Ⅰ 現在最好的保健品銷售模式是什麼
促[銷策略是指企業如何通過人員推銷、廣 告、公共關系和營銷推廣等各種促銷手段，向消費者傳遞產品信息，引起他們的注意和興趣，激發他們的購買慾望和購買行為，以達到擴大銷售的目的的活動。企業將合適的產品，在適當地點、以適當的價格出售的信息傳遞到目標市場，一般是通過兩種方式：一是人員推銷，即推銷員和顧客面對面地進行推銷；另一種是非人員推銷，即通過大眾傳播媒介在同一時間向大量消費者傳遞信息，主要包括廣告、公共關系和營銷推廣等多種方式。這兩種推銷方式各有利弊，起著相互補充的作用。此外，目錄、通告、贈品、店標、陳列、示範、展銷等也都屬於促銷策略范圍。一個好的促銷策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情況，及時引導采購；激發購買慾望，擴大產品需求；突出產品特點，建立產品形象；維持市場份額，鞏固市場地位等等的。
現在很多都是用買 贈的方式做促銷，可以參考樂 乎成功案列：http://www.leehuu.cn/newsinfo?news=34778
Ⅱ 懸賞200！！要一份廣告策劃方案！！！
我看到前面那些人的回答，腦子里浮現了兩個字：廢話！
那些話聽著不錯，落實時就等於白，您說呢，樓主？
因為你賣的是人參那樣在老百姓心中昂貴的東西，而且您又進行了包裝，這樣整體給人的感覺是：貴上加貴。像壯陽葯那樣在街頭發傳單肯定會被當做騙子。所以，您可以先找一些比較熱門的健康類的雜志，我這賣的不錯的有《中外健康文摘》、《大眾健康》、《健康之友》、《家庭健康》，另外告訴你一個不錯的主意，那就是《故事會》，這本書的銷量您應該知道，如果價錢合適的話，我建議您買下《故事會》中間那頁的廣告位置，絕對事半功倍。至於廣告語，只要您實話實說就行，因為您的產品有什麼功效大家都明白，還有我認為您應該採用那種圖文結合的方式，讓消費者直觀的感受一下您的產品，不要一味的自誇，更不要舉個例說明葯品效果，消費者不是傻子，您說呢？
第二條里您說傳單，我認為在街上發小廣告只是雜牌東西的廣告方式，您可以找一些小故事遍成一個薄點的雜志，裡面的廣告位置不就多了么？再給您說個好主意，不過這不是我想的，我這有家醫院，他們把自做的雜志(裡面有故事）分成月刊，我宿舍的人現在都挺期待下月那本呢。當然，如果雜志質量說的過去不易損壞，裡面的廣告肯定會被看完的。
頁面設計我不在行，您請專業的人吧。
至於開業時應該做什麼那要看您的店面水平了，如果是一個門市那樣的，我認為應該請個獅子隊那樣的：便宜，時間長，熱鬧！然後就是暫時的降價促銷或者來些抽獎類的活動，形式雖老，但這種方法百試不爽！
如果是在大樓里的一個地方，那就建議您在大樓外面僱人發一些廣告，當然，要用那些結實點的材料。 另外，在馬上上掛那種跨街橫幅也不錯。
還有您擔心知名度的問題，我想這主要依賴兩方面，一是開業時的熱鬧程度。二是您的產品的真正功效了。
您提問時說的不是很詳細，我也只能說這么多，有什麼想知道的跟我說說，我在學校就是做這方面的，呵呵
沒啥可謝的，我也正好鍛煉鍛煉，呵呵
Ⅲ 在中國有私人醫生嗎
我很願意為自己聘一名這樣的私人醫生！事實上，我早就考慮過這一問題，但是一直苦於找不到合適的人選。因為，在此之前我還沒聽說過上海有正規的私人醫生。眼下有不少私人醫生都是私底下「兼職」的，這就很不規范，我也不大敢用。而且這些醫生大多醫術不全，只在皮膚、骨科等某些領域有專長，不符合我的要求。 我認為私人醫生的最大好處有四點：一是治療的連續性和全面性；二是預防；三是方便；四是領行情，說得難聽點，萬一哪天我得了大病需要住院治療，就不知道哪些醫院的什麼醫生好，如果我有私人醫生的話，他一定會為我提出有效建議。我不擔心其職業道德，因為一旦這個市場形成，並開始競爭，私人醫生的職業素養自然會提高。 排斥>>現有大小醫院足夠滿足我的需要 -吳山洪創偉企業(醫科事業)上海營銷管理中心總經理 雖然我的公司里也設有與私人醫生相類似的保健醫生，但是，我想我個人不大會接受私人醫生。 單從形式上來看，我是很認同這種服務的，收費的金額我也能承受。但是，像我們這樣的人，整天忙於事業，對於健康問題似乎早就淡漠了，所以對自己的身體不是很關心。我平時很少看醫生，有了小毛病也就吃點葯，至於保健品更是敬而遠之。我不屬於那種「保身價」的人，現在上海的大小醫院提供的醫療服務已經足夠滿足我的需要了，所以，私人醫生對於我來說沒有多大意義。 再有，我是個內斂的人，不希望有人老是在關注我的私生活，一旦得了什麼病我寧願自己到醫院去看，也不希望有外人對我的身體情況關心太多、知道太多，畢竟這是我的隱私。 院方態度>>稱職的私人醫生應該站在病人立場上 -伍永國博愛醫院健康管理中心經理 我們首選的這批醫生年齡都在45歲以上，此次面試的內容並非是技術方面而是談吐氣質，因為私人醫生的服務理念一定要強，較之普通醫生，其更講究儀表以及與病人溝通的技巧、處理問題的方式等。 不少求職者希望成為「兼職私人醫生」，但是我們對所聘私人醫生的首位要求就是：全職。因為，對於病員來說，私人醫生是24小時「全天候」的，一旦病人需要專科治療，我們還要求私人醫生陪同前往，參與整個就醫過程。 雖說這批私人醫生是隸屬於我們醫院的，但是，稱職的私人醫生應該站在病人的立場上考慮問題，其中就包括對醫院的選擇。私人醫生不能完全受制於病人，其必須遵守行業規范。對於醫療事故問題，我們的態度是：現在每個醫生都有職業保險，如發生問題，由保險公司、醫院、醫生本人根據新出台的「醫療事故處理辦法」共同承擔。 記者調查：接受私人醫生的並非是大老闆 記者隨機調查了10多名收入在5000元以上的高收入人群，其中不乏老闆和高級白領，調查結果卻頗令記者意外：有些大老闆，盡管身價百萬、千萬，但是他們由於缺乏「為健康埋單」的理念，因此，他們反而不願掏這筆「健康費」。倒是一些收入不及他們的高級白領反而對私人醫生頗感興趣，特別是一些具「國外生活背景」的人群，他們有的甚至提出：希望我們的私人醫生能像國外一樣，並非為個人服務，而是為家庭服務。 專家觀點 社區醫生應把「腳」伸入千家萬戶 -於海社會學家 在加拿大等醫療保障做得比較好的國家，私人醫生是被納入國家醫療保障體系的，也就是說，病人在私人醫生那裡就診的診費仍然是由政府部門來結算的。在一些發達國家，幾乎每個家庭都有一名私人醫生，一個私人醫生「手裡」往往有幾百個病人，因此，在這樣的背景下，看私人醫生就不是「特權」。就這一點而言，似乎與我們現在只面向部分人群的私人醫生有所區別。 只要有人願為健康埋單，私人醫生這個市場就會發育起來，但是其收費並非普通老百姓能承受。那麼，我們的老百姓何時能享受到私人醫生的服務？我認為最合理的做法是將大量的醫療資源配置給諸如社區康健中心這些機構，讓社區醫院成為社區醫療保障的基礎。但是，社區醫生採用坐診方式顯然不能滿足需要，社區醫院應該發展成這樣的模式：面向很多家庭，將「腳」伸在社區居民之中，社區醫生不向高、精、尖發展，而是解決民眾的日常保健問題。 醫院和病人都應轉變觀念 -曹建文復旦大學公共衛生學院醫院管理學教研室副主任 衛生部醫院管理研究所在北京開了一個門診部，早就推出了專門面向白領的私人醫生，已經好幾年了，效應很好。私人醫生在上海同樣會有一定市場，但不宜大范圍推出，因為這部分高收入人群畢竟屬於少數。 國外都是病人指定醫生，私人醫生就相當於病人健康的「守門人」。私人醫生的權利很大，他能替病人介紹醫院和醫生。但是，受傳統就醫觀念的影響，上海老百姓看病還是喜歡「不固定」地找醫院。讓上海各大醫院都推出私人醫生也不是很現實，因為我們的大醫院都不缺病人，它們還必須保證為前來就診的病人服務。相對來說，沒有納入醫保體系的民營醫院服務意識更強，因為它們只有通過提高服務來爭取病人。 我認為我們的私人醫生不應在醫院，而是在社區。但是，還是觀念問題——現在老百姓看一點小毛病都寧願去擠三級醫院，也不願意去社區服務中心找保健醫生，這就使得我們的社區服務中心很難發展起來。 讓人性化服務流行起來 -郭穎 在采訪專家的過程中，記者發現：他們起初往往都將「私人醫生」誤解為「個體行醫」。由於上海首批私人醫生誕生於一家民營醫院，所以甚至有人質疑：我們的私人醫生是否就是私人醫院的醫生？ 在國外，私人醫生通常被稱為「通科醫生」，幾乎每一個個人或家庭都擁有私人醫生。國外的私人醫生有的是自己開業，有的則隸屬於公辦醫院。從國外有發達的醫療保障國家來看，至少給我們營造了一個比較科學的就醫理念——「找醫生」而非「找醫院」。眼下，我們終於有一家民營醫院邁出了可喜的第一步——也就是說，終於有一部分病人可以「找醫生」而不是「找醫院」了。 「我們的醫療資源，還不適合推出過多為私人服務的醫生！」也許有人會說。「民營醫院服務到位，那是因為他們要賺錢！」有人還會這樣說。這些理由都是客觀存在的。但是，一些病人鍾情於私人醫生的理由卻是：其人性化服務！再看看我們某些大醫院某些醫生冷冰冰的表情和病人陪上的笑臉，「對於私人醫生來說，服務理念應更強於醫療技術」，推出私人醫生的那家民營醫院說。 不管新近推出的私人醫生能夠走多遠，總之私人醫生的出現，給我們公辦醫院坐堂醫生提供了一些有益的啟示：為病人提供更多的人性化服務將成為越來越流行的趨勢
Ⅳ 個體診所如何經營
中華人民共和國營業稅暫行條例實施細則
第一條根據《中華人民共和國營業稅暫行條例》（以下簡稱條例）第十六條的規定製定本細則。
第二條條例第一條所稱應稅勞務是指屬於交通運輸業、建築業、金融保險業、郵電通信業、文化體育業、娛樂業、服務業稅目徵收范圍的勞務。
加工和修理、修配，不屬於條例所稱應稅勞務（以下簡稱非應稅勞務）。
第三條條例第五條第（五）項所稱外匯、有價證券、期貨買賣業務，是指金融機構（包括銀行和非銀行金融機構）從事的外匯、有價證券、期貨買賣業務。非金融機構和個人買賣外匯、有價證券或期貨，不徵收營業稅。
條例第五條第（五）項所稱期貨物，是指非貨物期貨。貨物期貨不徵收營業稅。
第四條條例第一條所稱提供應稅勞務、轉讓無形資產或銷售不動產，是指有償提供應稅勞務、有償轉讓無形資產或者有償轉讓不動產所有權的行為（以下簡稱應稅行為）。但單位或個體經營者聘用的員工為本單位或僱主提供應稅勞務，不包括在內。
前款所稱有償，包括取得貨幣、貨物或其他經濟利益。
單位或個人自己新建（以下簡稱自建）建築物後銷售，其自建行為視同提供應稅勞務。
轉讓不動產有限產權或永久使用權，以及單位將不動產無償贈與他人，視同銷售不動產。
第五條一項銷售行為如果既涉及應稅勞務又涉及貨物，為混合銷售行為。從事貨物的生產、批發或零售的企業、企業性單位及個體經營者的混合銷售行為，視為銷售貨物，不徵收營業稅；其他單位和個人的混合銷售行為，視為提供應稅勞務，應當徵收營業稅。
納稅人的銷售行為是否屬於混合銷售行為，由國家稅務總局所屬徵收機關確定。
第一款所稱貨物，是指有形動產，包括電力、熱力、氣體在內。
第一款所稱從事貨物的生產、批發或零售的企業、企業性單位及個體經營者，包括以從是貨物的生產、批發或零售為主，並兼營應稅勞務的企業、企業性單位及個體經營者在內
Ⅳ 電子病歷的概念與發展趨勢（鄭其望）
有一篇類似的
中國HIS行業發展分析
2009年:[以下數字均出自於中國計算機世界的2009年醫療行業應用趨勢分析報告]
HIS在建設和啟動建設是46%
醫保建設快完畢 6.7%
由於醫保和HIS遠程維護和上網流行，所以Internet建設 10.7%
由於HIS建設，所以硬體購買升級 17.3%
分析：
醫保完成了，INTERNET建設仍然會保持10%以上的建設率
HIS升級高潮已經快完成，硬體購買需求會在2004年下降，大家會在醫生工作站和臨床系統中建設投入
OA是建設的一個亮點 18.7%
分析：OA建設，由於INTERNET的建設推動，仍然會保持這個發展速度
臨床和影象建設分別為16%,13.3%，共29.3%,說明這些醫院已經換完系統，進一步上新的系統
分析：由於HIS已經完成，所以這些都會成為2004年的信息化投資熱點
收費，葯房這些HIS基礎模塊分別是2.7%,4%，說明大家都已經上完了
分析：這些基礎模塊建設會隨著HIS建設完成，而繼續下降
電子病歷和遠程醫療分別為5.3%,2.7%，說明這些還未在信息化建設日程上，處於實驗階段
分析：由於電子病歷的前提：醫生工作站和臨床系統2004年才進入信息化日程上，所以電子病歷和遠程醫療2004年仍處於實驗階段，2005年估計會有緩慢提升，但要有一定規模的應用，必須HIS廠商，衛生部的標准，醫院建設進程互相配合。HIS廠商在2004和2005都會在臨床系統中競爭，電子病歷產品在2006會出現一定的量，但還只是實驗階段，真正成型會在2007年，2008年成規模應用，2009年由於醫院的應用反應，衛生部估計會有標准草案出現，2010年在各家HIS廠商中開始電子病歷的成規模競爭
綜觀HIS發展歷史：
90年以前，由於中國IT還未成規模影響力，一切都在默默摸索階段
原始的HIS探索，醫院信息科自己寫軟體的，一些還能稱的上「系統」的自編軟體出現。沒有HIS行業。這是1992-1995階段
先是收費，葯房的競爭，單機DBF和網路版大型資料庫的競爭，DOS和WINDOWS的競爭。這是出現有實力的HIS廠商的產生和擴張時代，典型的如大連匯源電子系統工程有限公司。這個時代從1995-1999
再是醫囑，完整解決方案的競爭，三層，WEB，WINDOWS的這些技術競爭並沒有帶來大的競爭點，所以大家都在營銷上下工夫，宣傳和渠道由於產品的特殊性，所以在營銷方面不怎麼突出，而產品的易用穩定實施規范由於在營銷上影響力不足，所以沒有提高，由於營銷需要，所以大家在GUI界面和產品包裝上下了工夫。這是有實力的廠商鞏固生存的攻堅階段。這個時代從1999-2003
2003年，HIS基礎軟體由於競爭完成，HIS廠商都在醫生工作站和檢驗報告系統和影象系統中開始新一輪開發和推廣。這是發展到臨床信息時代的一個過渡帶。這一過渡帶將持續2003-2005。由於醫院競爭的加劇經營策略需要不斷變化，引起軟體的日益復雜和大規模客戶定製，使實施周期和成本都急劇上升，因此這一輪的競爭有力點是實施標准化、產品穩定和可擴展，所以HIS廠商需要資料庫設計驗證工程師、設計模式和組件設計師，豐富經驗的實施工程師，來使產品可擴展，穩定，實施規范化。過渡性產品的競爭是一條主線，但基礎HIS也在發展，在功能方面，由於醫院逐漸的市場化，精確核算的HIS，成為2003-2004的開發重點，2005-2006年更重視如何與病人保持長期友好的聯系以爭奪病人，如何方便地自動化地快速地給病人提供診療反饋信息，如何從多年積累的海量數據中抽取出對經營決策有指導意義的信息來。隨著病人的生活質量的提高和要求醫療的及時性，家庭病床、私人醫生的核算和信息記錄，醫院網站的與病人交互，手機簡訊與病人交互成為HIS外圍功能的擴展點。隨著internet的接入，各種病毒的日益蔓延，醫院使用電腦的人員越來越多，HIS軟體的安全，應急系統，也會成為醫院的需求重點。
這時的HIS系統會更加功能細膩，統計系統會逐漸成為醫院需求的重點，但是由於風險資金的不流暢和競爭的生存攻堅戰，HIS軟體商仍然沒有實力來使產品做的功能既強，又穩定又易用又實施規范，產品是會有所提高，但還不能達到用戶的所期望的，這個矛盾將會在2006年有望解決，因為隨著現在的各種設計模式軟體工程書籍的出版和人們的重視和人們逐漸利用這些知識去製造產品再磨練產品，估計需要這么多時間才能有好的產品露頭。
2005-2006，臨床系統也沒有歇著。他們由於客戶的應用需求，在加深自己產品的專業性的同時，也在和HIS廠商合作。但是這是合作是試探性的，如果資金通暢並且行業比較理性發展的話，醫療儀器廠商、HIS軟體廠商、臨床系統廠商會彼此合作合並或並購
由於臨床系統的醫學專業性，這一塊也會成為許多HIS廠商的門檻。這也引起了HIS廠商需要有信息化經驗的醫護人員的加盟。醫護人員的加盟是最困難的一點，但是由於現在的醫院競爭是，使二級醫院不上不下，一些不景氣的二級醫院有可能會被淪為社區醫院，這些醫護人員最有可能會加盟HIS廠商。隨著軟體工程還有一代勝出一代的新程序員和模型驅動的大型開發工具、越來越相似的虛擬機和架構技術，技術不會是HIS軟體發展的障礙，技術不再是一個HIS軟體廠商的核心競爭力，雖然近幾年出現了.Net,WebService,J2EE，這些也不會受到HIS廠商的關注。
2006年，由於多年的軟體工程積累，由於大量的程序員湧入這個行業，由於WTO的進一步的深化，資金更通暢，經營更靈活，使軟體行業真正形成了工業，有了軟體工人和中級設計和項目管理人員，還有高級經營人員。
2006以後,醫生工作站和臨床系統和影象系統的建設已經進入成熟期，過渡帶的迅速擴張的時代已經快過去，臨床專業系統的建設成為醫院關注的重點，另外由於醫療集團，全科醫生，社區醫院，民營醫院，外資醫院、第二代高速internet的建設熱潮，醫保病人在任何一家醫院都可看病，醫保IC大容量存儲卡的出現，醫院間的醫生，費用、病人信息的交換和傳遞越來越多，電子病歷的萌芽開始更新一輪的競爭
回顧一下，發現1999年以前還是技術帶動應用，所以程序員非常熱門，但是從1999年後已經轉變成了以需求帶動應用，這時候有豐富行業經驗的工程師開始走紅。雖然在2003-2006階段，HIS行業急需一些架構設計工程師，但畢竟職位少，所以不能成為職位需求的主流，而有豐富行業經驗，能管理和推進了項目進度和質量的工程師開始成為職位需求主流。
過去醫院簽單，先拼關系，再拼價格，再拼產品，再拼服務。隨著失敗的案例越來越多，隨著醫院越來越偏向經營性和民營性轉型，醫院的用戶也開始理性的消費了，這是一個好趨勢，所以這個行業也讓人有些憧憬，許多人前赴後繼地投入，希望能在其中撈一杯羹。
永遠都有市場機會，機會也是陷阱，就看你如何玩的驚心動魄。當然傾家盪產坐牢逼債的我也見過，賺的眉開眼笑的我也見過，只是你的機會在哪呢？
最後一想，驚訝於其他行業軟體發展和HIS行業的發展和竟然如此相似，實在有借鑒的意義。
Ⅵ 誰知道可口可樂和百事可樂的創業史
「美國百事飲料國際集團」（Pepsi Co. Inc.），從1898年誕生至今已有106歲了。在一代又一代CEO的不懈努力下，「美國百事飲料國際集團」不僅在全世界200多個國家和地區擁有14餘萬名員工，而且以年銷售收入270億美元躋身於全球第五大食品飲料公司，並擁有了諸如百事可樂、激浪、健怡百事、百事愛哥、桂格、Ruffles、Tostitos、樂事薯片、佳得樂汽水、立體脆、七喜、奇多、美年達、立頓紅茶、阿奇菲納瓶裝水、純品康納果汁飲料等16個年銷售額超過10億美元的國際知名品牌。正是這過人的深厚功底和超凡的顯赫業績，才使得「美國百事飲料國際集團」不僅排名《財富》雜志「美國500強」的第62位，成為最初上榜公司中名次上升最快的「一匹黑馬」；而且其麾下的「百事可樂」，以66億美元的品牌價值，排名「國際名牌顧問公司」評選出的「75個全球最有價值品牌」第35位；並以「鄰家有女初長成」的青春活力，昂首步入世界上最成功的食用品公司卓越行列。 最值的「百事人」自豪不已的是，在現任CEO——史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）的巧妙運籌和大膽開拓下，「美國百事飲料國際集團」以561億美元的卓越表現，昂首挺進2004年《福布斯》「全美最有價值公司品牌」前10名，首次超越了自己的百年競爭對手——美國可口可樂集團。2001年出任「美國百事飲料國際集團」CEO的史蒂夫·雷蒙德，1949年出生，1970年畢業於「美國海軍學院」，充當海軍陸戰隊員5個年頭，後獲得「佛吉尼亞大學」MBA學位；1984年，他加盟「美國百事飲料國際集團」麾下的快餐連鎖企業——必勝客，僅兩個年頭就脫穎而出為CEO；1992年，他因業績顯赫而被提拔為「美國百事飲料國際集團」的食品龍頭企業——菲多利公司（Frito-Lay）的CEO，不僅使得「美國百事飲料國際集團」的休閑食品產業步入了發展的快車道，而且佔領了美國60％的薯片市場，並創造出高達40％的貢獻率，以至於在美國超市行業銷量最好的10個休閑食品品牌中，竟有9個為「菲多利」所擁有；1999年，他以超凡的經營管理絕招，榮升為「美國百事飲料國際集團」總裁兼首席運營官（COO）。當他2001年5月出任「美國百事飲料國際集團」CEO後，果敢甩出「五大平衡術」經營管理殺手鐧，拉開架勢與「美國可口可樂集團」展開了「新世紀大決戰」。經過三年多艱苦卓絕的爭斗廝殺，到了2004年，史蒂夫·雷蒙德率領「美國百事飲料國際集團」，終於以年均股本總回報率29％的絕對優勢，一舉超過了自己的「世紀冤家」——「美國可口可樂集團」的15·6％年均股本總回報率，脫胎換骨為全球最大的飲料食品公司。百年夢幻，一朝成真，莫不得益於史蒂夫·雷蒙德那出神入化的轉型平衡術、經營平衡術、管理平衡術、市場平衡術、競爭平衡術。正如他所坦言的——「平衡（balance），我人生的最大追求和終極目標。我的生活就好像一把四條腿的椅子，這四條腿分別是上帝、家人和朋友、社會責任、工作。只有這四條腿始終處於和諧平衡狀態，人生這把椅子才能穩如泰山，最終以圓滿而謝幕。長久以來，我們『美國百事飲料國際集團』就像是曠野中的馬拉松跑者，總是在不平衡中尋覓平衡，在挑戰中撿拾機遇。正因為有多如牛毛的不平衡，才使得我們在渴望平衡、進而追求平衡的上下求索過程中，一次又一次超越自我，一步又一步走向輝煌。」雖說，「美國百事飲料國際集團」從鎖定「渴望無限」的青年人消費群體中，嘗到了凸現「激情與夢想」的無盡甜頭。但是，隨著「健康飲食觀」的風靡，越來越多的「反肥胖角鬥士」把滿腹怨氣統統撒向了碳酸飲料和高熱量小食品。最具代表性的言論，莫過於美國紐約大學教授、營養學家——馬瑞恩·內斯特爾。他在《食品政治》（Food Politics）一書中，咄咄逼人地公開指責——「百事集團的所作所為極為惡劣。它肆無忌憚地把垃圾食品當作健康食品四處推銷。」面對一浪高過一浪的抵制浪潮，史蒂夫·雷蒙德搶在媒體炒作和律師起訴之前，多次在公開場合演講「滅火」——「看看我們的產品，如果你看看薯片的包裝袋就會發現：1盎司的『菲多利薯片』，只有3克飽和脂肪酸、180毫克鈉、150卡路里熱量，這些還不如一個漢堡包多。既然大家除了個性和口味外，還希望飲料和小食品更有益於健康，那麼作為一個有責任感的集團，更應該順應大家的呼喚與時俱進，力爭早日成為人見人愛的美國健康食品『馬前卒』。在此，我鄭重宣布：百事一定會成為更健康時代的生活楷模！」「滅火」不是目的，只是一種不得已而為之的應急手段。究竟如何才能在急速升溫的健康趨勢和人們逐漸改變的飲食習慣之間取得平衡呢？史蒂夫·雷蒙德獨有見底地認為——「這裡面有很多矛盾，我們希望能奠定一些基礎，這樣就不會在未來百般尷尬地承認自己做錯了什麼。坐以待斃和等待時機成熟，往往只有一線之差。」正是從這一深深的憂患意識出發，史蒂夫·雷蒙德以「為了你的健康」為轉型平衡的主旨，大刀闊斧地將產品類別重新整合為有益、健康、趣味三大類：「有益類」——天然健康食品或加工過的有益健康的食品；「健康類」——由利於健康的成分構成的強化產品，經過重新配置後減少了脂肪或糖份含量低的產品；「趣味類」——普通百事可樂和小食品系列，這些飲料和小食品只要別因吃的過多而患上糖尿病或心臟病，其實是很不錯的休閑飲料和小食品。在此基礎上，史蒂夫·雷蒙德有的放矢地開始了全方位的產品轉型。激活菲多利小食品：針對菲多利小食品中含有易使人長胖、增加膽固醇的有害成分，他不惜巨資研發剔除「小食品中處於向飽和脂肪轉化中的不飽和脂肪（反型脂肪）」新法，巧妙地把製作餅乾和薯片的脂肪油換為純天然的玉米油，並添加了椰菜、胡蘿卜、西紅柿等健康營養原料；2004年5月，他又相繼推出了以大豆白為原料，更加爽口的立體脆（Doritos）和Tostitos健康型系列小食品。2003年，「菲多利公司」為剔除5500萬磅小食品中的反型脂肪，竟斥資高達4000多萬美元。 添加百事可樂口味：為了與「美國可口可樂集團」推出的低糖型「特伯可樂」（Tab）相抗衡，他不失時機地推出了不含卡路里的提神飲料——健怡百事（Diet Pepsi），並添加了香草型和檸檬型兩種口味；為了彌補一些消費者不太喜歡「健怡百事」口感的產品缺陷，他又和研究人員一道苦心攻關，發明創造出了口感與普通百事可樂無二、但卡路里含量卻只有普通百事可樂一半的「百事愛哥」（Pepsi Edge），一推出就使得百事的可樂型飲品在2004年第一季度的美國市場銷量上升了4·3％。壯大天然飲料陣營：他集中人力、物力、財力，做大做強旗下的「純品康納果汁有限公司」（Tropicana），全力推捧以全天然鮮橙、蘋果、葡萄為原料的「都樂」果汁（Dole）；他在收購了「桂格燕麥公司」（Quaker Qats）之後，全力以赴大打礦物質飲品——佳得樂（Gatorade）這副健康飲料牌。
——唱響健康公關之歌：在竭力研發健康飲料和小食品的同時，他斥資製作了專題電視節目，熱炒「讓美國動起來」的百事運動生活方式；高薪聘請美國總統布希的私人醫生之一、「增氧健身運動之父」——肯·庫柏（Ken Cooper）和著名營養學家、「倡導食用低脂食品急先鋒」——迪恩·奧尼什（Dean Ornish），出任「美國百事飲料國際集團」產品研發和營銷戰略高級顧問。 史蒂夫·雷蒙德這一系列出神入化的「健康品牌」殺手鐧，巧奪天工地化危機為轉機，為「美國百事飲料國際集團」創造出了再攀高峰的無限風光：2002年，「美國百事飲料國際集團」先被美國《財富》雜志評選為「全美飲料行業最受推崇公司」的狀元，後被英國《金融時報》推崇為「全球最令人尊敬的食品和飲料公司」冠軍；2003年第三季度，「菲多利」系列食品銷量上升了30％，全年增長近10％，而「純天然」系列小食品的銷售額竟然突破了1億美元大關；前美國眾議院議長——湯姆·福勒（Tom Foley）這樣評價：「百事爭當健康食品集團的努力，絕對不是商業詭計，也並非浪得虛名。他們現在推出的健康飲料和小食品，實際上是為集團可持續發展聚集取之不盡、用之不竭的『核動力』。」取捨得當 「 產業加減法」巧聚力 經營平衡 「營銷傳播術」妙整合「美國百事飲料國際集團」的發展史，其實是一部不斷兼並的歷史。在兼並中成長，在兼並中壯大，在兼並中輝煌，成為「美國百事飲料國際集團」長久以來引以為榮的主色調。但是，史蒂夫·雷蒙德卻從「產業鏈平衡」的辯證思維出發，看出了一味兼並的負面效應，明確提出了「平衡加減法」的全新經營理念——一「一味的兼並或一味的出售，都是不可取的，極易使企業走向極端。一味兼並，可能會使企業消化不良；一味出售，則會使企業傷筋動骨。只有該用加法時用加法，該用減法時用減法，才能獲得兼並出售兩相宜的雙贏奇效，最終達到經營平衡。」從這一「成功的加減法」全新經營理念出發，史蒂夫·雷蒙德甩出了「加法殺手鐧」，先於1998年以33億美元的巨資，主持購並了擁有「都樂」100％果汁系列品牌的「純品康納果汁有限公司」，現已將其發展壯大為世界上品牌鮮榨果汁行業的「龍頭老大」，產品遍及63個國家；後於2001年8月在同「美國可口可樂集團」和「法國達能公司」的爭斗中勝出，以134億美元的天價，將擁有燕麥片系列、谷類營養早餐系列、健康小食品系列、素食方便麵系列、佳得樂運動飲料系列的「桂格燕麥有限公司」購入麾下。在這一「成功的加減法」全新經營理念導引下，史蒂夫·雷蒙德壯士斷腕地甩出了「減法殺手鐧」，於1997年10月將20年前購得的必勝客（Pizza Hut）、塔可鍾（Taco Bell）、肯德基（KFG）三家快餐連鎖企業打包剝離，以「百勝全球公司」（Tricon Global Restaurants，現更名為「YUM」）的身份獨立上市，但集團仍擁有收益權，從而巧妙化解了快餐連鎖業與飲料業、小食品業爭奪有限資源的矛盾，保留了快餐連鎖業支持飲料業、小食品業銷售的輔助功能。正是由於「平衡加減法」的神奇效應，才使得史蒂夫·雷蒙德游刃有餘地實現了16大品牌齊頭並進，構築起業界罕見的「產品平衡線」，從而可以底氣十足地兼顧不同的消費群體，爭得更多的市場競爭主動權。史蒂夫·雷蒙德這樣述說——「商業策略不平衡，難以稱之為最優化的商業決策。對於一個像我們這樣經營范圍如此之廣的跨國公司來說，我們需要擴大公司的產業鏈和產品線，以求滿足多層次顧客不斷改變飲食習慣的消費需求，這樣方能適時而動擴充客源。」
上還有好多 我摘了一部分
Ⅶ 私人診所的經營管理經驗策略
其實在私人醫療這片區域，也得講究薄利多收，雖然自己沒有假葯，但是別人降價也不一定在賣假葯，如果他們真的是在賣假葯，我想過不了多久你的病人還會回來，你想，誰會傻的明知道吃了那廉價葯不管用還去買呢？還有就是腿要勤快，畢竟有幾家在和你競爭，如果你不熱心，等著病人來的話，病人會越來越少
Ⅷ 民營醫院市場營銷方案
1、和高檔小區業主委員會合作，嘗試私人醫生服務；
2、和當地知名企業合作，協助辦企業醫務室；
3、聘請名醫客串，提高醫院知名度；
4、突出宣傳某個專科在當地的優勢，並找媒體發軟新聞軟廣告。