㈠ 萬達的商業模式有什麼獨到之處
萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。
（1）萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。
（2）通過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。
（1）業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。
萬達業務的一體化實際上實現了：
a.將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞用戶的所有需求，從而明確企業自身的定位。
b.產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、范圍經濟性，等協同效應。c.一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，
（2）萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團信息網路，確保了中央集權體系的效率。
（1）產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利來源。
（2）通過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。
㈡ 「萬達商業模式」的魔力在哪裡 有什麼借鑒的意義所在如何理解
萬達的商業模式和競爭優勢，為行業內所認同，但借鑒者較少，顯示出萬達在競爭力上已經具備了一定的門檻。完全按照萬達的模式，在一二線城市連鎖發展，具有相當的難度。
不過，對比萬達商業模式的學習者——寶龍地產，可以發現萬達的商業模式具備可執行性以及復制性。寶龍地產將萬達商業模式的精髓，根據自身條件的適用性調整之後，在三四線城市同樣取得了競爭優勢、市場認可和政府支持。
從萬達自身的運營狀況看，也驗證了萬達商業模式和盈利模式的可行性。萬達商業模式和盈利模式，在第一代產品中已經取得一定的成效；而放棄「現金流滾資產」的部分第二代產品，則遭遇了巨大的困難和壓力。優化後的第三代產品，使萬達商業模式和盈利模式進入了順暢的「通路」，成效斐然。
借鑒性 1：商業地產領域「現金流滾資產」的可行性
借鑒性2：「土地、資金、資源體系」前置對競爭力形成的促進作用
借鑒性 3：萬達項目商業價值挖掘不足的可彌補性，是商業地產新競爭力可關注的領域
借鑒性4：萬達在商業地產發展的探索過程中，形成的產品形態、產品組合、商業資源體系、商業經營等，經營細節的可借鑒性
借鑒性 5：商業地產開發體系經營、管理制度化建設；創新思維；知識沉澱對企業發展的實質促進作用
以上內容節選自圖書《商業地產學萬達》 更多詳情請Q我。
㈢ 萬達集團的商業模式是什麼 它敢於創新嗎
它的商業模式就是 商業地產相關行業的整合，比如高級酒店、KTV、電影院、餐飲、百貨等等，現在又再搞旅遊開發，體量很大，長白山滑雪場、武漢中央文化商務區、雲南西雙版納等等。
創新是它迅速發展的動力，老闆王健林，膽子大。
目前萬達這種模式被好多效仿，但是明顯跟萬達有差距，一擁而上的結果是會死一大批。
我不是萬達的托
㈣ 萬達項目管理模式
萬達商管之項目經營管理，包括項目經營分析（現金流分析）、項目經營決策文件、項目經營管理責任書、項目獎金考核、項目年度考核、獎金分配方案6大方面，其中細化內容包括每一事項的時間要求、責任部門、上報內容、流程要求與執行提示等。
1、時間要求
新項目：項目摘牌後30天內
老項目：每季度首月10日前進行修訂，每半年會審一次 責任部門
股份公司計劃部牽頭組織、營銷部、財務部、成本控制部配合； 項目公司財務部負責部門、其他部門配合。
上報內容：項目現金流分析表、開發計劃表（包括關鍵節點、面積指標、成本收益）、銷售計劃及回款分解表、工程成本明細表。 流程要求
計劃部（發出指令）——項目公司（編制計劃表—根據計劃表形成銷售計劃表、工程成本明細表、現金流表）——項目公司財務部匯總——計劃部——計劃部組織營銷部、財務部、成本控制部聯合會審——反饋意見並項目公司對口部門修改——修改並匯總至項目公司財務部——最終定稿——OA上報股份公司——計劃部組織財務部、營銷部、成本控制部匯總——形成<各項目開盤前及經營期內資金平衡分析表》——匯報 2、項目經營決策文件 2.1項目經營期
2.1.1時間要求：簽訂決策文件20天前 2.1.2審核部門：項目簪理中心計劃部
2.1.3上報內容：項目總體經營期（用於財務稅費測算）和項目分期經營期（用於項目獎金測算）
項目總體經營期：
計劃開始時間：原則上為開工前6個月，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間不到半年，則以摘牌或股權轉讓完成時間為准，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間超過6個月，則以開工前6個月為經營期開始時間。
計劃結束時間：本期最後一個單體竣工驗收後六個月之內。（如項目公司經研究銷售或結算等事宜可能影響計劃結束時點，經計劃部核准並請示股份公司領導後，則結束時點可進行調整）。
2.1.4流程要求：項目公司財務部牽頭編制——項目公司領導班子會簽——計劃部審核——項目管理中心總經理——主管項目副總裁——計劃部轉發財務部 2.2項目基本獎金測算
2.2.1時間要求：簽訂決策文件前10天 2.2.2前置條件： ①項目經營期已確認；
②項目目標成本已確認並已形成投資計劃表；
③項目公司成本控制部按經營性物業和銷售性物業（分期）分拆投資計劃表（項目最終結算時分攤原則應與分拆計劃表的分攤依據一致）； ④責任部門：項目管理中心計劃部。
2.2.4流程要求：目標成本確認並形成投資計劃表（成本控制部）——項目公司成本部分拆投資計劃表——股份公司成本控制部確認——計劃部編制基本獎金方案—— 轉股份公司成本控制部 2.3經營決策文件
2.3.1時間要求：項目首期開盤前1個月
2.3.2前置條件：項目經營期確認、項目面積指標確認、項目目標成本確認、項目銷售收入確認、項目基本獎金方案
2.3.3責任部門：股份公司成本控制部 2.3.5執行提示：
①由項目管理中心計劃部負責確認本期經營期及相關內容並抄送股份公司財務部、成本控制部，便於復核費用與稅金及起草決策文件；
②項目管理中心營銷部負責把批準的銷售價格抄送股份公司財務部和成本控制部，成本控制部負責將復核完成的目標成本抄送股份公司財務部；
③股份公司財務部負責將復核完畢的費用及稅金抄送股份公司成本控制部； ④項目公司分別與規劃院、營銷部、成本控制部和財務部溝通確認經濟技術指標、銷售價格、目標成本、費用及稅金後，將所有經營決策文件的相關附件及風險提示上報股份公司成本控制部；
⑤在「項目經營決策文件」批准後2個工作日內，股份公司成本控制部需將相關資料抄送計劃部並進行交底，計劃部將依據批準的決策文件負責審核項目經營管理責任書。 2.3.5流程要求：項目公司總經理——股份公司成本控制部組織規劃院、計劃部、營銷部、財務部、審計部會審一項目管理中心總經理——分管項目、財務、成本副總裁——總裁——董事長
㈤ 萬達的成功商業營運模式與實踐的商業模式有什麼特點從哪裡可以更多的了解到萬達的商業模式
《商業地產學萬達》序言
商業地產學萬達，做人要學王健林！
王健林先生是行伍出身，萬達集團是王健林先生一手締造的中國著名房地產企業。研究萬達商業地產的發展路徑，我們就會明白——
什麼是戰略？什麼是戰術？
什麼是靜如處子？什麼是動如脫兔？
什麼是組織執行力？什麼是企業文化？
……
一直以來，萬達商業地產的發展都被蒙上了一層神秘的面紗。一方面，在全國它不斷地攻城掠地，一條條城市主幹道上的「一座萬達廣場，一座城市中心」廣告提示著這家企業的全國性存在。另一方面，人們又一直無法想像這是一家怎樣的企業，為什麼能夠在18個月的時間里建造一座當地開發商8年都無法建成的大型購物中心，並且能夠保證這座購物中心能從拿地開始的18個月內建成開業，實現商場的可持續運營並走向成功。
這是一家怎樣的企業，它們在運作著一種怎樣的、可怕的商業模式？
對此，我卻在更大程度上把它理解成一場戰爭。
一位孤獨的將軍，帶領著一群並不特別的士兵。在群雄割據、諸候混戰的中國房地產市場里，指著一條並不寬廣的道路。將軍說：「往這個方向走，我們會走到天堂」，但是，將軍的話在當時並沒有激起很大的反響，諸候們表情漠然，不為所動。然後，將軍帶領著他的士兵們開始了孤獨的長征，一路披荊斬棘，開路搭橋，克服了常人難以想像的困難。此間，很多原來的諸候們早已功成名就，加官晉爵，但將軍仍在征途，身心疲憊。誰也沒有想到的是，將軍的這一個決定，卻是一個被16年的時間證明的正確的決定。因為當中國房地產從最初的混沌狀態發展到今日競爭白熱化、利益邊緣化的時候，將軍的一路征伐卻享受到了中國城市化發展的最大成果，而一條原本並不寬廣的道路，卻隨著時勢的發展被證明是中國房地產真正的黃金大道！
這個將軍就是王健林先生。
他所帶的團隊就是萬達集團。
他所指著的道路就是商業地產。
所以，我們要——商業地產學萬達，做人要學王健林！
何以打造百年企業？
在中國，無數多的企業提出了打造百年企業的口號，但我認為，絕大多數的企業都是在痴人說夢話。他們既沒有能力，也沒有文化去實現這樣的願景。他們唯一有的，就是看上去有很多錢。錢多就代表著能打造百年企業嗎？我的答案是否定的。在短時間里巨量的財富聚集同樣可以在短時間里灰飛煙滅，因為在短時間里巨量的財富聚集證明你是機會主義者，機會主義者是帶有偶然性的，沒有人可以成為永遠的機會主義贏家，永遠的贏家只能依靠企業的實力和文化。
萬達和萬科可以進行一番對比，因為萬達是中國商業地產的領頭羊，而萬科是中國住宅地產的領頭羊。萬達的創始人是王健林，萬科的創始人是王石。
王石是中國房地產業曝光度最高的名人，這與萬科住宅地產銷售量多年排名中國第一有關。但是，在性格上分析，我卻認為王石像一位行吟的詩人。他睿智機敏，開明豁達，知人善用，但是最終他卻只是今天萬科的一個符號，一個形象代言人。如果從中國古代人物性格分析，王石具有的是中國古代的士大夫情懷，以「窮則獨善其身，達則兼濟天下」作為座右銘，時而指點江山，時而縱情山野，在中國房地產發展歷程中留下了他的個性印記。
但是，王健林卻是一位軍人，他沒有王石灑脫，他執行的是目標、任務和達成勝利的使命。因此，從性格上分析，王健林富有遠見、個性堅忍，並且始終保持著隊伍的控制力和領導力，直至獲得勝利。王健林就是一位將軍，從容淡定，以「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山」的使命和襟懷開創了中國房地產的全新格局，讓人欽佩！
對比王健林和王石，站在企業家的角度上，我認為王健林更值得學習。
萬達集團也提出了「百年企業」的口號，相對於國內眾多提出「百年企業」口號的企業來說，我覺得萬達集團的「百年企業」目標更加可信，或者更有實現的可能，原因就在於：
萬達集團是一個有夢想和有使命感的企業。歷史以來，金錢的多少並不可以造就基業長青的企業，但是夢想和使命感可以造就基業長青的企業；
萬達集團是一個具有戰略目標和良好執行能力的企業。大多數的企業一直過於追求短期的經營目標，而忽視了長遠的企業發展規劃，萬達集團過往的發展歷程告訴我們，他們能夠在戰略目標和執行能力之間取得良好的平衡；
所謂百年企業，並不是一句口號而已，「古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。若志不強毅，徒碌碌滯於俗，默默束於情，永竄伏於凡庸，不免於下流矣！」——對於現實當中的中國企業，太多的企業把短期的逐利視為唯一的目標，而我認為，評價一個百年企業，評價一個優秀企業家，其最高標准應當是使命達成——企業價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到了多少錢其實更為重要。
工業學大慶，農業學大寨，商業地產學萬達！
中國人民一直是一個善於學習的民族，從孔子的「學而時習之，不亦樂乎」，到近代的「師夷長技以制夷」，到現代中國出現的「工業學大慶，農業學大寨」，我們一直在不停地學習，學習先進經驗，學以致用。
那麼，我們學習萬達的經驗是為了什麼？
雖然本書是一相深入地分析萬達的發展路徑、商業模式的書，但是從另一個層面分析，我認為本書並不完全是一本專業書藉，也是一本勵志書藉，它所激勵的對象是當代企業家或想成為企業家的群體。萬達的商業地產發展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規劃，然後要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的信念，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。
國外的勵志書藉太多了，但它們的成長方式離我們很遙遠，但是萬達就在你身邊，王健林就是一個活生生的偶像。他不僅是一位商人，一位企業家，同時是全國政協常委，全國工商聯副主席，他真正是一個勵志型的偶像。
學習萬達，學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業發展方式中產生反思，認識到何謂企業發展之本？
江南春、喻穎正……他們是企業家嗎？不可否認，他們從企業的上市、套現中賺到了不少錢，但是他們的企業呢，他們的企業文化呢，他們的心中還有夢想么，他們的腦海中還有火花么？如果心中已無火花、激情和夢想，那我認為他們的企業家角色事實上已經「死了」，在這種層面上來理解，我不認為他們是企業家，我認為他們只是生意人。
所謂生意人，就是以賺錢為唯一目的。就像賣菜的，2元一斤批發來的菜，4元一斤賣出去，賣完了，賺到錢，交易完成，然後就可以回家了。回到家以後，他們還是菜農。
但企業家應當是有夢想、責任感和使命感的，就像是萬達的發展軌跡對中國城市發展所做的貢獻，過往已經成功，並且仍將持續發展下去。王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續，讓這家企業的發展能散發出更大的光芒，在中國經濟發展和社會進步的過程中留下他們的印記和貢獻。
而這，就是我認為生意人和企業家的區別。
學習萬達，學習王健林，事實上是本書想完成的一種勵志導向，這也許是我個人的一種想法，並不被很多人所認可，但是，我認為接受我的這種觀點的人會越來越多的。
以上觀點，與朋友們共勉。
作者：段宏斌