實體書店營銷策略

A. 給出實體書店走出困境的具體策略

您好，對於你的遇到的問題，我很高興能為你提供幫助，
非常感謝您的耐心觀看，如有幫助請採納，祝生活愉快！謝謝！
以下是面對困境的方法：
1.靜心，越大的困境越要靜心
2.不要沉溺在糟糕的情緒中，跳出來
3.以第三人稱看待問題和自己
4.勇敢的踏出第一步
5.好好睡覺。讓自己不去再往絕望這台路上走，睡好以後更清醒更理智。建議在睡醒以後，拿紙筆找個安靜地方，仔細的把所有的情緒困撓寫下來並且理性的分析，和自己對話，明確下一步要怎麼走。
6.堅持運動。 跑步或者快走等，讓自己走出情緒的困境。運動可以產生Runner's high, 讓你情緒更好，人更積極正面。 重要的是，你運動的時候會讓你不會去想那些讓你心煩的事情，運動完成後，會更自信。
7.該怎樣還怎樣。 給自己定個時間限制允許自己不上班不見任何人等，但是過了這個時間段一定是該怎樣還怎樣，即使覺得自己很怪很難堪，一定要走出去，轉移自己的注意力。
8.找到新的生活目標。開始你想了很久但一直沒有做的事情，比如說畫畫，比如旅行，比如運動等，總之通過把所有的精力都放在這個新目標上，你就沒有時間去想那些讓人煩心的往事了。
9.相信時間的力量。 時間會沖掉一切，所有的高興痛苦悲哀都會隨時間而去。
10.相信自己的未來會更好。 相信人品守恆定律，相信這段時間只是攢人品階段，相信自己會有更好的。
困境中，如果能吸取經驗，讓自己成長，這是最好的結果。
如果被困境打倒，自暴自棄，這一定是最糟糕的結局。

B. 書店如何運用O2O創新營銷

O2O是近年來書店討論頻繁的一個話題，也是目前很多書店大力開拓的領域之一。在平時的經營中，如何運用O2O創新營銷，是一個新命題，也是書店經理需要考慮的新問題。本報邀請來自不同地區的4位「金牌經理」就這一問題進行探討，看看他們是怎麼想、如何做的？
鍾清平（湖北荊門市新華書店總經理）：
我接觸O2O這一概念是在2013年。在深度了解其中的內涵後，結合自身的實際情況，我認為做好O2O，必須具備「線上」和「線下」這兩個基礎性前提。比如「線下」，需要強大的物流和賣場平台作支撐。當下，該問題引起了新華書店的高度關注，未來將會有明顯改善。
需要特別指出的是，新華書店現有的管理格局，對O2O營銷模式的推廣運用有很大的制約。早在1999年，我參加了中國書刊發行業協會發起的一次有獎徵文活動，我撰寫的論文《試論我國新華書店的發展現狀、問題及對策》獲得一等獎。在這篇論文中，我提出了全國新華書店應該成為一個國字型大小企業發行集團、各省的新華書店應該冠以「新華書店**省分公司」的觀點。可惜，由於新華書店過於倚重教材教輔，而教材教輔發行基本上是「畫地為牢」、以地區為單位進行，所以，盡管一些先進省份，如浙江、江蘇、安徽、四川等新華集團在這方面進行了有益嘗試，但就全國范圍而言，所有的新華書店終究沖不出「各自為政」的藩籬。這對新華書店緊跟市場節奏、推行O2O營銷模式，是一個巨大的束縛。
胡一卿（浙江遂昌縣新華書店有限公司總經理）：
實體書店可通過大型O2O平台實現強大信息推送。我認為，嚴格意義上講，純粹的O2O營銷並不適合實體書店所經營的商品，O2O最適合的商品是服務，是消費者付錢後獲得經營者提供的一種服務，服務結束消費者離開，但他並不帶走物質性的產品。典型的O2O平台如攜程，隨時隨地為消費者提供預訂賓館、機票、車票等服務；又如滴滴出行也是隨時隨地為消費者提供預訂用車服務。
反觀實體書店，雖然也是服務行業，但我們提供的絕大部分服務都是依附在圖書這一實物上的，也就是說我們無論用何種營銷模式，最終消費者都是要獲得圖書商品這一實物的。
當然，O2O營銷模式的構建需要平台、大數據環境、精準定位等技術。實體書店可通過進駐國內一些大型O2O平台，或自建O2O平台，使實體書店能夠通過互聯網，尤其是手機等移動終端，實現更加強大的信息推送能力，為潛在消費者提供強大的信息檢索平台、線上下單平台和支付平台，使得消費者選書、購書更加方便。但我認為這些與B2C強化版區別不大。
劉馨（內蒙古新華發行集團圖書大廈有限責任公司副總經理）：
020營銷是將線上線下的營銷手段整合到一起，讓消費者和商家享受實惠。這種營銷模式廣受歡迎，前景好，發展潛力大。
線下活動的優勢其實並不僅僅是增粉。如何將現有粉絲充分整合起來，是擺在很多門店面前的大問題。一個好的線下活動，不僅可以快速增粉，還能通過活動拉近賬號中相互不認識的粉絲之間的關系，讓線上弱關系轉變為線下強關系。線下讀書分享、大型簽售活動的線上回顧，每期繪畫手工課的線上作品展覽以及各種活動運用線上報名等方式，都是公眾號運營者和整個團隊可以實際操作的線上活動。活動不在於多麼高大上，主要目的就是深入了解粉絲：這么多的粉絲哪些是我們的忠實粉絲？哪些可以為我所用？這都是應該通過線上互動、線下活動摸清的問題。不僅如此，了解現有粉絲整體情況對線上營銷下一步各方面戰略的制定也具有很大的借鑒意義。
邱鯤法（陝西嘉匯漢唐書城咸陽店店長）：
近幾年互聯網的迅速發展，著實打擊了線下傳統書店。雖兩者經營模式各有利弊，但我們要取長補短。首先互聯網是一個很好的宣傳平台，可以利用互聯網的平台與顧客虛擬互動，加強品牌效應。其次線下我們主攻服務，開展多業態經營，打造有特色有服務的書店。而且，我們也可以做線上，也可以有同城送書的服務。其實，互聯網與發展實體書店並不沖突，各取所需，打造傳統書店的O2O模式。
對於O2O模式的經營，我認為，書店可開設一個網購模塊，就近的店面優先接單配送；顧客到店自提有折扣優惠；員工上門配送無優惠，可給員工適當的報酬。

C. 巴諾書店的經營策略

巴諾書店已決定，其暢銷書排行榜的上榜圖書只能在榜52周，即一年。 因此，一些已在榜上超過一年的，均將被撤下去。這一調整，是巴諾書店推銷暢銷書所作出的一系列變動的最後一招。當巴諾連鎖書店首次開出豪華書店時，曾對所有《紐約時報》暢銷書排行榜上榜圖書提供40%的折扣優惠。90年代中期!這一優惠又降到30%，盡管有時為了促銷，也有40%的折扣優惠。1999年秋，巴諾書店自己創建出一套暢銷書單，而不再沿用《紐約時報》暢銷書排行榜。
巴諾書店的一位高級官員曾向《紐約時報》表示，暢銷書排行榜應突出新暢銷書，而不是重復舊暢銷書。同時巴諾書店對撤下的暢銷書，仍將提供20%的折扣優惠，但要比30%的折扣優惠要差一點。 巴諾書店認為新書市場最近幾年的利潤有限，所以會將主要精力投入到低成本、高回報的再版圖書出版領域，包括對經典圖書、生活類圖書以及咖啡桌圖書的再版。巴諾書店60%到70%左右的銷量是由再版圖書創造的，其出版的大部分圖書版權尚未到期，再版的版稅很低甚至沒有版稅。他們在這個領域發展很快，一位出版界分析家說，這是一個千載難逢的賺錢好機會。
將自己原有的圖書進行再版，這使得巴諾擁有了一些其他零售商如鮑德斯所沒有的獨家產品。 巴諾書店保持了合理的暢銷書和非重點圖書的比例，既減少了遭遇風險的幾率，又增加了書店的經濟效益，提高文化品質，因此這種圖書銷售模式也正為越來越多的同行所採用。非重點圖書主要是指那些有著藝術和學術價值，但在出版前並不被看好的圖書，主要是一些嚴肅性的作品，此外還有一些小說。這類圖書的受重視程度和佔有的行銷費用要比暢銷書遜色得多，但巴諾書店善於發掘這一類圖書，在巴諾書店看來非重點圖書並不等於賠錢的圖書，相反它是保證一個書店經營穩定的圖書，一定程度上可以消除書店在暢銷書上的大起大落。
巴諾書店曾發起了一項名為「發現」的計劃，重版了很多好書。從1997年到2000年，巴諾書店從小出版社訂購的圖書成倍增加。出版研究及圖書市場協會的一份研究報告顯示，連鎖書店增加對小出版社出版圖書的定購不僅僅是為了把他們的書架裝滿，例證就是許多連鎖書店還同時增加了文學作品和嚴肅的學術作品這類非重點圖書的展示位置，而減少了暢銷書的展示位置。這說明連鎖書店對此類圖書的重視。對非重點圖書的重視使得巴諾書店既保持了穩定的商業利潤又兼顧了書店的文化品位。 巴諾書店首席執行官里吉奧這樣描述巴諾的發展策略：公司正處在實施垂直整合的早期階段，垂直整合將最終使巴諾在市場上有其特色和穩固的地位。內華達州雷諾市新開張的巴諾配送中心讓巴諾在東西海岸都有自己的配送中心。里吉奧還指出，隨著「讀者優勢計劃」的實施，巴諾已經不是單純的實體書店，而是實體、網上和直接營銷的多渠道經營的模式。
在網上經營方面，巴諾曾發送1000萬封促銷電子郵件，利用直接營銷渠道，巴諾也郵寄過長達132頁的節日商品目錄。 企業的競爭也是員工素質的競爭。巴諾連鎖書店十分重視對員工的培訓工作。每個員工在上崗前都要經過巴諾書店嚴格的培訓和教育。
作為勞動密集型產業，巴諾奉行以人為核心的人力資本管理機制。因此，員工是巴諾在世界各地快速發展的關鍵。巴諾不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從普通前台員工、書店經理到總公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。正是這些系統的企業培訓造就了一批高素質的員工隊伍，使巴諾的服務爭取了很多老顧客。 巴諾書店是以圖書銷售為核心業務的連鎖書店，經過一百多年的發展，從一個名不見經傳的家族式企業，逐步發展成為具有雄厚資金實力和創新能力的圖書零售業巨頭。巴諾擁有規模龐大的書店系統、先進的經營管理機制、完善的銷售渠道和服務體系，是美國圖書零售市場上無可替代的領軍企業。

D. 實體店如何做營銷 如何進行推廣和經營

現在隨著電子商務的日益發展，實體店的經營真的是越來越難，每次去商場，放眼望去似乎再不見以前商場那種里什麼時間都是門庭若市的景象，那時候大家感覺商場里的產品不要錢一樣的瘋狂購買，那麼如今時代什麼都是互聯網和電商的思維在組合，我們要用什麼方式才能使實體店零售起死回生呢?那麼，在新零售時代，實體店怎麼做線上?
第一、既然現在電商這么火，那麼我們為什麼不搭一搭這趟順風車呢?在線下開實體店的同時再為自己在線上開一家網店，配合咱們線下的實體店。這樣做就可以更好的帶動線下實體店的銷售。前兩天去逛書店，就聽見書店大姐的電腦里「叮咚」聲響個不停，看來這位大姐很聰明，已經開始了新型的零售運作方式。
第二、在把自己的線下實體店和自己線上網店完美融合的同時，我們先要解決人員的分配問題。個人建議是管線上銷售的盡量專管線上銷售，管線下銷售的專管線下銷售。兩者通過不同的專業培訓已達到適應市場需求。
第三、對於配合自己實體店銷售而存在的線上網店銷售，你的客服人員素質非常重要，一定要有耐心和良好的親和力。對於線上人員在選擇銷售人員時一定要選擇那些相對寫作水平比較好，溝通能力比較強的人來坐鎮。
第四、對於實體店銷售一定要拓寬自己產品銷售渠道和銷售途徑，資金充足的情況下，盡量多開一家店。而店面的選擇在於精而不在於多。黃金選址非常重要，盡量選擇一些人流量大的十字路口或者學校附近或者大型商場或者市場附近，這樣的地方通常情況下生意都不會差。
第五、要做好實體店銷售，要做好你的各個門店終端的管理工作。所有門店都要統一管理，最好成立公司來達到統一管理這一目的。統一給員工培訓企業的戰略、經營理念、針對不同崗位的人員再做精細化培訓，甚至一對一培訓，提高人員素質來最終達到管理提升和各個實體店盈利。
第六、給自己實體店的管理人員以及所有人員上績效管理，建立良好的福利以及獎勵機制，把員工當人看，把任務量層層分解下去。超過完成任務量就做超額獎勵，按期完成任務量就發放全額績效工資，沒有完成任務就扣除績效對應工資。形成有競爭力的學習型團隊，那麼相信員工都會爭先恐後的去提升自己、賣力銷售。

E. 網上書店與實體書店的營銷模式不同之處

不同之處在於：

1、將營業時間延長至極限。
與傳統的8小時營業時間不同，藉助互聯網，網上書店可以24小時全天候營業。這種不間斷的服務方式對於鞏固和擴大讀者群、培育潛在顧客具有重大意義。
2、打破了空間地域和地方保護的壁壘。
由於互聯網所具有的開放性，網上書店能夠穿越各種自然的或社會的障礙，直接面向所有讀者(至少是國內讀者)，從而大大擴展了自身的商圈。
3、不受營業場地限制。
因為網上書店是虛擬書店，所以它無需門市，只要維持面積有限的庫房，即可正常運轉，以最低的成本經營最多的品種。
4、使供需雙方之間信息交流的廣度、深度、速度有了質的飛躍。
可供圖書信息與讀者需求信息的相互溝通及匹配一直是制約圖書銷量增長的瓶頸，網上書店以其直觀的界面、豐富的信息、靈活的檢索、個性化的定製服務，成功地解決了這一難題。
5、促進了經營管理的科學化。
現代信息技術的大量運用使得網上書店能夠快捷地對業務數據進行採集、統計、分析和應用，這有助於克服傳統營銷模式中的主觀性、盲目性，對於提高經營管理水平大有裨益。

F. 實體書店中周邊商品的策略，做書店和書商的策略

問題1：A.放大鏡可能屬於測繪器材一類吧，如果是這樣可以考慮放內到書店的文具專櫃容（假設書書店內有文具專櫃的話）會比較合適；B確定好放大鏡的具體用途，准備好宣傳彩頁，跟書店老闆洽談好將宣傳彩頁插入與放大鏡應用密切相關的書籍中，讀者翻看是就會注意到你的廣告，進而向書店營業員打聽放大鏡的事兒；D有利於書店的事跟書店合作一定不難，因為書業每況日下。

問題2：現在網路圖書銷售正火，價格戰烽煙四起，可以先拜讀一下關於當當、卓越亞馬遜、京東商城打價格戰的報道；如果自己策劃暢銷書並組織編寫也很好，但是書籍的銷售前提是通過出版社正規出版，印刷的事倒不是大事，你可以委託出版社出版發行，也可以選擇作者包銷。

G. 書店如何提高業績

希望能有些許的經營實踐價值，更多地希望能拋磚引玉。這篇文章以個體書店的創新營銷思路為大背景。
個體書店經營現狀 在國內，在圖書產業的末梢就有一大批的個體終端銷售書店。這些書店大都是個人所有，也有的是合夥經營。個體書店的數目是非常巨大的，雖然筆者現在還沒得到相關的統計數字，但根據個人的生活經驗和考察，再加上通過專業媒體的報道陳述等，筆者相信個體書店的經營數目不會比餐飲終端少太多。 在國內，作為個體的經營者，大都是在小農的經營思想指導下，對於自己的小產業沒有用專業的營銷模式和思維專業化經營。在這樣的競爭大紅海中，個體書店要想有出頭之日，要想有眩目的經營業績，它都必須創新。沒有創新，個體書店只能在慘淡經營下慢慢被市場所淘汰。 在越來越多的有巨大區域影響力的大型購書中心、網上書城等的夾迫下，個體書店無論在知名度、資源、管理制度等上都不是跟這些大巨頭同一層次的。因此，個體書店的出路就在於依據自身的規模特質下，走精緻化、個性化、專業化的道路。 整體營銷戰略 在資源、管理和宣傳推廣等層面上處於極端被動的情況下，個體書店在確定自身的總體營銷思路時，必須著重採用整合、借勢、聯動等思維打造自己的營銷戰略。 學會整合社會資源為個體書店的營銷管理服務顯得越來越迫切。用借勢的手法比附知名品牌也必須是個體書店營銷戰略的一部分。 再之，成為專業知識的專業服務者，也必須是個體書店專業品牌打造的必由之路。專業服務它首先是專業的，然後是精緻的，最後才是增值的。 個體書店的區隔定位 多而全、粗且泛的個體經營模式正是現在絕大多數的個體書店經營者的經營手法。沒有一個明晰的定位是現在大多數書店的營銷弊病。 大家都知道，消費者的心智資源和心智空間都是有限的。如何在眾多名目的競爭者中脫穎而出，差異化經營道路是首選。 首先，在面對各類消費群體以及他們的不同需求，我們切分出一塊細分市場、細分需求，比如白領群體的知識成長需求等。（下文都是以選擇白領作為目標消費群體討論。） 然後，在細分群體、細分需求後，我們再進行自身的定位。這個時候定位是自然而然的事情，因為我們已經選擇了白領的知識成長需求作為我們書店要滿足的需求，那麼我們書店就可以定位為白領知識成長的解決方案提供者，打造白領的第四空間。補充一點，方案必須是全面的、多樣的、協同的。而且，這個市場的規模和贏利空間是足夠大的，白領群體購買力十足，是一大批可贏利的顧客群。他們能成為書店扎實的生存利基。 這樣一來，我們就在細分市場後完成自身的定位，創新性地開拓出一個品類市場。但這個只是概念層面上描述和操作，需要實體的業務架構和體系來支撐和匹配，這在下文會陳述到。 核心利益點和訴求點 一個產品和服務都有自己的USP，就是獨特的銷售主張。獨特的銷售主張可以劃分為功能利益和精神利益兩個層面。我們的個體書店作為一個產品和服務的經營實體，它也必須有自身的核心訴求。這個不僅是作為以後傳播推廣之用，再者，這是個簡化認知的時代，縮短受眾的認知周期，不但能降低傳播成本，更能朔造獨特的品牌。 筆者經過思考後，既然前面已經把書店定位為白領知識成長的解決方案提供者，那麼，我們的核心利益和訴求點也應該跟這個相匹配才是。因此思慮過後，認為把「白領成長的夥伴『作為訴求點是最貼切的。白領階層來消費的目的就是為了成長，知識的成長。所以，把賣點提煉為白領成長的夥伴，不僅在物質層面上兼顧到了，更重要是在精神層面上給白領受眾親和、溫馨的直接感官。以為以後更好地建立品牌的忠誠度做准備。 產品和服務組合 在明確書店的目標群體就是白領階層後，書店必須確定相應的產品組合和服務組合來支撐其定位。 既然是白領的知識成長需求，能夠滿足這個需求的產品就是相關的職業專業書籍，它包括專業基礎書籍、職場生存發展書籍、人際交往技巧書籍、外語類書籍等等。在現在這個電子出版、電子閱讀、網路電子產業這么繁榮的時代，所以，在確定書店的產品組合是，我們不單考慮了實體的專業書籍，還考慮到有諸多優勢的特點的電子書籍和資料。這就是一個很好的差異化經營的支點。而電子書籍資料它不是簡單的打包售出，而是由書店合作的電子資料內容提供商提供，再經過我們書店相關的專業工作人員精心的選擇和完善，以齊全、工整、方便、珍貴為內容特點進行有對象區別的傳送，這個是建立在我們以後打造的顧客資料庫的基礎上。 至於服務，首先服務必須是有價值的，是增值的，所以我們的專業化服務是收費的。收費的目的是為了為顧客提供更優質的服務。服務它必須是書店業務體系中一塊重大的利潤支撐點。具體的經營方式可以以會員費的方式收取，再憑借這一筆資金打造專業服務品牌；而白領接收到我們的服務產品則是隨時的信息提示和傳達的個性化、定製化信息集成。 另外還有一項很重要的服務就是以提前預訂的形式來爭取和提高業績。這個服務可以跟定製化的信息傳達協同。
采購渠道的多樣化 作為一家銷售終端，書店的書籍的采購來源必然是出版商等上游廠家。但書店書店的采購對象，它的上家是不是一定是出版商所授權和批準的代理分銷商，或者直接從出版商的合作廠家？當然不是。如果能從出版商或其合作的廠家直接進貨，當然可以有更大的利潤操作空間，但前提是書店自身的影響力和顧客資源，否則也不一定能獲得大折扣。 所以為了確保采購到價低書美的書源，書店必須考慮從其他渠道是否能獲得更好的讓利和折扣。有一個對象可以考慮的就是大型的網上商城，比如當當、卓越等。這類商城可以據其巨大的銷售量和影響力獲得出版商的大折扣和返利。所以書店可以考慮攜帶自身的顧客資源跟大型的網上書城談判，以穩定的進貨量來獲得更大的折扣和促銷資源。 另外，對於電子書籍和資料庫，則是爭取跟電子圖書出版商、數字資料商，專業的管理營銷網站合作，來獲取長期的、穩定的、優質的電子資料。當然另外一個低成本的渠道就是自己工作人員的搜尋和總結匯總。 整合資源 聯合營銷 作為資源的弱勢體，個體書店在營銷上必須就借勢出擊，借力打力。在定位階段中，我們已經比附定位為「白領的第四空間」，這是借星巴克這等高檔知名品牌的品牌效應。這樣不僅能極大的降低傳播成本和積累消費群的周期，更重要對於打造書店品牌有著莫大的作用。 其次，在聯合營銷的其他層面上，在產品層面上，書店可以跟星巴克、休閑西餐廳和電影院等確立合作夥伴的關系，並互補產品線和共享顧客群。當然這個要達成，必須是在書店已經積累一定的白領顧客群和資料庫的前提下。 在服務層面上，也是在積累一定顧客數量和資源上，可以在信息服務上跟當地的電信運營商合作，憑借它的信息資源和優勢，書店才能更好到為我們的目標群體提供和交付更完善、更及時、更高附加價值的服務價值組合。 當然還可以跟更多的合作夥伴採取更廣泛的合作，這里就不展開了。 口碑和互動傳播策略 作為一家書店，圈子效應和社區效應對它的傳播效果有著極大的作用。所以在經營的開始，書店就應該把口碑和互動傳播提到書店的經營關鍵點上。每一位滿意的顧客，背後都有十位潛在的顧客，那十位的潛在顧客背後就有一百位有意向的顧客甚至更多。因此，口碑效應的巨大傳播效用不是硬性廣告傳播所能媲美的。當硬性的信息轟炸被消費者拒絕於大腦外時，口碑攜帶的親和力和可信任力就會拉攏到巨大的嘗試性購買人群，進而建立顧客忠誠。 因此，我們書店可以確立以忠誠顧客背後的工作圈子和生活圈子作為重點的宣傳區域。一種方式是採用授予忠誠顧客為名譽和形象和銷售代表，給予一定的提成和有區別的服務。這樣的話可以很大地提升他們的銷售積極性，更重要的是他們都會不自覺把自己當成書店中的一員；另外，可以採用公關的手法，先定期主動寄送相關的產品和服務信息，主動性推薦，然後再輔以公關交流。 總結 總之，用傳統思路來經營書店的前景已經不是很樂觀，所以用創新、用整合、用水平的思路來尋求徹底革新個體書店的經營價值和業績才是正道。 另外，專業服務是一個非常中要的經營支點。服務本身沒有什麼門檻，特別是圖書經營行業。但關鍵是有沒有落實到經營層面上，如果只是口頭上說說，文字上寫寫，那並不能帶來實際的經營業績的提升。往往一點區別於競爭對手的貼心服務就能帶來巨大的業績回報。 再之，市場佔有率先不要奢談了，個體書店面臨的是怎樣提高顧客佔有率和顧客的生命周期價值。 最後，個體書店雖然只是個很小的經營實體，但如果能從產業鏈條的高度去經營管理的話，那其中的競爭優勢是巨大的。個體書店只是處於銷售終端，所以它必須聯動整條價值鏈的所有環節，包括上游供應商，中間服務商，下游合作商，讓他們產生合力，共同為你的目標顧客創造價值，交附更多的讓渡價值。 反正，經營沒小事，小事業也可以當大事業來經營。但經營的基點永遠都是目標顧客需求和價值，切記不要偏離。