⑴ 有沒有經典的營銷案例分析一下
只花100元，年營業額增加624萬，這家餐廳是怎麼做的？
為什麼現在的餐飲行業這么難做？歸根結底是因為時代變了，現在是一個商品過剩的時代，消費者可以選擇的東西越來越多，各路料理層出不窮，令人眼花繚亂，誰能找准目標顧客，刺激、放大顧客的慾望，誰就能從顧客那裡賺到錢！
今天和大家分享的這家餐廳通過吸引「路過的客流」，顧客天天爆滿，每月營業額增加52 萬，1年的營業額就增加 624 萬，而成本，僅花了 100 元。
【案例背景】
很多人以為，開個餐廳只要租個店面，找幾個廚師，裝修好門面，就會有消費者主動上門就餐了。這種模式在以前的生意場上，是非常常見的，老闆也確實賺到了錢。但現在時代變了，市場也變了，我們一味地「止步不前」，是不可能跟上時代的腳步的，只有不斷學習、不斷進步，才能不被這個社會淘汰。
這家餐廳位於上海一個購物中心的 4 樓，最初的營業額並不好。我們都知道，一般百貨購物中心，樓層都是經過規劃的。比如1樓是化妝品、珠寶，2樓女裝、3樓男裝、4樓餐廳。而這個購物中心的4樓，就是餐飲區。在這個樓層，有許多家餐廳，大家都在搶客人，而該餐廳離電梯位置較遠，客流是整個4樓最少的，餐廳老闆為了拓流，做了非常多的優惠活動，但收效甚微，最終通過一個方法每月營業額增加52 萬，1年的營業額就增加 624 萬，而成本，僅花了 100 元。
【方案介紹】
這家餐廳在所有的電梯廣告位、指示牌上寫道：
「免費欣賞夜景「
在這棟大樓里，只有在本店，才能欣賞到最美的夜景！
寫出了這句話，並且為了證明，還特意附上一張唯美的夜景照片，貼在指示海報上！
僅僅這一個改變，來店人數就大幅增加，進店率提升了 40%，月營業額增加 52 萬，僅花 100 塊更新了指示海報。在使用這個海報後，進店率一直居高不下！
【方案分析】
顧客的逛商場的心理是，一邊找飯店，一邊會想：在哪家餐廳，我能得到什麼樣的體驗 ？目前，所有的餐廳，都是靠產品來吸引，提供差異化的產品，用吃，用味道，用「產品體驗」來打造差異化，來吸引顧客。比如，你是做川菜的，我就做火鍋；你做火鍋，我就做海鮮；你做海鮮，我就做日本料理·····。
但實質上，你以為差異化了，其實並沒有。因為大家都在這么做，都在提供差異化的產品，那麼即使你的產品再特殊，也是屬於同質化了，那能通過什麼方式，來凸顯餐廳的獨特差異化呢？老闆想到了夜景，在其他餐廳也看得到，也看的挺好，但這家餐廳寫出來了，並且顧客看到了，就會自動在腦子里浮現景象「自己在那家餐廳用餐時，看著美好夜景的情景」。
想一想，你能為顧客提供什麼樣的獨特體驗呢？
⑵ 你見過最精彩的營銷案例是什麼
提到令人最為印象深刻的事情，那肯定是「金拱門」首當其沖。去年10月，版麥當勞（中國）有限權公司突然宣布改名為金拱門（中國）有限公司。這一事件引起網上的熱議。麥當勞這個「無心插柳柳成蔭」的行為，給麥當勞帶來了巨大的流量熱度。
⑶ 低價競爭者該採取什麼樣的營銷策略
以品牌路線為生存，以品質路線為經營，只有這樣才可以長久，低價的發展思路是不長久的，也不利企業的發展。
⑷ 求關於營銷方面的小案例（有分析過程,總結）
五穀道場 方便麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的游戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，「非油炸，更健康」，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的親睞。 其實，社會在不斷發展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品 上市的創意和造勢；如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注；最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。 農夫山泉 2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出「甜」的概念，「農夫山泉有點甜」成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了「水仙花對比」實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其「天然水比純凈水健康」的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。 農夫山泉的成功，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性；另一方面是善於炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。 王老吉 從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，「涼茶」當作「飲料」賣，提煉了核心的賣點，不上火，「怕上火，喝王老吉」成為了時尚與流行；二是藉助於影響力大的媒體--央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。 案例之四：洽洽瓜子 洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現推翻了行業的游戲規則，對行業進行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了休閑食品，而且不會上火，「洽洽瓜子是煮出來的」，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，洽洽瓜子在營銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養忠誠。
⑸ 市場營銷,相同產品遇到對手更低價怎麼辦
這個具體要看復你們的產品類制型的，還有就是是否有後續的單子，如果後續還有，那麼先適當便宜點拿下客戶也行，要麼就是提升服務，其實很多客戶並不只看價格的，服務和保障更重要，當然如果別人是虧本做吐血價，那就算了。
⑹ 求一營銷案例進行個案分析，我希望能夠有個例子
當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。
西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球，「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一、應歸功於高效的產品組織體系。
在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，附和現時段時尚流行特點，聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。
二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。
傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。
三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。
ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼？」成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。
ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」！通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：
速度的提升來源於集約式的高效管理；
「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成「效率堵塞」。
ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。
當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。
穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多採取「虛擬經營」的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成「合力」效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。
速度的提升來源於先進的品牌運作方式；
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。
國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。
所謂「二流的產品」，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。
在「價格」的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。
ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行，必有我師」，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！
原著郝立剛，很有名的哦，這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html
⑺ 低價，低價，低價，真的是最好的營銷策略嗎
曾經有一個業務員問老闆：「市場上有一個小廠，價格很低，很難對付，怎麼辦？」老闆反問道：「既然這家廠這么厲害，為什麼一直是家小廠，而我們卻是大廠呢？」實際上，低價在市場上通常只是扮演著「攪局」的角色，成事不足，敗事有餘。在對抗性競爭中，高價經常被低價攪得心煩意亂甚至膽戰心驚，但低價最終總是難敵高價，甚至在高價面前一敗塗地。
我們經常發現：市場上銷量最差的商品，通常也是價格最低的商品。除非有絕對的成本優勢和產品結構優勢，低價不再是常規競爭手段，而是戰略競爭手段。在常規的價格競爭中，低價經常被有經驗的營銷者視為絕望者的「救命稻草」，而且往往也是壓垮駱駝的最後一根稻草。
高價打敗低價是市場的常態，低價打敗高價是個案。我們經常看到，低價決定了營銷的核心要素只能是價格，因為低價無法支撐其他營銷活動。高價決定了它的營銷活動可以是豐富多樣的，這是由價格所產生的政策空間決定的。
很多人理解的是：高價是需要營銷活動來支撐的，而低價不需要，因為低價本身就是證明。我們經常看到，「裸價」上市基本上是失敗的。所謂「裸價」，就是價格到底，除此之外，沒有營銷費用。「裸價」上市的產品，除了上市之初可能在渠道引起一定影響之外，基本上很難在消費者中產生影響。
消費者的購買必須建立在他們對產品的認同基礎之上。這種認同源於包裝、價格、消費體驗、市場推廣、品牌傳播等。產品上市之後，除了包裝和價格的認同之外，其他認同方式都需要一定的營銷支持。而低價營銷舍棄了包裝、價格之外的所有環節，就等於放棄了品牌與消費者進一步關聯的渠道，造成品牌發展後勁不足。
活躍度比價格更容易引起消費者關注。低價產品往往是沉默的，高價產品往往是活躍的。在終端市場，有一個很特殊的現象：暢銷的產品往往並非價格最低的商品，也不是品牌知名度最高的商品，而是市場表現最活躍的商品。
在終端市場，電動車銷售商眾多，品類也非常豐富，品牌認同度整體很高，誰的表現活躍，誰就更容易引起消費者關注，消費者關注度才是消費者購買的關鍵因素之一。因此，品牌活躍度才是企業營銷的核心要素。
如愛瑪、雅迪、新日、綠源、立馬、台鈴這樣的頂尖品牌，及新大洲、凈原一類的品牌企業，在行業不景氣的情況下，依然會保持甚至是加強營銷層面的投入力度，從而提升自身品牌在終端市場的活躍度，為企業的逆勢發展奠定基礎。
低價營銷在企業前期拓張的過程中可以發揮事半功倍的效果，卻無法維持品牌企業的長期發展和消費者口碑的建立。
因此，「低價是最好的營銷」只是部分企業唯利是圖的謊言，對這樣的品牌和企業，筆者還是奉勸消費者和經銷商切莫靠近。