的業務也一並交付給她。由於安徽和江蘇都是銷售大省，加上她個人的努力，自然業績也會比別人好，所得也比別人多，為此，其他業務員對她意見很大。

至於後來董明珠當上公司的銷售副總，那是1997年9月以後的事情了。按集團公司規定，格力電器副總以上的人事聘任由集團公司評定。在討論時，大家同樣也對董明珠存在較大的異議，但最終還是通過了。 2001年，由於證監會規定，上市公司一般不能由一人同時擔任董事長和總經理，於是推薦董明珠接任總經理一職。 有媒體在炒作「沒有朱江洪就沒有董明珠」，這句話或許有一定道理。因為朱江洪，她走上了企業的各級領導崗位，站在格力這個大舞台上，才有了她大展拳腳的機會。當然，她個人也很努力，對工作盡職盡責，不斷磨練，不斷成長，最終成為全國知名的企業家。

Ⅵ 董明珠稱向雷軍學互聯網營銷，學到什麼經驗了

董明珠接受了楊瀾的采訪。董明珠在采訪中提到，要向雷軍學習互聯網營銷，股價從上市的17塊到8塊10塊了。楊瀾在訪談中向董明珠提問，向雷軍這樣的企業家，她能夠學到些什麼。董明珠表示：「我學他的這種用互聯網思維搞營銷，是厲害的。原來上市（股價）17塊變成8塊10塊。」並且董明珠還補了一句，這不是調侃，也是學習。格力原始股1萬塊，現在變成3000萬了，這讓她意識到了緊迫感。

9月5日，格力電器董事長董明珠赴武漢華中科技大學作主題演講，並現身媒體見面會。有媒體詢問「下一個五年，你准備怎麼贏雷軍？有沒有把握贏？」。董明珠表示下一個五年賭約有兩個目標，一是誰能因為自己的產品和技術讓世界真正愛上中國製造；二是賭誰能成為自己行業的世界老大，「我覺得他(雷軍)很難」，「小米前面還有華為，他很難超越」。

6日，董明珠受邀給武漢企業上質量課時，再次提到新賭約，稱「這不是個人的事情，而是傳統製造企業和互聯網企業的一次對弈」， 「傳統製造業，市場沒有天花板，因為人們對質量的需求在不斷提升。2005年，很多媒體認為，空調行業已經到達天花板，市場已經飽和了。結果是，格力的業績規模從100億做到今天的2000億。做到這些，靠的是技術升級和質量體系的加強。」

Ⅶ 董明珠的故事

董明珠的故事：

1995年，董明珠成為格力的銷售經理，下屬們是這樣看當時的這位女上司：一個從不按牌理出牌的
人，她的「牌理」只有一個：自己的原則，自己認為對的。

董明珠上任後面對的第一個問題是在隆冬時分積壓了19000套空調。對此，大家通常的做法是每台降價300元賣出了事。

董明珠說：「不行，正常產品降價有損形象。」她出人意料的做法是把積壓空調分攤給每個經銷商。銷售員沒想到新官上任的三把火會燒到自己身上，而且燒個沒完。

生活細節上，這位鐵娘子還做了這樣一個規定「上班時間不許吃東西，一經發現，第一次罰五十，第二次罰一百，第三次走人」。當所有人以為這也就說說而已的時候，一天，董明珠走進辦公室，發現8名員工正在吃東西，僅過了10秒鍾，下班鈴就響了。

董明珠毫不客氣，每人收了50元。大家目瞪口呆。董明珠說，只要違犯原則，再小的事，都是大事，都要管到底。一天，有一個年銷售額達1億多元的大經銷商，來格力廠要求特殊待遇，語氣中透著不容商量的傲慢。董明珠非但沒有理他，反而狠狠反擊：把他開除出格力經銷網。

所有人都在為這位女上司捏一把汗，一個位子還沒有坐穩的銷售經理，一天之內，竟毫不猶豫地扔掉1億多元的年銷售額。董明珠的回答很簡單：只要違犯原則，天王老子也給我下馬。女強人的鐵腕讓經銷商們不得不服軟。

許多空調廠往往縱容大銷售商，允許他們跨地區經營，這樣本地小經銷商根本競爭不過，也把市場搞亂了。董明珠這樣一做，小經銷商可以把規模搞大，也就有了奔頭。

(7)董明珠營銷側策略擴展閱讀：

致敬企業家精神，講述董事長人生。今年是改革開放四十周年，伴隨著我國的改革開放，成就了一大批優秀的企業家。

董明珠，從一名基層銷售員到千億企業的掌門人，被外界稱為「鐵娘子」的董小姐，她的傳奇人生吸引著大眾的目光。有人開玩笑說董明珠走過的地方「寸草不生」，那麼，到底是什麼讓她走到了今天。

用誠信打動市場：

上個世紀90年代，董明珠來到珠海，來到了格力。1992年，她的銷售業績做到了1600多萬，佔全公司銷售業績的八分之一。

因為業績做得好，公司決定讓董明珠去開拓南京市場。一年之後，董明珠以3600多萬的銷售業績刷新了自己的記錄，這個銷售業績即便放在20年的今天依然非常出色。她用數字展現了自己過人的銷售能力。

能夠取得這樣的成績源自於董明珠對銷售工作獨到的見解。很多人認為銷售通常就是靠花言巧語，特別是在那個時代，通過唱歌、跳舞、卡拉OK、吃吃喝喝拉關系。但在董明珠看來，這種建立在吃吃喝喝基礎上的關系都不長久，甚至非常短。

她認為做生意一定要真誠，用誠信打動市場。「要讓你的產品在商家手上、能盡快投向市場，讓消費者用上。所以，那時候我跟別的業務人員不一樣，別人是跟商圈打交道，我是跟營業員打交道，那一年銷售有很大突破。」

Ⅷ 如何從營銷學的角度看董明珠與雷軍打賭

陳偉鴻：讓我們掌聲歡迎小米科技董事長兼首席執行官雷軍，格力電器董事長董明珠。有請。熱烈的掌聲來祝賀我們這兩位獲獎人。當然，我們也要特別請王健林先生跟馬雲先生稍稍留步一下。剛才雷軍先生跟董明珠女士走出來的時候，我覺得突然間舞台上出現了型男和美女的組合，這個是比較少有的。所以，我們要請你們兩位（馬雲和王健林）跟型男美女多待一會兒。但是需要把你們分開，讓他們在舞台上更光芒一點。來，咱們往旁邊站。大家再掌聲祝賀一下董明珠女士跟雷軍先生。我聽說雷軍先生最近有點煩，因為粉絲太多，因為小米賣的太火。煩嗎？
雷軍：還好吧。
陳偉鴻：還好吧，董明珠女士，你剛才也看到，在雙「十一」的時候，他們在那馬雲那兒賣的速度極快，幾分鍾，三分鍾。
雷軍：三分鍾突破了一億。
陳偉鴻：三分鍾突破了一億，你煩嗎看到這個數字？
董明珠：不煩，為什麼要煩？
陳偉鴻：為什麼不煩呢？
董明珠：我覺得很正常，因為我覺得現在這個大數據的時代，我們的電商模式也是新型的商業模式，所以它和實體經濟的實體店的同步發展，是很正常的。
陳偉鴻：所以其實你們兩個身上代表了兩種完全不同的發展模式，兩位，我們請你們留在台上，也希望你們加入一下討論，你們覺得如果用一個詞語來描述一下董明珠女士她的模式，你們更願意用什麼詞？
王健林：實體和實業。
陳偉鴻：您描述一下雷軍先生。
馬雲：營銷。
陳偉鴻：他的營銷就是從群眾中來到群眾中去。我們在兩位身上發現了很多不同，我們把這些不同也呈現在屏幕之上，大家來看看小米和格力電氣到底有哪些不一樣的地方。如果從工廠的數量來說，小米是0，格力是9。員工數量小米是0，格力是七萬以上。專賣店小米是0，格力是三萬以上。營業總收入小米是300億，格力是1007億。這個非常明顯，我非常認同王健林先生剛才說的實業，其實還可以加上一個實體。馬雲先生，您看到雷軍從0、0、0，一直創下了300億的營收，我覺得他好像是虛擬加虛擬的創新。不認同？
馬雲：格力有多少年了？
董明珠：23年。
馬雲：如果小米23年以後，還能夠拿這張圖那才叫本事。
陳偉鴻：所以雷軍你有沒有信心，你23年之後，前面所有的都是0，而後面的總是會翻番。
雷軍：我覺得差不多。
陳偉鴻：你的信心來自於哪裡？
雷軍：小米的盈利模式最最重要的就是輕資產，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以採用互聯網的電商直銷模式。這樣的話沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。第三點更重要的是，因為沒有工廠，因為沒有零售店，它可以把注意力全部放在產品研發，放在和用戶的交流之上。所以，小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發。所以，它把自己的精力高度集中在產品研發和用戶服務上。
陳偉鴻：我突然發現其實你們兩人之間也許在今天的現場，也會有一個世紀之爭，也就是你們兩人所代表的生產模式，對中國的企業，對我們的轉型升級來說，到底誰的後勁更足。不過你們的競爭跟去年兩位的競爭不一樣，他們是在終端上的競爭，在互聯網時代，傳統和虛擬之間的一次競爭，這次你們的競爭應該是在生產環節上的競爭。剛才雷軍先生已經迫不及待的說，他有多麼大的信心，他的模式有多好，那我想董總。
董明珠：我想問雷軍，當然我們倆都是來自珠海，我們倆是朋友，但今天不能不在這兒掐一下。
雷軍：我絕對掐不過董總。
董明珠：第一個問今天在座的有多少人用小米。兩個，三個，有了。
雷軍：這說明我們的市場空間很大。
董明珠：好。
雷軍：還有99%的人都沒用手機。
董明珠：我還沒說完。在手機裡面誰是真正的老大？
陳偉鴻：你的潛台詞是小米肯定不是老大。
董明珠：目前最起碼不是老大，這是第二個問題。第三個，我想問雷軍，如果全世界的工廠都關掉了，你還有銷售嗎？
陳偉鴻：雷軍剛才很多人也覺得你其實是把所有的雞蛋都放在別人的籃子里。
董明珠：他做營銷確實很出色，但是他要感謝那麼多工廠在為他服務，一個群體為他服務。所以我覺得我們取得成績的時候，不要忘了別人。
陳偉鴻：雷軍，我覺得你好像需要給董總鞠一躬。
雷軍：我覺得董總是挑撥離間，因為我剛才講了，小米可以找最好的工廠和最好的供應鏈系統。
董明珠：我不給你做了。
雷軍：小米用的是富士康和英華達。
董明珠：不給你做怎麼辦？
雷軍：發展到今天，強調專業化分工，做工廠的人專心把工廠做好，做產品的人專心做產品。
董明珠：那我空調給你賣算了。
雷軍：可以考慮。
陳偉鴻：其實你要說賣產品，我覺得雷軍賣產品，他真的有一個特殊的地方，跟董總不一樣，你看他基本上不怎麼打廣告，就在QQ、微信上面發一個消息，然後無數人就沸騰了，就激動了。董總，您是要親自上陣去拍廣告，然後播廣告，才能夠賣空調，所以這方面好像覺得他比較狡猾一點。
董明珠：我是講時代是在發展的，IT行業大數據的時代，應該隨著時間在變化，我們格力在23年前，我覺得那時候拿一個大哥大，很大像獎杯一樣大的手機，大家都引以為豪，但今天的手機變得很小，證明我們在變。格力在成立那個時候到今天，如果那時沒有現在這么現代，就想到這樣，那我們就叫騰雲駕霧，空想。所以我們要腳踏實地做。到了今天大數據到來的時候，格力，像我們這樣製造業的企業堅守什麼、發展什麼是很重要的。所以我覺得雷軍做的雖然不錯，雷軍剛才台後就跟我杠起來了，他說我相信五年以後我超過你，我就沒回應他，我現在在台上說不可能。
陳偉鴻：那你跟他打個賭。
董明珠：不可能的理由是什麼？你雖然在網上銷售，但是你消費的群體，你說我要給那些用價格競爭，而格力電器不靠價格，靠技術。同時我有優秀的服務，是因為我有幾萬家專賣店的同時，假如和馬雲合作的話，那不是天下都是格力的嗎？怎麼可能是你的呢？因為你沒有支撐他的東西，沒有很好的工廠打造出更好的產品做好服務，我的產品不要售後服務，誰不買我的呢？
20：59：58
陳偉鴻：馬雲先生你不能成為局外人，你在不知不覺當中已經被捲入了他們的世紀之爭。
雷軍：小心被董總給策反。
陳偉鴻：其實你們兩個人的模式我們真的很關心，待會兒我們請兩位做一個評判。不過在評判之前，你們兩個人有一個總結陳詞的機會。大家各自說一說，為什麼是你的好，你對中國的企業而言，將會是一個很有後勁的發展模式，我們有一定的時間限制，這回誰先來。
董事名：我不在你限制范圍內。
陳偉鴻：你的意思是我現在先回家，然後你先說。
董明珠：這兩個老總更是大家敬佩的老總，他們去年在舞台上賭了一場，其實都沒輸。其中有50%、50%，格力把這兩個50%加在一起，你說輸沒輸。
陳偉鴻：百分之百都屬於您。他在傳統的零售渠道當中也拿50%，在電商當中也拿50%。
董明珠：對，全是我的。
陳偉鴻：聽到沒有，雷軍，未來的市場全是一直堅守實業的董明珠女士的。
雷軍：董總你講完了嗎？
董明珠：你講完我再說。
雷軍：其實女士優先，董大姐你還是先講。
董明珠：我是老大姐。我覺得真的贊揚他是多數，確實他有一種精神。但是我覺得任何一個企業的發展，我們要兼顧的不是簡單的個體的發展，或者三五年之內我追求的是利潤，或者追求一個數據的變化。但是我覺得一個企業在發展過程當中，確實要考慮到現在是枝繁葉茂，快速成長，去年一百多億，今年三百多億，這種增長速度確實令人震撼。但是我覺得枝繁葉茂的底下根在哪裡，可能綠葉長生三年以後，能不能永久，我覺得還是引起思考。
陳偉鴻：董總，您的話會讓很多米粉很傷心，他是他們心中的「雷布斯」，您現在這么跟他說，他只能一直點頭，他們會非常傷心。所以你可以稍微溫柔一點跟他說。
雷軍：所以我覺得跟董總PK，我壓力很大。
陳偉鴻：你怕你的米粉。
董明珠：我覺得你不是怕我，因為我剛才在底下看的時候，當時有一個微笑曲線，談抓技術，抓營銷，抓兩頭，底下製造不要。但是我能不能把微笑變成大笑呢？
陳偉鴻：如果是大笑，就是我們的模式。
董明珠：從創造到營銷，到製造，如果能反過來變成大笑，不是更好嗎？
陳偉鴻：我們讓現場兩位做一個選擇，其實他們兩人我覺得是公說公有理，婆說婆有理。你們二位如果要選擇支持某一種模式的話，你們會支持誰？這一刻他們倆都很緊張。都盯著你們即將做出的選擇。
雷軍：要不我還是說半分鍾，剛才我的時間全被董總搶去了，所以董總絕對營銷比我好。我簡單總結一下，我覺得第一個，格力是我非常尊重的企業，董明珠也是我非常尊重的企業家。她在傳統製造和傳統的消費電子領域做的非常好。但是今天在互聯網時代，用互聯網的基因重新做消費電子的時代已經開始了，小米就是這個方向的典型代表。那麼它的優勢在什麼地方呢？第一，它跟用戶群最貼近，極其強調用戶體驗和口碑。我們為什麼不做廣告？最最重要的就是希望在這樣的情況下，測試我們產品的品質和口碑。我覺得第二，因為它是輕模式，所以它的成長速度快。第三個，並不因為是輕模式，實際上我們有2500人的服務團隊，1300人的7乘24小時的呼叫服務，這樣的服務我們下的功夫是蠻大的。我最後總結一句，小米模式能不能戰勝格力模式，我覺得看未來五年。請全國人民作證，五年之內，如果我們的營業額擊敗格力的話，董明珠董總輸我一塊錢就行了。
董明珠：我告訴你說，一塊錢不要再這說，第一，我告訴你不可能，第二，要賭不是一億，我跟你賭10個億。為什麼？因為我們有23年的基礎，我們有科技創新研發的能力，而且我們保守了過去傳統的模式，把馬總請進來，世界就屬於格力，你只有一半，不行的。馬總你說呢？
陳偉鴻：現在我們看到了……
雷軍：剛才董總跟我挑戰10億人民幣，你們覺得打不打賭。好，我們請馬雲擔保。請支付寶擔保。
陳偉鴻：馬雲說我今天根本就是躺著中槍，沒事就把我拽進來。
董明珠：我覺得手機確實消費品和我們這種家電產品有很多的不同，比如手機抓在手上，我用半年就壞了，那是你的問題，你拿到手上，可能扔了、摔了，所以自己負責，而廠家不負責任。
雷軍：董總，提醒一下，電視是家電嗎？我們做小米電視。
董明珠：一樣，小米電視壞了，拿來修，我賺你維修費，格力是六年免費服務，你敢做六年免費服務嗎？
雷軍：如果我做小米空調，我保證七年免費服務。
董明珠：你，如果小米像你這種只抓營銷，沒人買你的空調。
雷軍：沒有，我們用的是世界上最好的工廠和最好的管理。
董明珠：最好的工廠也是別人的，不是你的。我們是中國製造，中國創造。
雷軍：我們是中國創造，你是中國製造。所以10億人民幣，我們必勝。
陳偉鴻：這個時候我要不站在中間，他們倆就會打起來。10億元的賭局，跟去年相比。
雷軍：關鍵是支付寶不敢擔保。
陳偉鴻：你不要把他逼上絕路。
董明珠：不要說馬總不敢擔保，我相信兩位老總都敢擔保。
陳偉鴻：兩位老總，現在輪到你們說話。他們內心說終於輪到我們說話。陳偉鴻把我們留下來，難道就是看打一場賭嗎？非也，其實我們真的想知道，在你們心目當中，你們究竟覺得他們的模式誰更有發展後進，他們倆人很神奇，一個做營銷出身的人，最後堅定的走上了技術創新之路，而且技術越發展，越讓人嘖嘖稱贊，現在他們的空調已經有不用電費的空調。這位技術出身的帥哥一心一意走上了營銷的道路，認為營銷就是競爭力和生產力。本身我覺得我就不站在這兒，你們倆人的方向太不一樣。
雷軍：今天形成一個巨大的誤解，小米沒有營銷團隊，我們提倡最好的團隊就是最好的營銷，我們建議不要把心思花在營銷。第二，我們建議最好的服務就是最好的營銷，不要把精力放在所謂的營銷上。
陳偉鴻：到現在也許你們兩人的模式都已經解釋得更加清晰。
董明珠：我覺得雷總在向我靠攏。
陳偉鴻：你說我是多餘的，退一下。
雷軍：所以技術創新還是最重要的。

Ⅸ 格力品牌形象一落千丈：董明珠營銷策略究竟錯在哪

增長乏力的格力眼看著互聯網新貴侵入自己的領地有些急火攻心，打嘴炮、出手機昏招倍出。而董明珠則出口就以億為單位，一會兒與雷軍對賭十億，一會兒又放話賣一億部手機。可見這個傳統巨頭在互聯風的沖擊下，已經有些舉止失措，不知何往了。

誰都知道「互聯網+」，但如何與互聯網成+卻是一個問題。格力孤芳自賞的姿態以及對過去成功的留戀，將在這轉身時刻成為揮之不去的羈絆。

互聯網時代，誰也不要想貼上個人標記，因為這有違互聯網的共享精神。自戀，甚至可以說自負的格力，根本沒有搞懂互聯網經濟的共享本質。他們不去融入、打造共享發展的生態圈，不去嘗試成為整個互聯網生態中的一環，而是打算著做獨行江湖的網路大俠，仗著一副「智能遙控器」就想掃平天下，這實在不是互聯網時代應該有的想法。

圈內人在提到風口論的時候，總會沿用雷軍的話：風來了，豬都會飛。但日月無私照，大風也不會為哪一個人吹。當智能家居這股風吹來的時候，風口上早已經塞滿了各種動物。想要被這股風吹起來，僅靠格力自己的小身板，顯然不可能。

我們假設手機這樣一個入口真是智能家居這股風的風口，那麼格力做一部手機就能搞定一切了嗎?要想成為入口，這部手機需要能夠控制家庭里所有的家電，甚至還有汽車，這些產品大多是格力不能生產的，如何讓其他廠家的產品甘願被格力的手機一鍵搞定?這是一個很大的問題!難不成格力要靠一己之力把所有的產品都打造一遍，真的搞個自己的所謂生態?

我們回過頭來談智能家居，就算是其中的一個部分——客廳，也不是哪一家巨頭可以壟斷的!如今在智能家居領域布局比較深入的小米，已經做了電視，空氣凈化器甚至於插排，但這幾樣都是靠投資靠合作。更不說還有廚房、衛生間、卧室、書房裡琳琳種種的電器了。

這幾年只聽到格力與小米干架，後來又與360的傳聞又不了了之，至於那些與格力在沙場上拚殺多年的家電廠商更是道不同不為謀。與人合作似乎不是格力的強項，如何化敵為友?如何實現多方共贏?如何打造共謀發展的生態體系?這是向來以獨行特立、睥睨天下的獨行俠姿態示人的格力最大的問題。也許特立獨行是格立以往成功的法寶，正是卓爾不群的風姿成就了今日格立在空調領域的霸主地位。但是風水輪流轉，在互聯網時代，特立獨行並不適宜。記得馬雲說過互聯網時代企業家應有的四大特性：開放的精神，分享的心態、全球化的眼光、責任感。再看看馬雲的淘寶、天貓哪個不是開放的體系?甚至於滴滴、攜程、美團哪個敢說獨行江湖?不開放，不分享，不與人合作，就很難在如今的時代立足。

今天，每個企業都有必要去仔細的審視這個時代，仔細掂量時代的精神是什麼?它不是去控制，更不是封閉，這世界上不會再出現第二家蘋果，任何人都不要想一家獨大。馬雲給阿里巴巴的定位是為互聯網+搭台，建設多贏共享的生態體系，而不是去控制這個體系。在如何看待互聯網上，我們可以看出兩家企業是多麼的不同，戰略定位上差距越大，效果上的差距也就越大。