A. 我是一樓盤的項目經理，因內部比較混亂，希望各同行給的提議得以解決
房地產企業項目管理辦公室的作用字數：4091來源：合作經濟與科技 2011年11期 字體：大 中 小提要近年來，我國房地產行業取得了迅猛發展，然而房地產企業在進行多項目開發的同時，對多項目的管理也存在著許多問題。本文基於房地產開發企業工程項目管理中存在的問題，探討組建PMO對我國房地產開發企業發展的意義。
關鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；房地產企業
中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A
一、引言
在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚的資本為基礎，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發，以知名的品牌形象，實行規模化經營，提高市場佔有率，增強企業的市場競爭力，實現集團化的規模增長。集團企業為了實現既定的戰略目標，需要同時開發多個不同的項目，不僅每個項目要實現投資、質量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成後才能實現企業最終的目標。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產企業要想在激烈的市場競爭中得以持續發展、做強做大，就必須提高企業范圍內所有項目的整體管理水平，建立科學的企業項目管理體系，從企業層面戰略地統籌所有項目。然而，我國房地產企業在進行多項目開發的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。
二、房地產集團企業工程項目管理現狀
房地產企業中的大多數任務都以項目形式展開並實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內的工程項目管理水平得到了迅猛發展，並在房地產企業中得到了充分的應用。但與國外先進的工程項目管理技術相比，除了我們企業外部環境條件不成熟外，國內房地產企業多項目管理中普遍存在以下問題：
1、項目經理與職能經理之間的沖突。在房地產企業的項目管理過程中，項目經理與職能經理之間的沖突是最經常發生的現象，這也是有項目管理的企業中常發生的現象。項目經理經常抱怨自己的項目得不到職能經理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術支持。而職能經理也經常抱怨項目經理對自己的職能部門內員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經理和職能經理也會互相推諉扯皮，推卸責任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。
2、對所出現的問題不能實時有效地進行解決。由於房地產開發項目的特殊性，我們很難根據現有的情況對未來做一個准確的推測，項目實施過程中出現計劃與實際的偏離是正常的現象。問題的關鍵是，項目管理者能否及時發現這種偏離並採取控制手段，或者根據實際情況對原來計劃做出合理修改。由於各方面制度以及管理人員素質等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經常會發現項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現象。最後，導致項目沒有達到預期的目標甚至是得到一個失敗的結局。
3、過分依賴規模擴張，缺乏企業標准體系。目前，我國大多數房地產開發企業都在進行著瘋狂的規模擴張，然而，國內大多數房地產企業在進行規模擴張的同時，卻在培養人才和建設高效的組織架構、制定項目管理工作的標准程序和體繫上沒給予足夠的重視。
由於高素質的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業性技術管理服務的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發成功與否往往與項目經理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經理或團隊，能開發出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經理或者團隊，可能就達不到這種成就，這對於企業要擴大業務量、搶占市場份額以及持續發展是不利的。
另外，如果沒有專門的部門對項目開發的過程、經驗、教訓進行整理、歸納和總結，並以此制定和完善企業的項目管理流程和體系，項目的經驗將無法積累並形成企業的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關經驗也就隨之丟失，極不利於企業的長遠發展和經驗積累。
4、重視單個項目的成績，忽略企業整體利益。在房地產多項目管理過程中，我們經常會看到不同項目之間對企業人、財、物等資源的爭奪戰。每個項目經理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數來爭奪企業的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經理這種對資源的爭奪，降低了企業資源利用效率，甚至會造成資源的浪費。這些行為嚴重阻礙了企業整體組織目標利益的實現。因此，個別項目的成功對於企業這個整體來說，並不是最優選擇。企業需要在多個項目的協調和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產開發項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發揮各種資源的效用，就必須根據各項目的特點及需求及時調度資金和人員，通過協調各項目的進度計劃和資源調配，最終實現整個企業的效益最大化。在企業規模較小的情況下，項目的數量比較少，對項目之間協調的要求不是很高，企業領導者可以統帥全局，有效地進行協調和指揮。但隨著項目數量的增加、規模的發展和地域的擴張，領導者對各項目的統籌管理就會顯得力不從心。
三、PMO相關知識
項目管理辦公室（PMO）起源於20世紀五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標准並對項目進行指導。而進入20世紀九十年代，當人們意識到項目的成功應該被提升到組織層面上來進行管理時，作為組織的常設機構—項目管理辦公室就越來越多地承擔起組織及項目管理的工作，將組織戰略目標通過各個項目的執行來加以實現。
項目管理辦公室是提升企業項目管理能力的核心部門，它根據業界公認的項目管理知識體系，制定出適合企業自身的項目管理流程、培養項目管理人力資源、建立項目管理信息系統、對具體項目提供管理指導、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執行企業的組織戰略。
四、PMO對房地產開發企業的作用
人們對於PMO理論的研究以及其在實踐中的應用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發揮的作用，在不同的行業、企業都有一定的差異。對於房地產開發企業而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業發展的作用。
1、對單個開發項目而言，PMO能夠使各項目更加專業化地得以有效實施。PMO根據房地產開發中項目管理的特點，建立統一的標准、流程、模板和規范，並融入到公司的日常管理流程中，並根據實踐經驗不斷完善和持續改進模板與流程，在提高企業的項目管理成熟度的同時，降低了項目經理或團隊的能力對項目管理結果的影響，最大限度地保證了企業所提供服務的整體質量。
根據房地產企業標准化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓被調整為有針對性的、能滿足企業文化與管理體系的標准化課程，為項目提供合適的項目經理和管理人員。
房地產開發項目具有涉及面廣、專業性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結和分享不同項目的經驗，對已有項目的經驗教訓、歷史數據進行歸納提煉，建立起常用的資料庫和知識庫，形成可再利用的資源，便於成功經驗的復用，從而使項目更好地得以實施。
2、從公司層面來說，PMO能提升企業的整體績效。由於PMO獨立於各職能部門，可以進行跨部門的資源協調與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業整體角度出發，按照項目的優先順序及資源的可用性進行綜合調配，以實現企業的整體目標。另外，PMO還可以通過監控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進行資源的調配。
市場環境的復雜多變使得房地產項目開發管理活動日益復雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產開發企業的不斷發展壯大，同時進行多個項目開發的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協調水平的要求也隨之迅速提高。在大多數的房地產企業里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產生目標的不一致和工作的不協調，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系裡，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務流，任務間的脫節沖突和部門互相扯皮、推諉的現象屢見不鮮，從而影響整個企業的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平台對各部門/項目的信息進行統一處理，保證職能經理和項目經理之間的有效溝通協調。
五、結語
PMO是企業內部項目管理的中心，是企業提高項目拓展、規劃、施工管理、銷售等方面能力的關鍵部門，是企業實現多項目管理與項目組管理的必需。房地產開發企業可以根據不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，並且在不同的時期對項目管理辦公室進行不同的優化和改進，使之成為企業標准化項目管理體系的建設者、企業內部的協調者、企業戰略決策的支持者，使得企業能夠在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大。
（作者單位：1.重慶大學建設管理與房地產學院；2.中國礦業大學力學與建築工程學院）
主要參考文獻：
[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項目管理——計劃、進度和控制的系統方法[M].北京：電子工業出版社，2004.
[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業出版社，2004.
[3]尹貽林，周培.PMO——企業多項目管理組織新形式[J].哈爾濱商業大學學報（社會科學版），2008.2.
[4]郭斌.企業如何應用PMO[J].項目管理技術，2004.5.
要採納哦 ，謝謝
B. 如何提升房地產銷售部計劃管理
第一點：銷售部門的計劃管理與房地產企業的經營計劃是相關的，從整個公司的年度經營計劃分解出銷售這條線的專項計劃，針對領導最關心的銷售關鍵節點計劃去分解銷售部門的專項計劃。（公司里程碑節點計劃制定請參考龍湖、萬科等公司的計劃）銷售計劃還要與公司現金流管理應緊密關聯。與公司的經營預算分解出營銷部門的收入預算，再進一步分解為部門相吻合。
第二點：為了制定銷售專項計劃，首先確定項目年度銷售策略，確定營銷策略步驟如下：充分的市場調研與分析---2積極參與產品規劃設計工作---3市場定位企劃方向確認---4樓盤標識的設計---5銷售現場布置及場地安排---6銷售現場銷售道具准備---7示範區域建設規劃--8印刷資料准備---9媒體關系--10廣告計劃---11價格方案制定--12推盤時間確認--13銷售顧問的招聘及培養計劃。
第三點：根據年度銷售策略及銷售目標安排銷售計劃，大的節點一般為：內部認購-正式開盤-持續銷售。以上每個節點又可以向下細分，例如內部認購階段可以細分為：每個置業顧問蓄客數量、電話數量、接待數量等等。
第四點：計劃執行要與考核掛鉤，計劃中的時間及業績要求都是考核的依據，每個公司都會有不同的方法，就不多說了。
C. 房地產的銷售部和策劃部如何對接
在很多公司營銷系統工作分為兩個職能部門，一為銷售部，一為策劃部，在項目銷售情況良好，市場正常運作的時候，兩個部門都能和諧的相處，都能得到自己的相關效益，一旦市場不好的時候，多數情況下兩個部門貌合神離，相互指責。
在通常的情況下，策劃部對銷售部的指責有兩個方面： 一、策略無錯，執行有問題 策劃部會說我的方案和策略是沒有問題的，是銷售部執行的不好，沒有按照既定的方案去做、去執行，是銷售人員的能力問題致使銷售業績沒有達到既定的目標， 二、信息不準，致使判斷失誤 在多數項目，案場的信息採集和客戶資料都是由銷售人員統計，之後再傳遞給策劃部，策劃部根據銷售案場的數據統計進行綜合分析，根據對市場情況以及市場的應時變化做出下一步的營銷方案和宣傳方案，而在出現問題的時候，策劃部會說案場人員信息統計的不完全，或者說案場信息統計的不準確，致使策劃部對市場的判斷失誤。 於此同時銷售部也會將責任推脫給策劃部，指責的內容主要有以下兩個方面： 一、方案偏離市場，策略失誤 銷售部的指責很有力度，而且時現在多數地產公司中策劃部出現的問題，就時策劃方案完全不根據市場實情，自己主觀臆斷，致使在對市場的把握上失去了准確性，策劃方案時脫離市場的。 二、策劃對數據的統計不主動，統計表格可實施性不強 策劃工作人員不出去做市場調研，完全根據本項目的銷售情況以及客戶資料作為對市場判斷的依據，失去了對區域市場運籌帷幄的能力，策劃交給銷售部門的統計表格實施起來有難度，是根本填寫不了的一份表格，致使銷售部不能完全按照策劃部的要求的去執行。 通過以上情況的簡單介紹，我們能看出一個項目的銷售需要兩個部門緊密的配合，以及兩個部門緊密的配合，如果出現以上的相互指責的情況，將會對項目品牌、銷售速度有深遠的影響，這個影響並不單單是短時間的，因為一旦方向有所偏離，在現在日趨激烈的市場競爭中就失去了對市場主動的把控能力，想要扭轉局面就要相應的付出很大的成本，時間上的成本會影響銷售進度，宣傳上的成本會影響資金運轉，同時還要擔心市場上出現的負面新聞，那麼怎樣做才能將風險降低，讓兩個項目成為親密無間的夥伴，成為彼此呼應能產生最大效應的合作部門呢？ 我認為應該從以下幾個方面來考慮這個問題： 1、 建立系統、明確的崗位責任制 我覺得只有正規化的隊伍才能做專業的工作，那正規化隊伍的建設首先重要的應該是：崗位明確、責任明確，只有這樣相關職能人員的工作才能有根可查，才能給相關的執行人員一定的權利和責任感，管理這門科學在每個環節中都崇尚的是亮化和量化，指的就是將工作的內容量化，工作的許可權亮化、工作的責任制具體落實。 2、 工作對接建立在工作聯系單上 對於大多數企業，不同職能部門的聯系是面對面的打個招呼，或者是用電話來溝通工作，好像是工作和人際關系之間一定就需要這樣的一個情感的特殊紐帶，等到真正追究責任的時候，卻是誰都不敢承擔的，最終的結果是一旦出現問題，反而要影響你的人際關系。我要說的是，在工作的對接中盡量的以工作聯系單的方式溝通，這樣在工作起來就有證據可以查，是誰的工作誰頁逃不掉，是誰的失誤誰也推不掉責任，而且這樣的感覺就是「工作是神聖的」潛意識中告訴你：「工作來不得半點馬虎！」。 3、 兩個部門要加強整體培訓 銷售和策劃在很多的地方都需要相同的專業，都需要對項目有統一認識和了解，所以在培訓的時候盡量的要兩個部門都參與進來，彼此介入對方的培訓課堂，不但對自己是個提高，同是也是對對方工作成果的尊重。 4、 策劃能介入銷售部日工作會議總結 每個企業都有自己的管理特色，每個部門也有自己的功過會議，但是我認為銷售和策劃部門是分不開的，所以，有一些公司將這兩個部門統稱為「營銷策劃部」，他們兩個部門之間的關系應該是夫妻或者情人之間的關系，需要完全的了解，及時的溝通，至少是不要讓我擔心，請給我愛你的權利，讓我知道你在做什麼，所以我建議這兩個部門的會議都邀請對方能夠參加，以便增加了解，促進感情！ 以上內容為一己之見，不到的地方望朋友們能及時糾正！拜託！再拜託！
D. 請教房產開發公司項目部及營銷中心信息化建設規劃問題。
粗略的認識，希望對你有幫助。
一、追本溯源。領導對服務的定位，決定你如何控製成本。如果是個高大上的企業，就要用高大上的成本控制。設備、服務都要相對高端。反之控製成本也要保證質量。畢竟控製成本不是IT的主要考核指標。
二、逐個解決問題：
1、各項目於公司用專線連接，Internet出口從各項目自己走，成本記在項目上。
2、最好不要上。傷不起。
3、voip是個方向，可以數模混用，控製成本。
4、硬體延保有專業的公司
5、可以考慮私有雲 如金山之類的
6、可以在在路由前加防火牆。要控製成本，直接把路由器換成防火牆。
E. 房地產項目立項、規劃、推廣和銷售流程
,立項
（1）、項目狀況
（2）、開發項目用地狀況調查
（3）、市場需求和競爭分析。
（4）、成本估算
（5）、項目開發組織結構形式和研究
（6）、開發建設及銷售計劃
（7）、項目經濟及社會效益分析
（8）、結論及建議
註：市場需求預測的方法
A、定性預測法
B、定量預測法
初步可行性研究的內容
初步可行性研究又稱「預可行性研究」，內容如下
（1）、初步可行性研究的角度與方法
（2）、識別各種限制條件
2，規劃
定位——宏觀的和微觀的區位調查、分析與選擇；
定性——開發內容和主題的分析與選擇；
定量——開發規模（建設規模與投資規模）的分析與選擇
地產項目規劃設計委託專業建築設計公司是地產專業化方向的一大進步。但由於商業項目的高度專業化要求，其建築的規劃設計應選擇專長於商業項目設計的專業公司。也就好比醫院都是專業機構，但牙醫不會接生，產科醫生不會拔牙一樣，商業設計公司同體育設施、酒店設施的設計一樣，需有專長的專業設計院。
在市場不成熟，開發商沒經驗的上一代產品設計中，少有追求專業特長的設計師篩選，多數委託普通設計公司。收費的優惠、設計外觀的新奇成為主要考慮。而商業設施內部的功能開發仍停留在空洞的高適應性，及八十年代開始的大型百貨店加室內步行街的做法。專業化中的專業化是整個建築行業的趨勢。浦東那些超高層、鋼結構、大跨度的摩天樓只能由具備此類建築經驗的國際公司擔綱；廣州電視塔、中央電視塔這些特殊結構要求的構築物也需世界級的專業工程公司把關；高科技類的生態智能建築必須由Transsolar這樣的專業智能公司來設計。商業項目若要與國際接軌，也必須走專業化中的專業化道路。在此次法國MAPIC上，中國項目獲獎說明中國項目的專業水準開始得到國際業界的認可。
功能與形式的平衡
大型商業地產項目無疑都是城市的重點項目，除了滿足城市的購物需求外，也需考慮城市建設的景觀要求。成為城市地標、時代的名片，不僅僅是政府的要求，也成為了開發商潛意識的追求目標。綜觀這一代大型MALL的開發，在產品形態中和設計傾向中存在的明顯問題就是過分追求規模和檔次，項目規劃忽視功能合理與投資收益能力的整合，過分注重商業地產視覺形象上的標新立異。許多項目的規模之巨、形象上的驚世駭俗可與國家級的地標項目比美。但國家項目由政府買單，與項目直接的收益回報無關，有時長久的國家形象與旅遊收入更重要，商業地產項目的經濟合理性才是生命力所在。上一輪狂熱的虛火過後，理性的思考將使商業地產開發中的功能與形式達到更合理的平衡。
其實，隨著商業地產操作的專業化，商業項目與體驗消費的整合化，商業設計所面臨的復雜性、挑戰性前所未有地加大。對於多種業態在同一空間甚至同一平面內解決人、車、貨、物流的合理組織，設計師既要以專業技術手段滿足不同商家及統一物業的要求，又需創造性地提出有吸引力的空間與界面設計。
可持續發展的空間
作為郊區類型的Mall，特別是一站式消費的大型商業，其交通可達性必以私家車為主。機動車的交通組織和停放成為項目可持續發展的重要指標。但因整個中國處在開放的探索與經濟高速增長過程中，缺乏有長遠指導意義的規范。目前的Mall項目普遍缺少適應長期發展所需的交通與停車條件。首先，政府的規范只能滿足目前的消費水準和汽車擁有量水平，中國的單位平米停車標准遠遠低於歐洲商業設施停車標准。其次，中國的機動車擁有量處於一個急速增長的動態過程中。北京市目前320萬輛機動車已使城市道路通行能力幾近飽和，按城市遠景規劃發展到700萬輛機動車的設想，不但要靠城市擴路修橋來支持，也需要在商業設施的設計中有所體現。
商業地產項目在選址方面，應盡可能利用城市的軌道交通等市政配套支撐，城市快速幹道的聯系也是私家車為主購物流的必要條件。而在商業設施自身停車的設計中則應考慮足夠的發展空間，在有限的建設面積控制條件下，機械化停車也不失為一種可能性，但除層高應預留足夠外，出入口的計算，停車總量的計算應留有足夠餘量。在汽車社會或郊區購物時代，交通方式是制約商業地產可持續發展的重要因素。
結合體驗消費設計
隨著體驗消費的比重增加，多姿多彩的觀光、表演等促銷與休閑活動被融合到商業設施的設計中，最為突出的是表演空間與休閑廣場。在目前幾乎所有的大型商業設施中，無論是原有的還是新建的，一項常年不懈的活動就是在門前的廣場上或在室內的中庭里搞促銷活動，形式包括時裝表演、抽獎、文藝表演，甚至嘉賓對話等。這一類型的活動已成為商業活動必不可少的一部分，而在建築的設計中少有考慮，商場主要出入口的人流經常為活動的人群所困。為適應這一趨勢，有些發展獨立設置了表演區域和與購物人流不在同一水平面。如深圳龍崗商業中心和北京王府井的富陽廣場。 另一方面，人有觀賞別人與被別人觀賞的需要，發現這一點的美國建築師Portman提出了共享空間的概念。在引進休閑功能的商業項目中，發揮這一主題，創造各式各樣的休閑空間成為時尚。各類地畫、啞劇、雜耍都可為休閑空間增添情趣，小舟、跌泉水景、甚至鴿子與松鼠都將成為空間主題的一部分。關注體驗消費的新需求，並創造更有個性的體驗空間成為新一代商業設計的新趨勢。
文化主題與地域特點
不同城市的歷史文化形成了各具特色的傳統商業街區，這種傳統建築遺產有很高的商業價值。在資源稀缺的情況下，開發商有時需要花大氣力營造某種資源，如珠江地產所開發的一些商業項目。而在這方面，「上海新天地」是非常成功的作品之一。項目成功利用石庫門地區殖民時代保存下來的建築遺產，充分發揮歷史傳統文化遺產的價值，重新組織傳統空間以及建築片段，形成了豐富多彩、舒適宜人，且滿足現代人生活需要的商業空間。 因此，重視城市的建築風貌和文脈特徵，必須落實到實際的規劃設計中來，涉及到對原有街區建築風貌的整理和文脈特徵的概括。以此確定應保護和適當改造的街區空間環境、典型建築物。標志性景觀以及重點區域的空間尺度等，並結合新建建築的設計，使之形成和諧共生、自然過渡且更富生命力的商業空間。如果開發成功，則不僅帶來豐厚的經濟回報，同時也是對城市歷史文化的重要貢獻。而對於一些在郊區或新區缺少文脈依託的大型商業地產項目來說，適當在規劃設計中突出地域特點，也能增加自身的吸引力，並成為可以納入城市大環境中的標志性建築。也有許多商業項目不顧本土文化環境，試圖照搬其它項目的文化主題，這種做法有很大的風險。比如有人想在其它城市重建「上海新天地」，脫離了上海的文化土壤就不可能成為「新天地」。「新天地」不是麥當勞，在東北開「新天地」是不可想像的。脫離地域特點的復制很難成功，開發本土文化主題是大勢所趨。
人性化與精細化
隨著各大城市精品化商業的出現，以往強調氣派、宏偉的審美觀正在發生變化，注重人性化設計是促進商業消費及可持續發展的重要手段之一。商業地產項目的理想氣氛應該是令人感到親切、放鬆、平易近人，使人有愉悅的消費心情，而不是「以勢壓人」。因此，商業項目的設計宗旨就是為消費者創造舒適的購物空間，特別是商業街的尺度設計應當以行人的活動為基準，實現以人為本，而不是以高速過往的機動車為參照。購物行人所關注的縱向范圍主要集中在建築一層，對一層以上的范圍幾乎是「視而不見」。而橫向關注范圍基本在10--20m之間，至於超過20m寬的商業街，行人很可能只關注街道一側的店鋪，不會在超20m寬的范圍內「之」字前行。
商業設施的優勢之一就是需要二次外立面的裝修設計，因而建築的細節可以深入到裝修甚至裝飾層面。建築、景觀和裝修等多方面設計的整合已成為新趨勢，開發商越來越傾向於選擇具有廣博專業知識和綜合規劃設計能力的設計公司來完成，並通過設備、結構的最新配置使產品達到更高價值。而不是建築師完成規劃設計後，交由景觀規劃公司、裝修公司等分別完成建築的各部分設計。可以說，只有重視專業化和各技術專業的高度整合，才能使地產項目獲得升值，適應宏觀調控之後激烈的市場競爭。在這方面，一些大型專業房地產公司進行了有益的嘗試，將建築、室外景觀和細部裝修等多方面很好地整合，使商業項目的建築設計做到了非常精細的程度。
3,房地產項目推廣
項目前期策劃階段
市場調研分析
資訊調查
地塊環境
類比分析
項目初步發展階段策劃
項目策劃階段
產品策劃
產品策劃
產品SWOT分析
項目優劣勢綜合評定
項目定位
項目發展目標
價格策劃
制定價格總體目標
確定定價方法
確定定價模式
制定物業價格
4,銷售流程
制定價格營銷組合策略
價格調整技巧
營銷廣告策劃
客戶定位
總體營銷策略
各階段營銷分策略
整體廣告策略
廣告執行計劃
開盤准備
准備銷售工具
廣告計劃
SP活動
項目CI設計
營銷方案執行階段
銷售培訓
銷售流程設定
銷售手冊
銷售表格
銷售反饋
統計分析