立白營銷模式

㈠ 立白集團在營銷策略領域中有什麼值得學習的地方

基本工資2500 往外跑的市場人員，根據負責的地點最低有1000的補助，話費補助150--300不等，跑銷售的300。還有論七八糟其他補助。五險一金齊全。銷售人員主要和各地的經銷商和超市負責人打交道，不是那種針對個人的銷售。
軍訓一到一個半月不等，但軍訓算在試用期內，有2100的工資拿。訓練比大學里的軍訓苦些，當初我們簽約時HR就說了，身體自認為不行的就不要簽約了。還有是3個月的試用期，不是你聽說的3個月的軍訓。

補充：我說的是立白總部招聘

㈡ 有誰知道立白集團的組織結構及其職能銷售這塊的組織框架是怎麼樣的

您好，感謝您對立白集團的關注，以下是立白集團的組織架構圖。

如需更多詳版細內容請登入立白官權網：www.china-liby.com/

㈢ 立白公司的營銷計劃

這個問題太大了吧.有點象公司戰略.
做哪一個產品?哪一個市場的?有哪些費用投入?要有什麼時間限定?達到什麼目的?

㈣ 立白是採用怎樣的營銷決策

支持立白支持國產！看見汰漬那個光頭就討厭，廣告做的太假了，老是一堆婦女圍著，一件臟的不得了的衣服刷的一下就變新了。

㈤ 立白的分銷渠道是怎樣的

據AC—尼爾森公司去年公布的銷量數據顯示，排在洗衣粉領域前兩位的是在目前出盡風頭的兩個品牌：雕牌和奇強。 幾乎沒有人對它們名列前茅表示懷疑——自奇強送貨下鄉進農村，雕牌掀起降價狂潮以來，這幾年的洗衣粉市場已被這兩大巨頭攪得天翻地覆。出乎人們意料的是一直偏隅華南地區的民營企業立白不聲不響地坐上了季軍寶座，而且如果計算綜合洗滌類的銷售額，立白甚至以16個億的總額超過了奇強而位居第二。 這個1994年成立的公司，僅用了六、七年就竄升到行業前列，在競爭極其激烈的搏殺中迅速出位，它的市場操作模式和獨特的經營思想無疑值得我們去深究，它的起家、發展、提升，也給正處在發展階段的中小企業很多可供借鑒的方法。 借雞生蛋：節約資金站穩腳跟 早在十年前，陳凱旋就做過洗衣粉的代理商，經過幾年的摸爬滾打，對洗衣粉的實際操作早已瞭然於胸的陳凱旋萌發了自己創業的念頭。說來容易做來難，當時陳凱旋惟一的資本就是熟悉洗衣粉的銷售渠道，自身並沒有大量的資金建廠，「貼牌生產」的想法就這樣誕生了。在當時的全國洗滌行業，這種操作模式可謂是首開先河。用陳凱旋的話說就是「不搞貼牌生產，等你把廠房建好，可能產品已經過時了，而且當時也沒有足夠的資金建廠。我也不清楚洗衣粉的配方，只能找專家提供；我也不懂技術，就找技術監督局來檢測我們的產品。一句話，只能借雞生蛋。」 「借雞生蛋」的立白洗衣粉終於在廣州破殼而出，陳凱旋和六個夥伴開始了艱難的創業之路。針對整個珠三角地區的消費狀況以及人們的消費水平，立白洗衣粉採取了中高檔的定價策略。立白雖然質量不錯，但由於珠三角的消費者選擇產品時很注重品牌，而剛剛誕生的立白不僅價格高，也沒有什麼知名度，因此銷售情況並不好。而且競爭對手的強大壓力也讓立白掙扎於夾縫之中：日化行業領頭羊寶潔公司就駐扎在廣州，強大的廣告優勢使得汰漬和碧浪正順風順水；本地的浪奇公司還是全國銷量第二，高富力洗衣粉的強勢地位豈是初出茅廬的立白所能撼動？ 面對嚴酷的競爭環境，陳凱旋和夥伴們開始了艱難的推廣之路。農村包圍城市是立白首選的策略，在每個縣找經銷商，和每個經銷商探討立白的銷售與經營，這樣立白在陳凱旋和夥伴們對自己事業的熱忱傾注下站穩了根基。 逆市提價：反向奔跑求生存 1995年底，洗衣粉原材料價格整體上揚，但洗衣粉價格卻維持在原來水平不變，利潤空間急劇縮小。此前立白採取的策略是跟進，和競爭對手的價格保持在一個大致的范圍里。隨著眾多洗衣粉企業紛紛降價，擺在立白面前的是巨大的生存危機，是繼續跟進，還是被動接招，立白人陷入迷茫。選擇降價將給企業帶來不小的生存壓力，但如果不降價，企業也將面臨巨大的生存危機。經過深思熟慮，立白做出了一個大膽的抉擇：不但不降價，而且還要提價，同時加大廣告投入，提高立白的品牌形象。 這場提價戰役成為立白生死的轉折點，反其道而行之的立白從瀕臨絕境的死地絕處逢生，這不能不歸功於立白人對市場態勢的敏銳把握。其時，華南地區的高富力由於和寶潔合資後被打入冷宮，市場份額節節下降，本地沒有壟斷性品牌的領導優勢，而外資品牌由於定位太高，市場認同率和滲透率也不高。立白的反向奔跑正是瞄準了這個空檔。 在品質保證的前提下，立白將價位定得比市面上一般產品要高，形成了一個明顯的梯度，但與外資品牌比，又有著價格上的優勢。同時廣告開路，為消費者購買產生推動力。立白提價後，一年的廣告投入比前三年投入的總和還多，僅廣東省，立白一個月的廣告投放量為五六十萬，連續投放了半年。事實證明，立白選擇的這條險路雖驚險，卻得到了相當好的回報。1997年，立白僅在廣東省就銷售洗衣粉達七萬噸，業界為之驚嘆。 廣告出新：提升品牌知名度 在站穩華南地區之後，立白又把眼光盯住了全國。選擇陳佩斯做形象代言人是立白洗衣粉走向全國的神來之筆。在此之前，洗衣粉廣告無不是用家庭主婦，向消費者不厭其煩地訴說去污力強、潔凈度高。如何在千篇一律的廣告中脫穎而出呢？ 不久，消費者在黃金時段就驚奇地看到了由陳佩斯擔綱的洗衣粉廣告：在美國機場，陳佩斯挎著一個鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情緊張，結果被洋警察誤以為是毒販。經激烈追擊，陳佩斯被抓住，拉開旅行包，卻發現是一袋袋洗衣粉。「這是立白洗衣粉，是我老婆非要我帶到美國來的」，陳佩斯指著洋警察的領子說：「洗衣服干凈，不傷手的。」 這則廣告刻意模仿國外警匪片的風格，氣氛營造很有些詭異，尤其是廣告突出運用懸念手法，情節跌宕起伏，扣人心弦。所以在林林總總的廣告片中煞是搶眼，引起了很多觀眾的注意。勿庸置疑，陳佩斯的廣告為立白知名度的提升起到了很大的作用。 設立專銷商：傾力配合做市場 農村市場是一個廣闊但又讓人頭疼的大市場，品牌良莠不齊，渠道混亂，很難有一個品牌有權威的領導性。但在華南地區，即使走到很偏遠的農村，也可以在小店琳琅滿目的洗衣粉中，赫然見到立白的身影。華南市場的超級穩固源於立白專銷商的傾力推銷。 立白創立後，主要銷區就是華南地區，但對於一個知名度不高的品牌來說，很難讓經銷商傾盡全力來推銷。為了讓新產品進入市場初期的運作能按照立白的指揮操作，陳凱旋決定在重要的區域設立立白專銷商。這些專銷商由他們的親戚朋友擔任，只經營立白產品，這種忠誠就不是一般經銷商可以比擬的。 和一般的經銷商不同，這些專銷商對於立白的政策照單全收，在初期執行得更是毫無偏差，就像一個完全服從命令的士兵一樣。由於所有人都是把經銷立白當作安家立命的惟一途徑，命運都是寄託在一根繩上，誰都希望立白能做大做強，所以對每一級市場的操作都力求盡心盡力，立白產品的滲透力自然很強。 由於目標一致，利益一致，再加上齊心協力的推銷，立白的產品才能在高價位上順利進入流通渠道，可以想見，換任何一個經銷商都是不可能把市場做得這么透徹和牢固的。正因為華南地區是由這些與立白有著千絲萬縷聯系的專銷商操作，貫徹立白的各種策略非常到位，立白才會有今天的局面。如果沒有專銷商的配合，立白怎麼可能反向提價、逆市而行呢？ 吸引經銷商：選擇雙贏延伸渠道 華南之外的地區，立白的操作也是以專銷商來吸引經銷商，策略是進入一個市場，做透一個市場。比如要進入一個新省份，立白會選擇兩到三個有影響力的地級市作為突破，由專銷商在這些區域開始操作，一旦市場有了進展，自然吸引其他地區一些經銷商的注意。很多大經銷商紛紛想與立白合作，但許多在經過了解後發現立白的政策並不優厚，廣告支持也不多，於是失去和立白合作的興趣，這就給那些中小客戶創造了機會。 實際上，立白一開始就將合作夥伴定位於中小經銷商。大經銷商手中已有一些響當當的品牌，多一個少一個對他們而言無所謂，重要的就是能夠要到好政策來賺錢。要想提供與大品牌一樣的銷售政策，就需要前期大量的投入，這對於實力不算太強的立白來說是難以做到的。穩健和謹慎是立白經營的主要思想，中小經銷商就能滿足立白的要求。 這些中小經銷商手裡沒有響當當的品牌，只是二、三級市場的分銷商，如果能夠傍上像立白這樣的企業，可以擴大自己的知名度，尋找與更多廠商合作的機會；還可以借銷售立白壯大實力；更重要的是他們的角色由分銷商變成了地區經銷商，掌握了一級渠道的利潤源泉。所以盡管經銷立白的條件比較苛刻，但機不可失。立白就這樣實現了自己向下延伸渠道的目的。當然，立白許諾給每個經銷商的利潤是非常豐厚的，前提就是經銷商要拚命擴大立白的銷量和市場份額。由於返利年底才能兌現，在實際操作中，即使經銷商由於種種原因不想做下去，也會因為怕損失更大而繼續拚命。經銷商拚命推，立白投入也不大，最後雙方都得了好處，等市場有了起色，立白的廣告、促銷也隨之而來，市場就這樣慢慢發展起來。 成立商會：特色制度消除竄貨隱患 竄貨是最困擾洗衣粉廠商的，立白在管理竄貨方面也有著非常鮮明的一套方法。陳凱旋在日本調查時發現了「商會」這一新鮮事物，於是在立白也成立了「立白商會」。所謂商會就是以專銷商為主體，把每個大區域的經銷商納入商會中，大家互換有無，你幫我賣一些產品，我幫你銷一些東西。由於經常聯系，誰也不好意思竄貨，加上互相流通，實際上是促進了雙方的銷售，竄貨現象自然也就很少發生。立白對竄貨的控制手段也相當嚴厲，一旦發現竄貨現象，立刻停止經銷資格。面對立白豐厚的利潤，經銷商也不會為了短期利益鋌而走險。 給經銷商返以異常豐厚的利潤，並施以情感營銷，與經銷商建立長期的合作關系，使他們感到不與立白合作是重大的損失，這就是立白選擇經銷商與控制經銷商的利器。每到年底，立白會邀請代理商雙飛廣州，並逗留幾日，所有費用由立白承擔，這更拉近了經銷商的心。 給中小企業的啟示 在銷售上，立白走的是一條與國內企業不同的道路。定位上，避免如火如荼的價格戰；分銷上，深入市場終端的攻堅戰；管理上，聯合經銷隊伍的統一戰。總之，立白的成功給了與其類似的中小企業很多啟示： 狠抓渠道 立白認為，從中國目前的現實來看，很大程度上，市場的掌控權還是在經銷商手上。除非有如寶潔一樣的實力，就中小企業來說，以經銷商為主還是很正確的。因此，在市場操作上，立白不強調終端，終端應該是客戶做的，企業沒有時間和精力去完成這么浩大的工程。企業是經銷商的輔助力量，把經銷商抓住了，就是把終端抓住了。 穩打穩扎 和很多企業的發展不同，立白的擴張以穩健而見長。由於產品的價格高，立白一般集中在經濟條件好的地區銷售，先在兩廣紮下根基，再往內陸發展，現在西北、山東等地發展勢頭很猛。等全國布點完成，就向那些十分難做的區域突破，今年立白就先後進入了北京、上海這些很難進入的地區。在城市市場，立白根據銷售態勢的變化，主動與大賣場合作，如沃而瑪、家樂福等，將產品迅速打入超市，在消費者面前樹立企業形象招牌。立白的經驗就是穩定一個，發展一個，再穩定一個，再拓展一個。 縮小銷區 立白的市場之所以做得這么扎實，是和經銷商的選擇密切相關的。和很多洗衣粉企業的大銷區銷售方法不同，立白的經銷商是以縣為單位。比如在四川，立白就有100多個經銷商，這些經銷商又分成三個三分之一，一個月銷量一車的有三分之一，兩車的三分之一，三車的三分之一，如此一來，一個四川省，立白一年的銷售額就可以達到一個多億。把經銷商細分到縣級的最大好處在於省去了企業做深度分銷的巨大壓力。由於每個經銷商的銷售范圍很窄，為完成銷量，就必須把每個有限的銷區做深做透，自然鋪貨率相當的高。而立白之所以敢這么做，在很大程度上是其商會制度有效地控制了竄貨這一隱性炸彈的出現。 落實管理 立白在管理上切實做到「小事當大事做，大事當小事做」。公司下達一個政策，就會有人跟進這個政策的落實，還有人對過程隨時進行抽查。比如工作上的表格，很多企業都流於形式，但立白則跟蹤到位，對造假者處罰十分嚴格。對細節的管理到位，在一定程度上保證了銷售的落實。

㈥ 如何推銷立白洗衣液

首先要了解你所要促銷的產品，如生產廠家，廠家的歷史（簡單知道一點），專產品特性（最好親自用屬一下），是否燒手，洗滌、漂洗的效果等等。經過長時間的摸索，促銷是有經驗可循的。要是喜歡，可以補充一些關於市場營銷方面的知識（簡單了解就行）。這些知識可以不變應萬變。基本通用。在經驗積累的多了時，針對不同產品添加內容就行了。

㈦ 請問下立白總部銷售主要都做些什麼，發展前景怎樣待遇如何算，大概在什麼區域

立白集團2009屆應屆畢業生工資1800，立白集團2010屆應屆畢業生工資2200，立白集團2011屆應屆畢業生工資2600，立白集團2012屆應屆畢業生工資2800，但是基本上09、10、11屆的大學生工資到現在都是2500-3500，很低很低，每天垃圾活多，對自己能力提升很小，基本上每一屆校園招聘裡面各方面表現很優秀的學生在來立白1年內都走光了，這說明了什麼，不說你也知道，而且立白是家族企業，裡面關系錯綜復雜，老闆愛錢還學什麼稻盛和夫，笑話，愚弄大家啊！

㈧ 立白集團近五年的經營狀況（日化）如何

就在今年年初，立白在其經銷商大會上，做出一項重要的職位任命。掌管立白銷售大權十多年的佘楚鴻從銷售總公司總經理職位上調離，由前健力寶全國銷售總經理的蔣興洲擔任此職。銷售高管頻換立白原銷售總公司總經理佘楚鴻和老闆陳凱旋一起創業，立白元老級人物，他的離職折射出立白在經營思路上的調整。2008年初，立白在經銷商大會上提出了一個新口號，即「告別立白傳統的營銷戰役，打贏國際化現代市場營銷第二戰役」。當初，立白僅僅是一個連廠房、產品都沒有的品牌。陳凱旋以「資源整合」的思路，成功說服一些國企把賣不出的洗衣粉交給他銷售，而且打上立白的商標，這為立白的創立積累了第一桶金。1994年，陳凱旋在廣州成立了立白洗滌用品有限公司，一年後，立白的銷售額做到了一個億。2007年立白銷售額將近80億元，在全國擁有八大生產基地，20多家加工廠，八大類產品，還擁有一條全世界最先進的液體洗滌劑自動灌裝生產線。立白成為寶潔在洗滌行業的研究對象。佘楚鴻擔任銷售總公司總經理期間，摸索出獨特的經銷商專營模式，保證了立白渠道的穩定和經銷商政策的有效傳達，一直為日化行業稱道，使立白在短短的14年中，從一個小作坊廠迅速躋身為國內繼寶潔、聯合利華後第三大日化企業。不過，一位行業人士透露，立白給經銷商的返點並不高，僅為2.5%，行業最多不超過4%，但多年來經銷商卻只代理立白的產品。立白目前在全國各地擁有1000多名一級經銷商，他們和立白簽約，接受立白管理，這些一級經銷商自行向下授權二、三級經銷商。許曉東表示，立白最初的經銷商至今仍有90%為立白服務，最初這些經銷商多是陳凱旋的親戚朋友，多為夫妻店的經營者，他們主要負責華南地區的渠道。有90%的經銷商為後來拓展，立白幫他們建立內部的管理機構，按照公司化方式進行管理，幫助他們以分公司的形式經營。立白總裁助理許曉東表示，渠道是立白有別於寶潔、聯合利華很重要的一個因素，後者在終端上做得很成功。立白所說的現代營銷第二次戰役，其實是要在終端上加大力度，而銷售總公司總經理也就需要更年輕的接班人。業內人士表示，立白聘請曾擔任健力寶全國銷售總經理的蔣興洲，他提出的「第五季」等概念重塑健力寶品牌形象，並創下了健力寶當年銷售額27億元的記錄，立白正是希望在終端上有所作為。「但立白畢竟是家族式企業，很多東西難以抵擋原有勢力的對抗，蔣興洲很難融入立白的家族式管理文化中。」上述人士表示。立白方面稱，蔣興洲離職屬於個人原因，之後，立白銷售公司總經理一職由原來的副總經理提拔上任。佘楚鴻升任立白集團副總裁，直接管理銷售總公司銷售部和市場部。盡管如此，但有人表示，新職位更似閑職。一位業內人士認為，更換銷售總經理並不影響其經營，立白始終按照老總陳凱旋的思路經營。 終端突圍日化業資深人士谷俊認為，對於本土日化企業而言，70－80億元似乎是一個瓶頸。比如當年雕牌號稱要做到年銷售額100億元，三分天下有其一，但在其銷售額達到70-80億之後，就開始停滯甚至下滑。如今低調的立白不聲不響也快做到80億元。但立白近來和它的同行們面臨的一個共同問題，石油大幅上漲帶來衍生的日化產品成本上漲。許曉東表示，2008年的日化原材料和2006年相比，上漲幅度已超過100%，而洗滌用品的靠量銷售，利潤本身不高，所以面臨很大的經營壓力，但又不能轉嫁給消費者，所以只能靠降低管理成本等手段來最大限度消化成本漲價難題。與此同時，立白近幾年一直以超過30%的速度穩步增長，2008年立白定下了100億元的年銷售額任務。「在2007年銷售額將近80億元上，我們怎麼突破，其中之一是要做終端，發展大終端是我們的必由之路。」許曉東表示，目前日化企業大部分是通過終端來進行銷售的，中國農村人口多，接觸大超市少，因此在終端上要進行改變，摸索符合國際潮流的市場營銷模式。立白銷售總公司下面專門成立了直營部管理全國各大國際性、全國性的直營連鎖賣場，同時動用各地經銷商的力量強化賣場銷售。2007年，立白成為北京2008年奧運會洗滌用品供應商和北京2008年殘奧會洗滌用品獨家供應商，花費超過1億元。許曉東表示，立白打算投入約2億元，在全國開設5萬多家奧運會專營店。立白突圍的另一種途徑，即是資本擴張。希望通過收購來擴充產品線，向洗滌用品之外的牙膏、洗發以及化妝品等日化行業滲透。2003年，立白收購桂林漢高和租賃洛陽明花，2004年收購四平漢高，2005年收購湖南超威和天津藍天，2006年收購江西超靈和上海高姿。「只要市場上有適合我們產品線的品牌，又符合我們發展戰略的，我們不排除會繼續採取這種方式進行並購。」許曉東表示，立白計劃在國內上市。

㈨ 高懸賞！立白集團 銷售主要是做什麼的呢之前的軍訓是多久主要是什麼項目大學生進去地區怎麼分配

銷售主要是銷售產品，軍訓一般15——30天。軍訓主要是基本項目加團隊協作項目等。