供應鏈營銷模式

1. 供應鏈創新模式有哪些

1、供應鏈創新模式：「智能整合型」模式
主要創新點：福田汽車借用全球供應鏈領導者「Manhattan」提供的供應鏈整合解決方案，將供應鏈管理從人工模式，轉變為現代信息化模式。
創新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應鏈管理經驗，整合和集約各供應鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應鏈響應速度上事半功倍。
創新概述：供應鏈體系管理，要與企業戰略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由於延續過去的人工紙質化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模塊上，呈現信息遲緩、效率低下的狀態。、
2、供應鏈創新模式：「共同體」模式
主要創新點：吉利從過去對供應商的單方面采購關系，變為合資/合作關系，在供應鏈前端，獲得優質資源和成本優勢。
創新價值：在為本土關聯性供應商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成「1+1+1」合作模式。吉利在采購環節上獲取優先採購權和最低成本。
創新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關聯性供應商已無法適應吉利快速發展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優勢;第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。
3、供應鏈創新模式：「託管式」模式
主要創新點：蘇寧電器向供應商開放後台系統，由供應商查看自己產品的「進銷存」情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應程度。
創新價值：蘇寧開放後台庫存系統，讓供應商掌握自己產品的「進銷存」後，不僅解決了彼此信息不對稱問題;更重要的是，在籍此發出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復的「訂單溝通」環節，從而減少了供應鏈管理的長度。
創新概述：隨著「門店+蘇寧易購+樂購仕」戰略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸等環節，投入重復性溝通成本。
4、供應鏈創新模式：「閉環形」模式
主要創新點：海爾以「訂單信息流」實行以銷定產，最終實現原材料和成品的零庫存。
創新價值：把通過全球營銷網路獲得的訂單形成統一的「信息流」，海爾依此對采購、配送、生產、物流等諸多環節進行管控，從而減少庫存佔用資金、加快資金周轉，有效避免產品積壓風險。
創新概述：海爾現有10800多個產品，平均每天要開發1.3個新產品、有5萬台產品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉。
5、供應鏈創新模式：「即時即控」模式
主要創新點：1號店自創「運營儀錶板(Dashboard)」監控系統，用於對倉儲運營的每個細節進行即時管控。
創新價值：1號店將繁復的缺貨率、周轉率、動銷率等，每天通過「運營儀錶板」系統以報表形式體現出來，籍此，對電商競爭的關鍵—倉儲，進行精準的流程把握。
6、供應鏈創新模式：「並聯型」模式
主要創新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業物流環節的重組與合並，製造企業海信斬斷了物流短尾，將資源更集中於製造和銷售，而物流企業中遠創新出新物流服務方式。
創新價值：作為第三方物流，中遠創造性地提出，為海信提供全面物流服務的概念：制定後者向全國網路的補貨、配送和直送商家的計劃。藉此，海信不僅將供應鏈「末梢」全部外包，並對包括自身的倉儲、貨物調度等供應鏈中前端實施優化。
創新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由於品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。

2. 企業供應鏈管理的有哪幾種主要模式

轉載以下資料供參考

物流管理是企業管理活動中業已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。早期的物流管理僅關注企業內部的物流組織，很少涉及到企業外部物流的問題，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發展階段。等人將企業組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯系起來，對美國企業物流管理組織的變化總結出了幾種典型模式。
1.傳統物流管理組織結構
這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式。這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由於各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式
當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之後，即開始了對組織功能的合並和集合的嘗試，這種變化出現在本世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在製造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門並未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式
物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式
物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和製成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統的發展，促進了物流一體化組織的形成。
在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，並對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，並為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、製造支持和物資配送之間的利益協調方面，有利於從整體把握全局觀念。
這已是供應鏈管理的基本形態了。一項綜合研究顯示，在過去的十年裡，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。物流組織已擴展到包括聯盟關系，並在可預見的未來保持優勢。
5.從功能一體化向過程重構轉移
適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程的重構上來。傳統組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
以上所介紹的雖然是美國企業在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發展歷程可以給我們一定的啟發，使我國企業在考慮組織結構和業務流程重構時，有一個比較和參考的對象。

3. 供應鏈營銷的相關實例

一、建立良好的顧客關系，直面終端顧客，提供個性化服務
現在還有不少企業仍然懷念過去的「好時光」：生產出一個好產品，設計一句好廣告詞，在電視上找一個好時段做廣告，然後等著顧客上門，一手交錢一手交貨，當顧客抱怨時能推就推，這是賣方經濟時代的典型模式，但這種「好時光」已一去不復返了。「廣告已經逐漸失去聯絡的作用了」，這是美國最近的一項調查得出的結論。調查表明，90%的顧客表示已經受夠了浮誇的廣告，72%的顧客認為現在的廣告很無聊。
隨著消費的日益感性化，顧客已不滿足大眾化的同類消費了，個性化消費已漸漸成為潮流：個性化產品、個性化服務、方便性獲得、即時性享受。在這種情況下，企業如果仍然堅持有距離的營銷模式，後果是不可想像的。
直面顧客，首先與顧客建立良好的關系，通過顧客關系管理對顧客行為的准確分析和顧客的合理分類，然後根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點設計產品和服務，從而為他們提供個性化服務。面對面的溝通，讓顧客參與產品方案設計，知曉製造過程，在約定的時間和地點交付，顧客消費培訓，顧客抱怨的及時響應等等，只有這樣你才能贏得顧客，贏得市場。
直接面對顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的。只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售後服務的全面服務。
二、異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化
在傳統的企業那裡，「肥水流入外人田」是不可想像的，因此他們奉行自建網路，自產自銷，自給自足。在供應鏈管理環境下，供應鏈中的企業都具有各自的資源優勢，並且都可以也都願意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅願意與供應鏈中的企業結盟，而且也願意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟，來實現營銷目標。比如，海爾公司為了更好地為顧客提供服務，使顧客服務價值最大化，特地成立了「海爾俱樂部」。俱樂部通過與顧客日常生活息息相關的單位簽定協議，保證海爾俱樂部的會員在該單位消費時同樣享受會員的待遇。目前它已與賓館、超市、快餐連鎖店、旅行社甚至風景點簽約，組成了一個龐大的顧客服務網路，以滿足顧客的個性化需求。這一計劃一推出就獲得了滿堂喝彩，好評如潮。無疑，在營銷之路上，海爾又先走了一步，而這種做法的精髓就是其「市場鏈」營銷理念的具體體現。
三、讓供應鏈成為顧客化定製的生產線
以往的營銷只有等到產品出廠之後才開始，而產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事。到目前為止，仍然有不少的企業還在這么做。
供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式。供應鏈已經成為一條規模龐大、設備精良的現代化生產線，有效地縮短了生產線的長度，便顧客化定製成為現實。
（1）降低生產線長度，提高效率。根據GeorgeStalk的研究，生產線的長度減少一半生產效率可以提高30%，成本下降17%；生產線如果減少一半生產效率可以提高75%，成本下降30%，損益平衡點將下移50%。因此，企業自然會減少生產線的數量，在生產線內也是集中於較少的有核心優勢的品種上，圍繞核心顧客進行生產和服務，而其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。
（2）顧客參與設計。在現代競爭環境下，供應鏈一體化的營銷應從產品的構思開始。一種全新產品的誕生往往源於顧客的建議。被稱為PC機之父的StevenJobs在產品開發中，曾派工程師走訪了30所大學，並成立了一個潛在顧客團，詢問大學中需要什麼樣的機器，根據調查和咨詢結果，他推出了存儲量大、程序簡單和兼容的分體式計算機，立即受到廣泛歡迎。
顧客的知識、經驗、慾望和需求都成為了企業重要的資源。根據顧客資料庫的信息構思，與顧客開展「頭腦風暴」，讓顧客參與設計、評價，按顧客需求計劃組織生產，保持庫存最小化以節約成本，敏捷物流以贏得最佳時機，與供應商、銷售商、零售商、顧客服務機構結盟等等，都是營銷。而其中的核心就是讓顧客滿意，讓顧客能稱心如意地享受。
（3）顧客化定製和敏捷製造被認為是以顧客為導向的、生產顧客滿意的全新生產方式，利用供應鏈資源進行顧客化定製和敏捷製造，保證產品與顧客需求始終一致，是現代生產的重要特徵。
利豐公司是香港最大貿易公司，其老總說，利豐可以說是一個「無煙工廠」，我們所做的工作是設計、購買合格原材料，製造管理專家根據顧客的需求提出生產計劃，對生產過程進行排期，對整個供應鏈的原材料供應、製造、產品儲存、配送進行協調，檢查生產環節但並不管理工人，而且也沒有自己的工廠。我們要和26個國家或地區的大約7500家供應商、生產商、物流商打交道，如果每家有200個工人，就會有100萬工人同時或在一段時間內為我們的顧客服務，而實際上我們並不管1人。我們只對設計、流程、標准、質量進行監控，從原材料采購到產品配送都不在我們的車間完成，而是在我們的供應鏈上有序進行，因此，整條供應鏈就成了我們的生產線。
四、信息化庫存使供應鏈成為庫房
供應鏈一體化的物流管理與傳統的物流管理的本質區別是傳統的物流管理是按照銷售商或生產製造商的要求將原材料從供應商那裡配送到生產商那裡，或者將產品從生產商那裡配送到銷售商那裡的一個轉移過程，它強調的是單個企業物流系統的優化，即對運輸、倉儲、包裝、裝卸、搬運、配送、和信息傳遞的「縱向一體化」 管理。這種「螞蟻搬家」式的物流管理模式使物流傳輸速度慢，物流流程長，庫存積壓大、成本高。供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房的思想已經在DELL、IBM、GE等許許多多企業中得到應用，收益巨大。例如利豐公司在韓國購紗，台灣染色，泰國縫制，歐美銷售的整個過程中，地域跨度大，交貨時間短，工序復雜，如果按照傳統的物流管理方法，沒有幾個月的時間很難完成從設計、原材料選購、縫制、上櫃的全過程。但信息化庫存的前提是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、製造控制、包裝、運輸等在同一時間並行運作，從而使原材料能夠准時送到加工廠，產品能夠准時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是，信息化庫存卻使物流更具敏捷性，「這樣做的結果是公司節省成本，顧客最大收益」。
五、讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務
傳統的營銷模式中，供應商與製造商、製造商與銷售商、批發商與零售商、零售商與顧客之間是一種基於價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條「博弈鏈」，一方的獲益往往是另一方的讓利。
但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈一體化的基礎就是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，因此他們是「一損俱損，一榮俱榮」的共生共贏的關系。
就好象利豐公司的董事張先生所說的那樣，良性的供應鏈一體化不僅能夠使顧客、供應商、製造商、零售商等都獲利，而且還可以在他們的協調一致的運行下，降低成本，擴大收益，為顧客提供最大化的價值。因為通過供應鏈上的無縫連接，可以把供應鏈的成本降低，使從供應商直到終端顧客的每一個成員都分享好處。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，在賣方市場環境下，顧客只能忍氣吞聲，但在現實環境下，會導致顧客的遺棄，同時供應鏈其他成員也將採用一致行動，或者核心企業主持「公道」將他清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。
六、通過現代信息技術提高顧客價值
現代信息技術不僅是供應鏈一體化的紐帶，也是提高顧客價值的一個重要方面的內容。
（1）通過現代信息技術的應用建立起來的高效的專業化供應鏈能夠使企業通過電話、網路、顧客關系管理系統以及面對面的接觸和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道，同時也通過現代信息技術的應用使得上游的零件供應商能夠及時准確的知道公司所需零件的數量、時間，從而大大減少了存貨，避免了庫存風險，降低了產品價格，使顧客得到實惠。
（2）面向顧客的、安全可靠的平台系統，使顧客能夠方便、安全地與企業進行便捷即時溝通。優秀的信息平台系統可以在顧客一進入就能夠很快地辨別其身份和需求，從而快速提供個性化的服務，就好象亞馬遜公司一樣。
（3）利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，形成以顧客為導向的服務鏈。例如，DELL現在的網路上的日營業額達到4000萬美元，接收到的電子定單數以千計，這就牽涉到定單信息的統計、分類以及正確的傳到生產部門。而這一切如果由人工操作的話，不僅任務繁重，差錯率也會居高不下。如果企業直接面向顧客定製產品的話，則不宜使用長流水線式作業，而是要縮短流程、減少工序，這樣，每個生產環節的工作強度就增大了，難度提高了，相應地，對每個環節上的技術含量、生產條件的要求自然也就高了，檢測、後期服務等技術都要提高。再從財務上來看，零單購買加大了企業的財務壓力，這就更要求企業財務工作有很高的技術和效率，諸如小批量購進原材料款的管理、貨款的管理、企業賬目管理等都要清晰明了。最後從降低庫存，節省成本角度看，它要求企業與供應商進行密切的聯系，也同樣離不開電子數據交換(EDI)來實現，這樣才能做到以信息代替庫存，降低成本，真正發揮出顧客服務的優勢來。所有這些環節都離不開企業的信息技術的集成。只有在信息技術集成的條件下，才能真正實現顧客化定製。
（4）提供良好的在線顧客服務。一方面，通過設立網上自我故障排除和技術支持信箱等服務，讓顧客能夠通過網路便捷的解決自己的問題。同時，對於維修等不能通過網路解決的，企業也可以通過在線聯絡將其外包出去，讓其他的專業公司承擔這一責任，實現專業分工合作，為顧客提供優質的服務。

4. 供應鏈營銷的基本簡介

供應鏈營銷有供應鏈產品、供應鏈定價、供應鏈促銷和供應鏈網路與渠道四個主要手段。

5. 供應鏈管理和市場營銷的關系

供應鏈管理：

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈版上各環權節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

供應鏈管理原則：

根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核准則等。

市場營銷：

市場營銷（Marketing），又稱作市場學、市場行銷或行銷學，MBA、EMBA等經典商管課程均將市場營銷作為對管理者進行管理和教育的重要模塊包含在內。市場營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作夥伴以及整個社會帶來經濟價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經營活動、銷售行為的過程。

營銷原則：

1. 誠實守信的原則。

2. 義利兼顧的原則。

3. 互惠互利原則。

4. 理性和諧的原則。
   

6. 供應鏈營銷的介紹

供應鏈營銷是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動。主要內容包括建立良好的顧客關系，直面終端顧客，提供個性化服務；異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化；讓供應鏈成為顧客化定製的生產線；信息化庫存使供應鏈成為庫房；通過現代信息技術提高顧客價值。

7. 供應鏈物流的模式

根據協調運作生產、供應活動、銷售活動和物流活動的機能的差異性，可以把生產企業供應鏈物流歸納成三種模式：批量物流、訂單物流和准時物流。

批量物流的協調基礎是客戶需求的預測，生產企業的一切經濟活動都是基於對客戶需求預測而產生的。在預測前提下，生產企業的經濟活動都是批量運營的，批量采購、批量生產和批量銷售，這也必然伴隨著批量物流。

訂單物流的協調基礎是客戶的訂單，生產企業的經濟活動是基於客戶訂單而產生的。在訂單前提下，生產企業的經濟活動都是圍繞訂單展開的，根據訂單進行銷售、生產和采購，而物流也是根據客戶訂單產生的經濟活動而形成。

准時物流是訂單物流的一種特殊形式，是建立在准時制管理理念基礎上的現代物流方式。准時物流能夠達到在精確測定生產線各工藝環節效率的前提下，按訂單准確的計劃，消除一切無效作業與浪費，如基於均衡生產和看板管理的豐田模式。
可以參考SAP在智能供應鏈方面提供的全解決方案：https://www.sap.cn/procts/supply-chain-management.html。SAP是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第二大雲公司，在中國服務超過 16,100 多家客戶，覆蓋 92%的福布斯2000強全球客戶。
SAP藉助實時供應鏈計劃功能，快速響應市場變化。利用需求感知和統計預測功能，通過短期、中期和長期預測，全面了解需求。基於需要優先考慮的需求、分配情況和供應鏈限制因素，制定供應計劃，進而優化資源規劃效率。

8. 供應鏈管理與營銷渠道管理有何不同

首先請了解供應鏈管理的定義：圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。（參考網路）
營銷渠道的定義：某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。（參考網路）
拋開供應鏈管理的所銜接的物流鏈、信息鏈和資金鏈不提，它涉及到企業的每一步，從MRP開始，直至到消費者手中終止，即原材料供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成了整個供應鏈管理環節，涉及內容頗多，比如說物流管理、信息系統管理、ERP管理等等。
營銷渠道管理，相對而言簡單的多，他就是企業——消費者之間的環節管理，比如說直銷零渠道，但大部分涉及到批發商、零售商、代理商等渠道成員，涉及到的信息流、資金流、物流等方面也局限於產品的流通環節中，操作性比較強。