㈠ 肯德基swot分析，營銷案例分析。
SWOT是一種戰略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。 SWOT分析法又稱為態勢分析法，，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機遇)、threats（挑戰）。
SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
㈡ 肯德基成功的故事
肯德基：成功者自有秘密
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作者：-
2004年1月，肯德基中國有限公司（以下簡稱肯德基）第1000家連鎖店在北京朝陽區櫻花園東街開業。
沒有什麼事情比一家新連鎖店開張更無聊了。60餘年的成長史和遍布全球的連鎖餐廳，讓肯德基除了山德士上校用來炸雞腿的那11種神奇配料之外，已經沒有任何秘密與新鮮可言，無論是它帶給當地經濟的「溢出效益」、它在本行業中的「鯰魚效應」，還是它對當地生活方式的「文化侵略」。
但旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團（以下簡稱百勝）大中華區總裁蘇敬軾先生堅持說，第1000家店的開業，「是肯德基在中國的一個新起點」。
但這個新起點並不是個「從零開始」的起點。在中國，肯德基一直堅持「不從零開始」。這個聽起來很別扭的表述，不僅是肯德基在中國開辦特許加盟連鎖店的一種獨特的原則和方式，也是肯德基對中國市場充滿樂觀的信心來源。
「不從零開始」
「肯德基在中國開辦特許加盟連鎖店的方式，是『不從零開始』的特許加盟。」蘇敬軾在每次說起肯德基的這種特許加盟方式的時候，都會說得特別緩慢、清晰和詳盡，因為第一次聽到這個提法的人總犯暈：什麼是「不從零開始」？
百勝的所謂「不從零開始」是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。「其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。」
「這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，」蘇敬軾說，「將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」
自2000年8月起中國第一家「不從零開始」的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，至今已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。
「不從零開始」，就是不讓你在白紙上隨心所欲的開始。它有穩固的基礎、規范的程序和嚴格的標准，以此為起點開始營業。肯德基美國公司首席執行官Cheryl Bachelder女士在肯德基（美國）開業50年慶典儀式上曾說：「50年過去了，我們仍然為成千上萬的顧客奉上用山德士上校研製的11種神秘配方所精心烹制的又熱又新鮮的美味炸雞。」
「無論什麼時間、什麼地點，全世界都是一樣的標准。」肯德基（中國）的管理層也這么說。
「非常苛刻的要求，在每一個環節上，」 作為肯德基雞肉的供應商之一，北京華都肉雞公司市場策劃主管陳元峰說，「比如在雞肉原料方面，肯德基要求重量、大小、外觀基本一模一樣。翅根、翅中須修剪干凈、無黃皮、無絨毛等等，重量要在28～42克之間，左右相差甚至不能超過2克。在運輸儲藏方面，要求廠商必須有為肯德基配備的專用車，要做到零下2攝氏度到2攝氏度之間的冷鏈運輸，並且每個門店都規定了准確的送貨時間。」
炸雞、薯條、漢堡、可樂；明亮潔凈、全球統一的餐廳環境；自助式、立等可吃的就餐方式，肯德基堅持的工業化和標准化，也就是快餐業的本質特徵。而正是這個本質特徵導致了快餐業當前面臨的難以超越的局限和缺陷，即其食品的健康問題。
標准化與本土化
當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎於高熱量、少品種的快餐食品時，麥當勞、巨無霸等等超級快餐品牌也因此被指責為肥胖病的元兇。而當麥當勞與肯德基在中國已經成為洋快餐的代名詞時，其食品的不健康、不合理也成為洋快餐在國人心中揮之不去的印象。而這種印象在全球范圍內都越來越深刻，最極端的說法是：洋快餐是「垃圾食品」。
油炸、土豆、麵包、可樂，這些麥當勞、肯德基們供應的產品，其實是西式快餐的基本內容。當這些產品被認為是「肥胖的元兇」、是「垃圾」時，工業化標准還有什麼意義？
蘇敬軾在面對記者這個問題之初，有那麼幾分鍾的語無倫次，「嗯，應該說，……該怎麼說呢，我的意思是……」一時找不到合適的措辭，他乾脆沉默了一會兒才重新講話。
在1月16日，肯德基借1000家店開業之際發布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，這是花費3年時間做出的一套方案，以期逐漸消除人們的不良印象。
肯德基在努力使中國人相信：我們非常在意你們的健康問題；是的，肥胖是個很現實很糟糕的問題，我們都應該避免肥胖。但肯德基也強調，導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；快餐食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出充滿中國特色的新產品，米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷等。
「真是竭盡全力地實現本土化啊！」有評論這樣認為。「麥當勞在中國市場輸給肯德基，就是輸給了肯德基的特許加盟政策和本土化上。」蘇敬軾說，「中國人更喜歡吃雞肉而不是牛肉，而我們是做雞肉的。」
中國人的鄰居
「我們希望肯德基成為中國人的鄰居，你每天出門一轉身就能看到它。」王群說。
而此次被蘇敬軾稱為肯德基（中國）新起點的口號就是：立足中國，融入生活。他介紹了肯德基給希望工程捐款的情況，以及他們出資3800萬元設立的長期資助中國貧困大學生的專門基金。
《商業周刊》在評選2003年度全球最具價值品牌時說：「美國的品牌擁有者現在更加關注的另一點是，需要被人們視為負責任的『世界公民』。其含義包羅萬象，比如為當地的鄉村小學提供經費，也可以將資源用於解決環境問題……實踐證明，這些情感投資在西歐和亞洲地區發揮的作用尤其強大。」
「對餐飲真正抱有熱情的人，怎麼可能不重視中國？」蘇敬軾承認，肯德基在中國的成功，很大一部分因素取決於中國市場本身豐厚的價值。
但在從中國經濟中獲取價值的同時，肯德基必須學會承擔不可想像的風險，比如SARS和香港的禽流感，「我們一直非常關注中國宏觀經濟的走向，人民幣會不會升值啊？經濟是不是過熱了？明年的糧油會不會漲價？所以我現在也說不準明年肯德基會不會漲價。」
依然是《商業周刊》，這家全球知名的雜志評論說：「當今世界是個變幻莫測的世界，一個大品牌很可能會迅速失寵，有時甚至無力回天。」肯德基在標准化和本土化上的堅持與迎合，正是這個時代所有公司在全球化和本土化上面臨的難題。你可以拒絕肯德基，也可以拒絕洋快餐，但你拒絕不了這個越來越匆忙的消費時代。
㈢ 常見的餐飲營銷案例有哪些有誰可以說說下么
做餐飲營銷的案例很多，看不同的需求來做，要提升品牌知名度，外回婆家就做了外婆美食節造節活動答，要提升營業額就做一些打折活動來吸引消費者。這事隔行如隔山，專業的事還是交給專業的人來做。花萬里策劃就一直做方面的。
㈣ 肯德基採用過什麼新穎的營銷手段
比如肯德基當前所採用的無接觸配餐，或就是比較新穎的營銷手段。因為它推出的全家桶等也是比較新穎的。
㈤ 餐飲微信營銷怎麼做，有沒有具體的案例啊
餐飲微信營銷可以有很多的方法：
一、把自己的特色菜發到微信上，在草個場合去叫掃一掃這道菜的二維碼，只要掃過了就可以打折。
二、點集贊活動，只要一個人轉發後收集到200個贊就可以打折。
三、發圖片活動，在你店消費過並拍三張照片發到微信上並@你公眾號，就可以打折。
四、團購：餐飲業觸網的起點
就在幾年前，國內涌現出大大小小的團購網站，最熱鬧時甚至出現「百團大戰」，這些團購網站打出的最重要一張牌就是餐飲業的團購。團購網站可以通過互聯網聚集起大量的客戶資源，這樣就會有比較好的議價能力，能夠從商家拿到較低的團購價。這樣消費者就可以用較低的價格獲得一些價值較高的商品。而一些平時價格較高、人流較少的餐廳或者剛剛開業的餐館，為了打響知名度、增加人氣，也希望與團購網站合作。
這樣的合作也帶動了餐飲業的發展，讓一些品質不錯但因為種種原因沒能被消費者認可的餐館獲得了知名度。不過隨著團購網站競爭的日趨激烈，很多已經被市場所淘汰。而一些大的團購網站也被阿里、騰訊等大的互聯網公司控股，成為其O2O閉環的一個組成部分，因為餐飲的團購和促銷是這些線上企業進行線下業務最好的切入點。
你可以看看這些活動，還可以自己想出更多的活動。
㈥ 肯德基 微博營銷案例
加二維碼吧，這個效果可能會好點。
㈦ 麥當勞與肯德基的營銷策略
以下是我個人來看法自
一、肯德基迎合當地市場的口味不斷推出新奇產品，在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺，但是並不一定新產品都好吃。肯德基在廣告投入上比較符合中國人的口味，尤其是溫情片段，相反麥當勞的廣告明顯帶有西方幽默的口味，中國人看起來不來電，麥當勞的產品品質比較高，口感和原料都很講究，但是麥當勞產品更新上沒怎麼下功夫，但是我認為KFC雖然更新產品快，但產生相應的費用也不會少，培訓、新促銷、廣告……羊毛出在羊身上。
二、kfc是迎合當地消費市場，推出產品。麥當勞則是用全球相同品質的產品來改變中國人的飲食習慣。我覺得這個愛國不愛國沒有什麼關系，我覺得飲食文化的入侵沒有什麼不好！多元化的產品只能滿足我們不同口味的需要，我們的胃是幸福的。
三、中國人有個毛病隨大流，肯德基廣告多，自然在小朋友當中知名度就高了，有幾個小孩知道麥當勞？小孩子知道的途徑無非也就是電視。成年人就更不用說了大家心裡都明白……
四、營業利潤和營業額和消費人數等等不是一回事，不能說明什麼問題，給你據個例子，我市的美國領事館高活動，市內老外基本都去了，人家只要麥當勞的東西。什麼肯德基？，人家只要麥當勞的巨無霸。