餐飲新興市場的營銷策略

㈠ OPPO、vivo為例,查閱資料,其各自營銷戰略有何優勢和劣勢

oppo vivo 護的營銷來策略是非常相似的，自他們都注重線下市場和小米紅米是完全相反的，所以很多人罵他高價低配，因為線下廠商的利潤比較高。

他們的成功之處就在於他們抓住了農村市場，農村包圍城市就類似於拼多多，然後大多數人買手機是在線下實體店購買。

㈡ 求思科品牌營銷策略論文

一、思科公司專利理念思科系統公司（CiscoSystems Inc.）於1984年在美國創立，是互聯網解決方案的領先提供者，其設備和軟體產品主要用於連接計算機網路系統。
（一）專利與創新的關系思科公司將「創新」定義為：「向客戶提供技術和產品的高效並具創造性的途徑，而這些技術和產品在之前是根本不可能達到的。」思科公司的確通過創新，將網路發展到當前這樣一個過去無法想像的狀態，而且幫助人們改變了通信的方式。與多數人認為的「專利激勵創新」大相徑庭的是，思科否認了專利與創新之間的促進關系。思科認為，專利沒有激勵創新，但專利贏得了創新，保護了創新。專利可以保護思科進行創新的權利；獲取專利的能力並非促進新開發的動力；相反，競爭才是促進思科創新的主要動力。把想法快速轉化成客戶需要的產品和服務，轉化成提高客戶工作效率的解決方案，這才是激勵思科設計團隊的主要因素。
（二）獲取專利的目的根據思科專利部門主管 Robert Barr 的介紹①，思科獲取海量專利的戰略定位在於防禦，而非主動進攻。思科持有海量專利的目的具體來說有以下兩個：
一是預防己方善意或者不可避免地侵犯他人權利，降低侵權成本。在網路通信這樣競爭激烈、更新迅速的領域，專利覆蓋范圍廣，數量巨大，且繞開某一專利保護范圍再行設計十分困難。
二是與他方進行交叉許可時，有足夠的談判籌碼。思科往往是通過形成雙方或多方技術聯盟，而與其他公司之間達成專利交叉許可的。在形成技術聯盟的過程中，利益是永恆的出發點，而各方之間的博弈更多是市場地位和技術尤其是專利技術持有量之間的較量。持有海量專利，往往意味著在交叉許可談判中擁有更多的話語權，使交叉許可的條件更有利於己方。
（三）對專利制度的態度思科認為，現有的專利制度並沒有保護發明者或者任何特定利益團體的權利，沒有保護人們所稱的「知識產權」。一方面，海量申請專利並不能完全解決己方獨立研發時的侵權問題。另一方面，存在這樣的專利投機者，他們將其他公司可能無意中侵權的技術或產品申請專利，然後等那些公司將涉嫌侵權的產品突出市場後收取許可費。
三、專利戰略（一）專利申請在 1984 年和 1993 年公司成立的前十年中，思科只申請了一件專利。在 1994 年，思科申請了 6 件專利。此後每年增長，如今思科每年申請的專利超過 700 件。思科前期申請專利如此之少與其發展模式有關。在最初的 10 年，思科的工作重點是市場拓展，並成為路由器及轉換機市場的領導者，當時思科還沒有正式的專利計劃。在 1994 年，為了記錄公司的技術創新，思科才制訂了一個全面的專利計劃，即思科專利在線（CPOL）系統，致力於鼓勵發明者申請專利，幫助記載思科的發展足跡。CPOL 代表了最新的專利過程管理技術，由ITD工程信息架構小組和法律專利小組共同開發而成。CPOL 已經成為使用網路來理順專利申請過程的業界典範。現在，這個計劃己成為思科持續創新的基石。
（二）專業並購思科的並購分為兩種，一種是把某種創新性的技術帶到公司當中，其中包括大量的專利技術；另一種就是對新興公司的並購，這種並購能夠讓思科開拓新市場。截至 2007 年，思科公司共進行了 126 起並購交易。2007 年為 11 起，比 2006 年多 3 起。專業化的運作及對並購原則的偏執堅持，是思科並購成功率高的秘訣所在。
1.專業化的運作。思科專門設有一個「企業發展部」，具體負責並購事務。該部共有 40 名各方面的人才，如：工程博士、晶元專家、有投行經驗的 MBA 等。從物色和確定潛在收購對象、對目標公司進行必要考察、談判、簽約到最後的環節整合，整個並購流程都由這些專業人士負責。這種專業化運作使得思科最大程度地避免了收購目標的隨意性、出價的不合理性及整合的混亂。
2.堅守原則。在大舉並購過程中，思科仍堅守其原則：只收購那些處於產品生命周期初期階段的小公司。思科從不被那些驚天動地的大筆並購所誘惑。思科的理想收購對象是這樣一些小公司：員工在 100 人左右、業務主要在一個高速增長的技術產品領域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產品的優秀技術人員。
（三）交叉許可思科公司通過自身研發和並購取得了大量的專利，這使得它在專利交叉許可中擁有了雄厚的籌碼。一般來說，思科公司通過兩種途徑達成交叉許可，一是形成雙方或多方技術聯盟，二是通過訴訟達成交叉許可。思科多次與 IBM、微軟等行業巨頭強強聯手，以技術聯盟的形式達成專利交叉許可或者技術分享。這使得思科公司確保其技術領先地位的同時，也得以控制新興市場的技術命脈。思科通常不會選擇訴訟的方式與它方達成交叉許可，它認為只有當其內部技術開發的成本超過了對方的技術價值或者威脅程度時才會考慮訴訟的可能性。因此，思科通過訴訟達成交叉許可的案例並不多。
（四）專利標准化思科公司對專利的利用並不僅限於交叉許可，將其持有的海量專利捆綁成專利池，進一步形成標准，是思科一貫的做法。因此，對思科公司而言，專利不僅僅是技術指標，更是其形成標準的元素，思科憑借其市場地位和技術實力，積極參與制定了多項法定標准，其中最具影響力的卻是它形成的事實標准——「私有協議」。私有協議也稱非標准協議，就是未經國際或國家標准化組織採納或批准，由某個企業自己制訂，協議實現細節不公開，僅在企業自己生產的設備之間使用的協議。
②思科公司利用其市場的優勢和壟斷地位，在早期無國際標準的情況下，形成了大量的「私有協議」。等到近幾年 ITU 及各國政府制定有關的技術標准體系時，思科的產品已經無處不在。原有網路在擴容、升級的同時，新進的設備必須要與原有網路兼容，因此造成思科的「私有協議」凌駕於國際標准和國家標准之上，成為事實上的標准。