蘇寧電器營銷案例

⑴ 世界古今中外銷售最成功的前十位人物是誰

第一位:杜萬山
營銷解讀：(選其中一個案例)
借神話把青龍集團的潤心野茶油著實滋潤了一把,先是把茶樹的由來與秦始皇搭上了關系,:傳說在秦始皇時代，徐福率500童男女到蓬萊仙山為始皇帝尋找長生不老之葯，遍尋不著，路遇八仙過海，被徐福的忠心所打動，就賜予徐福兩棵長壽樹種子，在栽種了許多地方後,皆不能活，當八仙飛臨江西明月山(現在的國家以及風景保護區),發現下面氣候宜人,四季如春,宜春地名由此而來!遂將長壽樹播種於此,此樹5年開花，8年結果。接著又與慈僖太後有了名堂,說是大清朝卿定江西府唯一進貢給朝廷的貢品就是油茶果子,運往北京,由北京的煉油司再將油茶果提煉成油,供太後享用。後來嫌路程太遠，不夠新鮮，遂又在江西成立了油茶局，就在江西當地煉油。至大清覆滅，國民政府再度起用茶油為皇家專用油。並在江西將清政府的油茶局改成了油茶產業局。將當時的煉油廠加強為海天茶油廠。該局該廠一直運轉至新政府，至今還是江西省油茶產業的唯一政府機構！至此再度與國民黨蔣介石又搭在了一起。那青龍是怎麼樣又和這茶油搭上關系了呢？

在一次看出這個人胡吹的本事了：他說當時國民政府極盡貪污，大小官員背著蔣介石一車一車的往家裡運茶油。而茶樹要五年才開花，八年才結果，果實要在樹上長十三個月。再大的產量也抵不過龐大的國民政府啊！結果大家都猜到了---破產了。青龍眼看著利果利民的產業就此衰落，購買了這個破產的企業！這樣，一個民營的企業，一個企業所生產的產品，就先後與秦始皇、慈僖太後、蔣介石等有了很直接的關系。還跨越了神話與現實！然後還要請科學家用現代科學證明：油茶樹只生長在地球同一經緯度，在地球造山運動後產生的的唯一紅色土壤層，。野茶籽歷經秋、冬、春、夏、秋五季之雨露，盡吸天地靈氣、日月精華，在晨露初降後立即採摘，方顯其獨特魅力。與宜春考古學界、油茶產業局、旅遊局等在明月山找尋兩棵古油茶樹進行「青龍古茶樹」命名包養。修了一條小路上山，還要命人以香火供奉，如此，中國人的神秘感就來了！凡到明月山旅遊的人，無不回家宣揚此兩棵古茶樹的油來和茶油的神奇品質！

你看他跟記者聯系起來玩的花招:先是故意讓記者給企業出難題: 中國食品報質量安全監管版以「茶油能治病？『青龍高科』虛假宣傳誤導消費者」為題對我們的潤心野茶油進行了抨擊，江西法制報也以「『潤心』野茶油宣稱能治病」為題進行了報道。接下來就

第一步：（快速反應）市場部於3月31日已經發文至上海、北京、宜春、江蘇等各地分公司，從各賣場、超市、經銷商、辦事處回收前期所有使用的宣傳材料；前期資料一律不準發放，等待營銷總部統一安排。
第二步：（借力打力）市場部在3月31日就針對中國食品報安排了以「青龍茶油不治病只是平衡健康好 揭開野茶油的健康秘密」為題展開了第一輪對對方的回應。今天及陸續下來得幾天將在人民日報市場報、中國食品報、中國質量報、家庭周末報、中華工商時報、華夏時報等幾大媒體見報。這樣做的目的可有兩個：一、通過這一輪的回應可以把前期對方所作的「茶油能治病？」變為我們的系列炒作的設問，借他的力來達到我們的益，使看到我們文章的人產生恍然大悟的感覺，來減少對我們產品的負面影響。二、可以提升茶油的上座率、見報率，對整個產業的影響力，來達到使人覺得我們才是茶油的正宗，有正本清源的效用。
第三步：（強勢出擊）4月中旬接下來的工作也是以此為龍頭，主要訴求媒體還是選擇軟性文章的形式，把我們與對手區別開來。主要選擇「民以何油為天」「東方橄欖油日漸惹火」「品位野茶油為建康加油」「中國茶油協會成立青龍高科董事長***先生任會長」等系列文章進行闡述，使外界認為前期的關於「茶油能治病？」宣傳只不過是競爭對手玩的手段，不給對手以可乘之機。
第四步：（因勢利導）現時中國****情緒高漲，我們要舉行青龍高科反對日本加入常任聯合國席位萬人簽名活動，迅速樹立青龍高科愛國形象，掩蓋之前所報導的聲浪，形成老區人民民意支持的代表。愛國的企業所生產的產品一定是不會錯的。到最後報導愛國企業的記者就成了不愛護民意的掛冕之王了。
第五步：（暗渡陳倉）4月種下旬抓住對手的軟肋進行狠狠打擊

在外人看來是多麼危險的一場新聞危機，結果卻是杜萬山的一場欲擒故縱！

接下來還要繼續：神州6號的指定專供，2008奧運會指定用油。當然，現在還有部分屬於機密，透露到此也就差不多了，其實我相信，搞營銷確實需要讓人惡心，不然還真的不象搞營銷的！

第二位：蒙牛乳業總裁 牛根生
當選理由：借力「神州5號」一飛沖天2003年牛根生領導的蒙牛乳業一路奮進，由乳業第四一舉上升至榜眼之位，而液態奶部分更是攀升為行業霸主。其中，引人注目的是——今年10月16日，神州5號發射成功。舉國同慶之時，印有「中國航天員專用牛奶」標志的蒙牛牛奶跨出現在各超市賣場。其洞察商機、善用新聞的營銷速度之快，讓業界側目。

營銷解讀
牛根生終於等到了牛氣沖天的那一天。到目前為止，牛根生把持的蒙牛乳業奪得了液態奶市場首把交椅，而在整個乳業市場，蒙牛也攀上了榜眼之位。值得一提的是，製作這張搶眼的成績表，牛根生僅僅花費了4年的時間。
借力崛起創造「蒙牛現象」
自蒙牛誕生的那一天開始，借力壯大就在牛根生的初始創業中發揮得淋漓盡致。90年代末期，牛根生帶者一批人出走伊利，自立門戶。按照一般的傳統思維，往往是先建工廠，後建市場，然而牛根生卻是逆向思維，先建市場，後建工廠。牛根生認為，在計劃經濟下，企業就是生產車間的同義語，而現在卻可以先建市場，後建工廠。
於是，1999年，牛根生先把有限的資金用於市場推廣，然後採用「虛擬聯合」的方式，把區內外8個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，經營冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產品，由此蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。2000年，蒙牛終於創立了自己的根據地，但是其運貨車、奶罐車、冷藏車、500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。這種運轉方式讓蒙牛迅速崛起，2002年，蒙牛實現銷售收入20億元，銷售額居全國同業排名第4位。當時這種「蒙牛現象」被稱為「西部企業，深圳速度」。
借勢伊利豐滿羽翼在品牌擴張上，牛根生再一次抗起了借勢的武器。「甘當內蒙第二品牌」、「向伊利老大哥學習」是蒙牛人在相當一段時間里常用的兩句話。當時，蒙牛羽翼未豐。
牛根生的想法是，內蒙古乳業第一品牌眾所周知是伊利。但是，內蒙古乳業第二品牌是誰，沒有人知道。如果蒙牛一出世就提出「創第二品牌」，這相當於站在巨人的肩膀上，把其他競爭
對手遠遠地甩在了後面。
從借勢到搶勢當蒙牛在國內攻城略地，羽翼日益豐滿，蒙牛一改往日的低調謙虛，高調出世。2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業。至此，牛根生的霸主野心顯露無疑。
2003年，為實現其霸主目標，牛根生向市場發起了更為猛烈的進攻。今年3月份，伊拉克戰爭爆發後，蒙牛第一個在央視投入大量的字幕廣告。「非典」疫情爆發後，蒙牛成為國內第一個捐款捐物的企業，並以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌。10月16日，中國首座載人航天飛船「神州五號」飛上太空，一時舉國矚目。幾乎與此同時，印有「中國航天員專用牛奶」標志的蒙牛牛奶全新登場，出現在全國各大超市賣場。緊接著，央視招標會上，蒙牛更是以他們動用了15家公司舉牌競標，超過伊利1個億左右的投標額——總共3個多億——成為2004年央視標王。
由此，牛根生如願以償，其掌控的蒙牛乳業成為液態奶霸主。
據悉，今年蒙牛的銷售收入已達到40億元。按照牛根生的規劃，2004年該數字將上升為60億元，而2006年則將做到100億元。牛根生認為，到「十五」末，全國乳業大約有1000億元的銷售額，估計蒙牛和伊利等北方企業在全國三分天下有其一，可能達到300億元，伊利做得好會有200億元，蒙牛100億元，或者各佔一半150億元，或者蒙牛可能多一些。
第三位： 上海通用營銷總監 孫曉東
核心提示：通用營銷「臨門一腳」
2003年，上海通用銷售量將超過20萬輛，將穩穩占據銷售排行榜第三的位子。而在上海通用銷售數字「飈升」的背後，上海通用營銷總監孫曉東功不可沒。某種意義上，「賽歐」、「君威」、「凱越」等一個個車界成功營銷案例的實施，依託的就是孫曉東這一「營銷大腦」，但孫曉東則謙虛表示，自己僅僅是上海通用這支球隊的「前鋒」，起的只是「臨門一腳」作用。在此次本報舉辦的「2003年度十大營銷人物」評選中，孫曉東得票列居汽車行業「營銷人物」之最。
營銷解讀
孫曉東認為，從營銷的角度看，別克君威的上市是今年汽車行業內最成功的營銷事件，是用中國文化詮釋世界汽車品牌的成功例子。
孫曉東認為，轎車對於中國市場來說，本來就是一個外來的東西，一個新的轎車品牌，要讓市場很快地理解、接受，並非一件易事。但別克君威上市之後，給市場、給中國消費者留下了深刻的印象，比老「別克」去年同期的銷量增長150%以上。孫曉東表示，這是中國文化神韻和汽車產品的完美結合。尤其是別克君威把車的「動」與「靜」和人的「動」（即上進心、積極進取的一面）與「靜」（即充滿智慧、深遠）恰倒好處地結合了起來。
營銷是系統工程在國內汽車界，不少廠家的營銷往往「命系一線」，不是靠新產品來吸引市場眼球，就是靠降價促銷還招攬人氣，營銷往往是單一層面的工作。但孫曉東表示，事實上，一個概念或主題並不能完全涵蓋上海通用的營銷的意義。
孫道，在上海通用，營銷是整個價值鏈上的工作，質量、製造、生產部門等其他部門都是營銷的重要環節。孫認為，上海通用的營銷主要體現在以下幾方面，一是從產品來講，上海通用的策略是「以市場為導向、」以用戶為中心「，上海通用的產品都很成功，像」賽歐「、」君威「、」凱越「等，」凱越「進軍的還是國內增長最快、競爭最激烈的中級轎車市場，但一上市，」凱越「就打敗了所有的競爭對手；二是從市場傳播的角度看，上海通用採用的是一種全方位的傳播方式，即不是單純依靠傳統的廣告形式來傳播，而是力求達到與用戶最大程度的溝通，達到最好的傳播效果。；三是從網路上看，上海通用不僅增加了網路的數量，更主要的還在於提高各個網路的服務質量，並針對不同的產品推出了不同的服務品牌，如針對別克品牌推出了」別克CARE「服務品牌；四是進一步給消費者提供延伸服務，如」誠心二手車服務「等。
汽車營銷需要創新孫曉東表示，汽車行業的營銷水平與家電、IT、通訊以及日化等行業比較起來，並不比其他的行業低，甚至還要高。無論是廠家也好，還是經銷商也好，採用的營銷手段、營銷策略都是比較有競爭力的。而從今年汽車市場的特點來看，汽車營銷的手段和方法也更加多樣，無論是從作為營銷關鍵環節的產品，還是消費者關心的價格，以及廣告宣傳和產品銷售服務網路，廠商都下了較大的工夫。
但是，孫曉東也表示，在汽車行業的營銷中，也還存在一些問題，如營銷中雖然出現了一些新的方法、手段，但真正創新的並不多，而且一種新的營銷手段、方法一旦出現之後，過程中執行的水平也還不高，很多效率都被損耗掉了，如有的企業建立了一套好的系統，但經銷商並不一定願意百分之百的執行。此外，某些廠家對市場需求的反應靈敏度也不是很高。他舉例說明，在汽車市場上，越是從北到南，市場、消費者對產品的服務要求越來越高，但目前並不是每家汽車企業都意識到了這一點，企業的產品服務標准在全國都是一樣，並沒有區別不同的市場開展一些差異化服務，這都是對市場反應不夠靈敏的表現。
第四位：網易CEO丁磊
當選理由營銷《大話西遊》登上首富地位網路游戲被丁磊成為「睡覺都會有幾千萬入賬的行業」。丁磊在網路游戲方面的遠見令人敬佩。在網易最低潮時期，丁磊堅持保留游戲業務，並因此使一次幾乎成形的購並流產。在今年游戲火爆的游戲市場上，《大話西遊》作為國產網路游戲中的領頭羊，凸現本土自我研發的魅力。網路游戲不僅僅成了網易股票的救命稻草，還成了網易股票飈升和使丁磊榮登中國首富的始俑者。
營銷解讀
2001年12月，網易率先推出了首款自主研發的大型網路角色扮演游戲《大話西遊Online》，叩開了自主研發網路游戲的大門，並聘請周星馳擔任代言人。2002年8月在原作基礎上開發的《大話西遊OnlineII》獲得了眾多玩家的認同，目前同時在線人數已經超過23萬。
無厘頭「變成至尊寶 ：在市場前景尚不明朗的情況下， 丁磊在網路游戲上的堅持，在他人眼中多少有點」無厘頭「（沒來由）的意味。但早 在96年就對網路游戲有過親身體驗的丁磊表示：」外面對你的評價完全可以不去關心它，完全可以忽略它，要相信自己的路子是對的。他們並不會跟你站在同一個角度來思考問題。「
到2003年「無厘頭」終於展現了自身的價值與意義，網路游戲守得雲開見月明，成為無數企業熱捧的「至尊寶」， 身為收益者丁磊也承認：「沒想到它發展如此快速。」曾失掉機會的廠家暗自悔恨不已。
在很多中國運營商與處理與游戲開發商的關系而焦頭爛額時，他們游戲代理中經常遭遇面對BUG束手無策、或後續開發難以保證的情況。《大話西遊》作為國內用戶群最大的自主研發游戲，雖然在研發期間喪失了一些市場機會，但研發的優勢也再次凸現出來。在網易的第三季度財報中，雖然簡訊收入下滑，但游戲依然保持了良好的增長勢頭。
在今年10月發布的胡潤和福布斯兩張富豪排行榜上，丁磊成為雙料的新科狀元，胡潤在其說明文章中稱其為「IT天才」，「 其納斯達克股價在過去的一兩年中翻了50倍。」不管天才不天才，丁磊和網路游戲的故事似乎說明，成功有時也需要一點「無厘頭」。
非典時期的非常營銷非典對網路行業來說，算得上是個惡夢。全國網吧長達兩三個月的停業，給了剛剛起步的游戲行業一個沉重的打擊，所有的游戲用戶急劇下跌。據網易方面透露，《大話西遊OnlineII》當時的平均在線人數下也降了一半以上，其後還可能出現用戶的永久性流失及一系列連鎖反應。
對此，網易游戲市場部提出 「殺機何需用牛刀，小貓也能玩大話」的宣傳口號，大力拓展窄代用戶，鼓勵玩家在家上網玩游戲，該模式後來也被許多游戲廠商所推崇模仿。 同時網易和媒體、渠道，尤其是郵政渠道廣泛開展合作，為用戶上門服務；盡量在網上解決安裝客戶端、購買點卡等問題。
在非典期間，網吧和游戲公司可謂是同病相憐。網吧雖然停業，但網易公司對網吧的投入一直沒有間斷，網吧陸續恢復營業時，網易公司和網吧已經結成了發展聯盟，每有一個省網吧開業，游戲人數就有一次飛越，當全國解除禁令時，《大話西遊OnlineII》已有百餘台伺服器，而且每周都有新開伺服器和伺服器移民。
非典之後，《大話西遊OnlineII》發展迅速，2003年7月開始同時在線人數達到15萬。
與明星代言人的親密接觸電影《大話西遊》是無數年輕人心中的文化經典，其台詞更是成了年輕人的交流「語錄」。因此，網易聘請周星馳擔任其網路游戲代言人，對年輕用戶而言具有相當的吸引力。在2003年8月，《大話西遊OnlineⅡ》周年慶期間，網易著重於突出周星馳作為代言人的明星效應，專門為他量身定做了一系列宣傳活動，包括形象宣傳、互動活動，以及周年慶現場慶祝活動，再配合同時期推出的以周星馳為主題的市場宣傳、促銷活動、推廣比拼和線上活動，使得《大話西遊OnlineⅡ》周年慶典，成為2003年下半年最有影響力的大規模網游活動之一。由於市場引導有效，品牌形象明晰，此次活動的直接的反應就是周年慶之後，游戲人數一舉突破20萬大關，注冊用戶達到2000萬。
第五位： 健康元葯業董事長 朱保國

當選理由：連環並購奠定「太太」強勢地位健康元葯業董事長朱保國，2003年實行連環並購奠定「太太」強勢地位。2003年，朱保國重整去年收購的麗珠集團，使之在醫葯界重放光芒，又成功把差點倒閉的「鷹牌」花旗參打造成為國內花旗參第一品牌。不僅如此，健康元葯業出乎意料地收購「喜悅」、濟南東風制葯的新福滿靈，為企業OTC產品增加精兵強將。在保健品如此不景氣的沒落年代，一個民營老闆能有如此大手筆，不能不說是一個奇跡。
營銷解讀：朱保國的營銷精髓可以概括為「重數字」以及「重戰略」
「重數字」的特點體現在對麗珠集團的整合上。朱保國曾對外透露這樣一個不為人知的細節，初到麗珠，他根本搞不清楚麗珠底下有多少家子公司，不僅他不知道，包括麗珠集團高層管理人員也不知道。朱當時就意識到一個嚴重問題：作為一個老的國有企業，麗珠對基本數據極端漠視。於是，他對麗珠集團進行了最基本的「數字改革」。數字改革不僅僅是明晰包括子公司數字的明晰，同時也包括對這些公司的調整，在朱老闆的一手策劃下，麗珠集團原先54二級公司縮減了，但是麗珠對這些公司的控制更加飽和了。朱保國分別對麗珠子公司新北江、韶關利民、上海麗珠、麗寶等公司進行增資，其中作為麗珠主力之一的麗寶終於由原先麗珠控股70％，變為全資的麗珠下屬企業。而這一舉動背後的含義正是朱保國對未來麗珠的詮釋：打造專業化麗珠，即突出麗珠在胃腸道治療等幾個領域的優勢，集中精力打造麗珠專業醫葯路線。
單一看朱保國的收購行為，存在不少隨意性，華南華北企業不加以拘束，是保健品還是處方葯也不拘泥，但實際上朱保國的策略性非常強，這可以從收購鷹牌的事例體現出來。2002年收購的鷹牌，在2003年，已經被打造成為一個非常強勢的品牌，一點都看不出來是一個已經虧損達到兩年的保健品。不僅如此，行業內人士評述鷹牌的重新興起不但在低迷的保健品市場逆風飛揚，還使已經不景氣的參類產品迎來第二春。與收購鷹牌相呼應的是，今年下半年，另外一個知名洋參品牌「喜悅」也被朱老闆收羅旗下，至此，國內洋參五大品牌「喜悅、鷹牌、萬基、金日、康富來」中，朱保國獨占其二。在很大程度上，朱保國可以影響整個洋參市場。

第六位：深圳萬科董事長王石
當選理由：「王石登山」提升萬科品牌2003年，52歲的王石作為中國業余登山隊隊員成功登上8848米的珠穆朗瑪峰峰頂，創了中國年齡最大的登頂者紀錄。與此同時，在胡潤年尾揭曉的《2003房地產影響力人物五十強》中，王石亦位居榜首。對於「王石登山」的行為藝術對萬科品牌的提升，業界有人認為王石登山給整個房地產業帶來更高層次的追求。
營銷解讀：
第七位： 格蘭仕集團副總經理 俞堯昌

當選理由：提升格蘭仕品牌影響力2003年11月，在國內空調價格戰升級之時，俞堯昌以格蘭仕「正在醞釀適度漲價方案」應對原材料上漲危機的大話，令業界側目。從年初的「偽名牌事件」捍衛民族品牌，到年中的應對非典危機，再到年末格蘭仕組建「跨行業營銷聯盟」以及揚言收購「格力電器」，俞堯昌不愧為中國家電營銷第一人。
營銷解讀：真不知道是俞堯昌成就了格蘭仕的「價格屠夫」，還是格蘭仕造就了俞堯昌那張「大嘴」。
在格蘭仕集團，俞堯昌不是職位最高的，現在仍是集團的副總經理，卻是格蘭仕集團最出名的人，只要有格蘭仕的地方，似乎就有俞堯昌在那裡「張嘴就來」。雖然近年來在競爭無比激烈的中國家電業，營銷方面新人輩出，但憑借著2003年幾次重量級的「出手」，俞堯昌依舊無可爭議地捍衛著其「中國家電營銷第一人」的穩固地位。
格蘭仕彈劾「偽名牌」
危機公關，方顯營銷人員本色。格蘭仕能夠在今年年初「偽名牌事件」中涉險過關，俞堯昌那張「大嘴」可謂功不可沒。
今年3月份「非典」疫情肆虐，但是啞著嗓子的俞堯昌依舊火速趕至北京，一遍又一遍地解釋著同一件事———格蘭仕不是假名牌，經銷商虛假宣傳不是格蘭仕的企業行為。俞堯昌的任務是艱巨的，自從登上中國質量萬里行促進會公布的「首批涉嫌虛假宣傳的無根據的『世界名牌』」名單，格蘭仕正在各地遭遇顧客退貨、商場撤櫃、工商部門查處的沉重打擊。

第八位： 蘇寧電器董事長 張近東
當選理由：首創家電連鎖3C模式半年時間里，蘇寧電器憑借著超前的3C意識，在廣深兩地取得了「三分天下有其一」的家電市場格局——2003年，大舉入侵華南的蘇寧電器再次向人們證明了張近東對家電市場的判斷和把握能力。如果說利用「開路先鋒」國美電器立足未穩之際挺進華南，已經體現了蘇寧電器的機敏和成熟；那麼3月22日到廣州第一天就同開兩家門店的創舉，則完全反映了張近東個人的張揚與魄力。在「追求3年後生存機會」的營銷理念中，張近東則更著重謀劃著蘇寧未來多領域擴張和上市A股的產業發展新方向。
營銷解讀
2003年對於蘇寧而言，可說是擴張速度超乎往常的一年，3月15日，蘇寧董事長張近東首創的3C航母店正式在南京亮相，從此開始了蘇寧電器領跑的家電連鎖「3C時代」。
倡導3C家電賣場模式隨著近年來家電業態翻雲覆雨式的變化接踵而至，國美在北京崛起，蘇寧在南京興旺，但與眾不同的是，張近東另出心裁地推出了一個革命性的概念——3C.據張近東介紹，所謂「3C」，即電腦（computer）、通訊（communication）、家電（consumerelecˉtronic），代表真正意義上的綜合家電經營。蘇寧電器董事長張近東表示，3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。

第九位：金威啤酒董事長 葉旭全
當選理由：拋出「金威」綠色工藝牌今年的甲醛風波可謂是籠罩在中國啤酒業頭上的一場風暴，而金威啤酒董事長葉旭全則是這場風暴的始作俑者。今年3月，葉旭全曝出啤酒業甲醛內幕，隨即拋出金威綠色工藝牌，引來行業眾多爭議。此後，業界紛紛跟進，連國內啤酒業霸主青島啤酒也公開表示，其在啤酒生產中早已不添加甲醛，中國啤酒行業因此迎來一場綠色生態革命。
營銷解讀
甲醛風波可謂是今年啤酒業最猛烈的一場風暴，而金威啤酒正是這場風暴的始作俑者。這場無甲醛革命不僅助推了啤酒業的生態革命，金威的銷售更是因此出現放量增長。與此同時，金威還借機殺入了大西北西安市場。對此，金威的掌舵人——葉旭全功不可沒。葉旭全一直堅信「只有賣不出啤酒的人，沒有賣不出的啤酒」，金威的市場表現正好證明了這一點。
自爆行業甲醛內幕事實上，葉旭全堪稱啤酒業的新兵。葉從事水利工作20多年，2002年1月份方到金威走馬上任。是時，金威市場萎縮，銷量徘徊不前。
為了勝任自己的工作，葉旭全認真了解了啤酒的生產工藝。不料這一動作向公眾揭開了啤酒業內多年以來公開的秘密——葉發現，啤酒在釀造工程中，為縮短釀酒期工藝和延長啤酒保鮮期，需添加甲醛作為助劑釀造啤酒。「但甲醛是有毒的，為什麼還要添加？」業內人士解釋，幾十年來啤酒的釀造都是如此，也符合國家生產工藝標准。

第十位：中域電訊總經理 李建明
當選理由：2003年開店最多的老闆2003年，在手機渠道業界，中域電訊成了一股無法迴避的力量——在這一年，李建明擔綱的「中域電訊」在全國范圍內開出了1000家手機零售店，一舉成為目前國內最大的電訊連鎖企業。而作為全國首家在央視投放廣告的手機渠道商，中域的目標是在五年內建成「全國萬店」的規模。這個目標背後，李建明已准備了一整套包括產品直供模式在內的營銷法則，無論是就他個人，還是整個中域的品牌。

營銷解讀
做電信業的「第三方勢力」
「我們要做電信業的第三方勢力」，在2002年初識李建明的時候，他就向記者反復強調了這個中域的最終奮斗目標，而經過一年多的發展，對於李建明來說，這個目標已經變得越來越觸手可及起來。而為了讓這個夢想變成現實，李建明的營銷中域之路也走得頗為艱辛和漫長。
直供口號先聲奪人「產品直供將會是未來手機零售的利潤根本所在。」在2003年初，就大聲疾呼「產品直供」概念的，在手機零售業界，只有李建明一個。當時，中域的同行們還在忙於全國的網點建設，省與省之間的資金和物流平台的搭建，而李建明則從國產手機廠商風起雲涌的「渠道扁平化」改革中看到了新的商機所在。
也正是對於「直供」理念的身體力行，為中域在2003年打開了一條品牌知名度躍升的坦途。6月，中域和東方通信首先達成合作，東信全系列產品向中域進行直供，一個月後，康佳加入了進來，接著，南方高科、摩托羅拉、聯想紛紛和中域展開合作，到目前為止，已經有9家手機廠商和中域達成了全面直供的協議，而部分產品向中域直供的廠商更是不計其數。「成果當然讓人欣慰，但是談判的過程卻是異常的艱難。」回憶其年初的艱苦，李建明不禁唏噓。

⑵ 商務談判案例

國美又開會了！在新一年的春季里．
3月8日召開的「國美2005空調流行趨勢發布會」上，18家國內外空調巨頭的高層人物在國美電器營銷總經理李俊濤的主持下，共同就渠道、價格、市場走勢等問題做了深入探討．峰會後，國美公開了號稱迄今國內空調市場最大的采購訂單，2005年其全國連鎖店空調采購單的分配．18巨頭共同瓜分了高達108.1億元的訂單，采購空調台數達515萬台，國美也預計自己2005年市場份額將達到19%．

而幾乎和這個峰會同步，蘇寧電器發布了「2005年中國空調行業白皮書」，不僅對中國空調企業進行了四個陣營的劃分，而且提出高標准、高成本、高價格將成為今年空調的三個顯著特徵．與此同時也公布了自己的首批定製采購計劃，全年采購空調台數將達400萬台，蘇寧預計自己2005年市場份額將達到16%．

空調市場旺季啟動之際，「南拳」、「北腿」同時出招使得整個市場火葯味頗濃．有關2005年空調價格走勢的爭論也進入白熱化．蘇寧預測空調行業整體價格必漲，漲幅在10%左右，而國美則稱今年空調整體價格仍會下降10%—30%．而眾多家電企業彷彿也是在兩大巨頭的重壓下左顧右盼，於是彷彿商量好的一樣紛紛叫嚷著產品價格要上浮5%．似乎一場需要用時間來檢驗誰對誰錯的預言游戲已拉開帷幕，一時間媒體、專家、消費者、廠商紛紛發表自己的觀點與預測，看似只能有一種結果的事實是否最終真能說明誰的高明與愚蠢？

中國空調行業經過近幾年的慘烈斗爭，各方面的矛盾都凸現出來．是生存是死亡？是發展是後退？是輝煌是毀滅？似乎沒有人敢下一個肯定的預言．幾乎沒有笑容的行業究竟如何讀懂這矛盾重重的迷局？

1937年的8月，毛澤東發表了著名的《矛盾論》，分七個部分、從六個角度全面剖析了「矛盾」的規律、特性、意義、作用等問題．時隔近60年，當我們再次讀起這篇名作，思考中國空調市場的斗爭、現狀與發展時，領袖思想的指導性、前瞻性、預見性依然顯得分外突出．我們這個新的時代，雖然不需要言必稱「毛主席說」，但在紛繁復雜的矛盾面前，用一種哲學的眼光去看待現象背後的真實，其實是一種理性．

一、 矛盾的產生源於消費者自身的變化

自然界的變化，主要地是由於自然界內部矛盾的發展．社會的變化，主要地是由於社會內部矛盾的發展，即生產力和生產關系的矛盾，階級之間的矛盾，新舊之間的矛盾，由於這些矛盾的發展，推動了社會的前進，推動了新舊社會的代謝．——毛澤東《矛盾論》

都說目前的中國家電市場是比較成熟的，同時也是中國為數不多在世界市場上具有絕對競爭力的行業之一．但我們只要稍微回顧一下這個行業的發展歷史，就不難發現它也是一直處在斗爭、飽受爭議的漩渦里．舊的矛盾化解、新的矛盾滋生一直以來就是這個行業永恆的話題．

空調的發明也有幾十年的歷史了吧？但真正在中國出現也不過是近二十年的事．最先的這個市場其實是一種無需求的狀態，因為在大家吃不飽、穿不暖的時代里，一個僅能調節冷暖的「大傢伙」無疑是一種奢侈的享受，於是規模生產與無需求的市場形成了一種矛盾．隨著經濟改革的深入，已經有一部分群體不僅有了一定的收入水平，同時也開始產生一定的購買慾望，但中國本土企業沒有能力生產高品質的家用電器，所以在那個年代家裡省吃儉用幾年買一個「大件」十分平常．於是這個階段，增長的市場需求與國內企業的「無法生產」之間又呈現出一種矛盾狀態．好在任何事物都在發生著積極的變化，隨著競爭的充分，物質產品得到了極大地豐富，我們已經無需艱苦的排隊搶購了，但越來越豐富多樣化的產品對我們的誘惑與口袋裡總嫌不夠多的鈔票又似乎矛盾的對抗著．競爭越發深入，消費者上帝的地位也開始凸現，很多產品的價格也開始低下高昂的頭顱，因為消費者正用鈔票決定著每個企業在這個行業的去留問題．更多質優價廉的產品成為了當今消費的主流，於是消費者越來越多發出的需求聲音不再是「好」，而是「更好」．面對稀薄的生存空氣，企業「活下去」與「賺得更多」之間的矛盾開始顯現．

就這樣，中國空調市場就在「無需求」、「買不到」、「買不起」、「買更好」的不斷演變中快速發展著．解決了舊的矛盾，又產生新的矛盾，不斷滋生的矛盾不斷推動著中國空調市場先前健康發展著．

二、 矛盾普遍而廣泛的充斥著

一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發展．沒有什麼事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界．……生命也是存在於物體和過程本身中的不斷地自行產生並自行解決的矛盾；這一矛盾一停止，生命亦即停止，於是死就來到．

……新過程的發生是什麼呢？這是舊的統一和組成此統一的對立成分讓位於新的統一和組成此統一的對立成分，於是新過程就代替舊過程而發生．舊過程完結了，新過程發生了．新過程又包含著新矛盾，開始它自己的矛盾發展史．——毛澤東《矛盾論》

俗話說，江湖險惡．而這「險惡」體現在表面上就是矛盾重重、危機四伏，中國空調行業無疑就是這樣一個險惡的「江湖」．

即是江湖，就免不了「舊仇新恨」，所以在這個行業若是一段時間聽不到吵罵聲、打鬥聲，你一定不要以為是天下太平了，而是要多懷疑自己是不是已經耳聾眼花了．可以講在這個行業中，沒有「安分」的主．想稱霸的有之、想登頂的有之、唯恐天下不亂的有之、挑撥離間的有之、落井下石的有之、劍拔弩張的有之、眉來眼去的有之、左右逢源的有之……都說「店大欺客、客大欺店」，其實這只是廠商關系其中的一種矛盾而已．「眾妃爭寵」可是新寵與舊歡之間的矛盾；即便是寵妃，又天天尋思著立後的美夢；那麼看似皇上有著「三千寵妃」的瀟灑，但他依然不能迴避宮門外「反賊」的叫囂聲．這難道不都是一種矛盾嗎？

所以在空調行業，我們既可以看到國美、蘇寧的「三八斗」（此處特指3月8日前後的峰會與白皮書發布，無任何其他延伸含意），也可以看到年年名目繁多的「排名爭」，還有一個又一個躲在利益集團背後的「權威談」．

表一：蘇寧電器劃分的中國空調四大方陣

四大方陣 品牌 銷售總量 市場份額 第一方陣 美的、海爾、格力 1100萬台 80% 第二方陣 科龍、海信、奧克斯、志高、春蘭、松下、LG 1000萬台 第三方陣 TCL、長虹、新科、三菱、三星等10個品牌 500萬台 20% 第四方陣 其餘10多個品牌 50萬台

這次蘇寧電器的空調行業白皮書中，他毫不客氣的推出了自己眼中的「四大方陣」（見表一）．其實我們不難發現但凡提到「斗爭」，都會講到「陣營」．有些陣營的劃分是求和、求同，以求一定階段內的一致對外．而有些陣營的劃分是求異、求新，以求挑起矛盾獲得利益．因為即便是同一陣營要分出個先後秩序吧？於是你們斗吧！不同陣營的兄弟想要謀求更高一級的地位吧？於是你們努力吧！不在「四大陣營」中的朋友們，你們想進來嗎？於是你們奮斗吧！所以看到一張表，你就可以嗅出其中的血腥．這也難怪自2000以來，在中國的空調行業先後出現過400多個品牌，隨著矛盾普遍性的進一步普及，中國空調市場經歷了一次又一次「洗牌」，目前中國市場上只剩下不到50個品牌．2003年至今，空調品牌淘汰率從30％激增到60％．25個市場主流空調品牌，占據整個市場份額的97％，品牌高度集中、矛盾日漸凸現．

世事萬物總有著一種平衡．而平衡不斷被打破、新的平衡又逐步開始建立、打破新平衡的力量正在茁壯成長，就是在這樣一種否定、肯定、超越的螺旋循環中，產業在不斷進步著，同時也使得矛盾以裂變的速度蔓延著． 三、 矛盾的特殊性源於個性

矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的關系，就是矛盾的共性和個性的關系．其共性是矛盾存在於一切過程中，並貫串於一切過程的始終，矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想．否認事物的矛盾就是否認了一切．這是共通的道理，古今中外，概莫能外．所以它是共性，是絕對性．然而這種共性，即包含於一切個性之中，無個性即無共性．假如除去一切個性，還有什麼共性呢？因為矛盾的各各特殊，所以造成了個性．一切個性都是有條件地暫時地存在的，所以是相對的．——毛澤東《矛盾論》

我們有時候會不停的追問自己，因為你好像總是看不清這紛繁復雜社會背後的真實．都是在生產空調，為什麼最後只剩下了這些品牌？都在銷售空調，為什麼最後只留下這幾個大佬？都知道進行成本控制，為什麼我在巨虧，而他還在盈利？都知道渠道模式發生著變化，為什麼我的空間越來越小，而他卻一日千里？為什麼一些昔日英雄如今只能將「老子曾經如何如何」掛在嘴邊？為什麼一些後起之秀卻能夠「虎口奪金」？

其實在空調行業的一些企業中，我們能看到的、我們能評論到的、我們真正理解了的不會太多．我們有不少喜好總結的人，但我們又會經常地看到一些總結提煉的「金科玉律」，卻被這些創造者們不費吹灰之力的破壞了．因為在他們字典中的「金科玉律」的解釋就是忘記過去，保持持續、旺盛的戰鬥力．國美的黃光裕無疑就是這樣一個人，看看國美的發展史其實就是一段創新與否定的歷史，他每個階段都取得了一些不錯的成績，譬如他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……國美的18年，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種種嘗試的成功與曲折，都為其能夠成為今天中國的首富奠定了基礎．

東方衛視有一檔方宏進主持的財經訪談類節目——《中國經營者》，黃光裕在這個欄目作訪談時，有段表述很有些意思，他說：我肯定給家電業帶來的影響是正面的，只不過加速他們進步或者淘汰．應該是大家利潤越來越合理，通過提高核心能力，去提高企業自身的競爭力，不管商家還是廠家，你不能說，我付出了，我就要有所回報，不可能，那就沒有能人或者是平凡人之說了．

其實他的這段表述中就提到了三種矛盾顯現出的普遍性與特殊性，眾所周知，廠商博弈只會使得競爭越來越充分、市場越來越規范，這是一種共性．但黃強調指出，我（國美）的出現加速了這種變化，這就是特殊性了；競爭的最終結果是使得行業利潤趨同，這是一種共性．但通過提高核心競爭力，擁有比競爭對手更強的競爭力，於是也會有更強的獲利能力，這也是一種特殊性；都說「付出就有回報」，這是一種共性．但是能人的特殊性就體現在回報的高收益上．所以我們聽聽黃光裕的三句話，句句在自誇．的確他現在有自誇的資本，這既是成功人士的一種共性，又是他這種特別成功人士體現出來的一種特殊性．

四、 矛盾的主次決定了發展的方向

新陳代謝是宇宙間普遍的永遠不可抵抗的規律．依事物本身的性質和條件，經過不同的飛躍形式，一事物轉化為他事物，就是新陳代謝的過程．任何事物的內部都有其新舊兩個方面的矛盾，形成為一系列的曲折的斗爭．斗爭的結果，新的方面由小變大，上升為支配的東西；舊的方面則由大變小，變成逐步歸於滅亡的東西．而一當新的方面對於舊的方面取得支配地位的時候，舊事物的性質就變化為新事物的性質．由此可見，事物的性質主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所規定的．取得支配地位的矛盾的主要方面起了變化，事物的性質也就隨著起變化．——毛澤東《矛盾論》

一個行業峰會、一個行業白皮書，誰都清楚這兩個活動在行業中的影響力．但是有一個事實也格外跳眼，那就是目前空調行業的老大格力相繼在3天內已連續兩次「失寵」家電連鎖巨頭．蘇寧電器公布的今年首批空調采購100萬台大單中，格力榜上無名，國美公布的巨額包銷協議中，格力亦榜上無名．即使在蘇寧的四大陣營劃分中還承認格力位列第一陣營，但排序已在美的、海爾之後位列第3．難怪有人戲稱空調行業「無間道」，連老大都得不到足夠的尊重，是不是世風日下啊？

但是聽聽格力電器方面的發言，我只能講，其實當老大最危險的就是當「鴕鳥」．董姐針對上述兩項活動向媒體表示，從去年合國美發生沖突到現在，她本人沒有和國美高層進行任何接觸，格力也沒有再跟國美合作．董表示，格力即使不在國美賣，在其他地方也會有消費者．格力一直希望流通領域經銷商把消費者利益擺在第一位，但國美在很多場合以「價格最低」之類的口號吸引消費者，大家都能說自己價格最低，這不符合經濟發展規律．格力新聞發言人黃芳華說，空調業不應陷入彩電業那種殘酷的價格競爭模式，格力堅持「互惠互利」原則，不會向國美妥協．而且格力不贊同國美、蘇寧等渠道商每年大搞「峰會」、「論壇」的做法．
其實格力在不在國美賣並不重要，重要的是面對如今的渠道變革、面對渠道寡頭出現的事實、面對強勢企業與強勢渠道商合作發展的模式，不進行曾為自己創造大量財富的舊有渠道變革是行不通的．因為若是簡單的定位國美、蘇寧之類就是打價格戰，那麼這種認識不僅粗淺而且低級，是對目前消費市場變化趨勢的漠視．格力看重三、四級市場，對中心城市一級市場投入不多，有的基本放棄．因此格力空調在北京、上海、廣州等大城市銷售滑坡明顯．而進入2005年，格力所看重的三、四級市場，恰恰又是國美等家電連鎖商們擴展版圖的重點．一旦國美、蘇寧向二、三、四級市場滲透成功，格力原有渠道受到沖擊，其處境就堪憂了．

事物都是發展變化的，早年我們無論廠商曾經都無法左右消費者者，因為他們沒有強烈的消費需求；曾幾何時，我們生產企業也風光無限，能夠足量拿到所需貨物已是經銷商的萬幸；今天一些渠道寡頭以訂單挾諸侯以令天下也就自然不過了．隨著空調品牌集中度的進一步提高，廠商之間還會呈現出新一種的合作牽制．這就是行業在發展變化過程中的趨勢，不是說因為國美來了就存在，這其實就是事物發展過程中矛盾的主要因素在起作用．因此認識矛盾、認識矛盾的主次，把握解決矛盾的順序，對我們忘記所謂領先的身份、忘記曾有的輝煌繼續發展都十分有幫助．

五、 矛盾在轉化過程中的平衡

一切矛盾著的東西，互相聯系著，不但在一定條件之下共處於一個統一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義． 一切過程都有始有終，一切過程都轉化為它們的對立物．一切過程的常住性是相對的，但是一種過程轉化為他種過程的這種變動性則是絕對的．——毛澤東《矛盾論》

說來也巧，國美、蘇寧對中國空調市場本年度最大的動作基本上在同一時間完成．所表述的很多東西也驚人的相似，他們對2005年的國內銷量的預測、他們對重點品牌選擇的不約而同（表二、表三）、他們對二、三級市場的擴張都表現出濃厚興趣……也有人在講，國美、蘇寧正掐的緊呢，包括前不久張近東被拘的謠言、對於2005年空調價格的不同聲音，關於兩者之間矛盾的種種，似乎從來就沒有停息過．

表二：2005冷凍年蘇寧首批定製機采購計劃分配表

美的 海爾 松下 春蘭 科龍 奧克斯 志高 1P 5萬台 4萬台 2萬台 3萬台 2萬台 2萬台 2萬台 1.5P 12萬台 11萬台 10萬台 10萬台 8萬台 7萬台 6萬台 2P 3萬台 3萬台 3萬台 2萬台 2萬台 1萬台 2萬台 合計 20萬台 18萬台 15萬台 15萬台 12萬台 10萬台 10萬台

表三：2005冷凍年國美協議包銷采購計劃分配表

品牌 海爾 美的 海信 科龍 LG 奧克斯 松下 志高 金額 13.6億 12.8億 10.5億 9.8億 9.5億 8.5億 6.5億 5.8億

國美、蘇寧關於2005年空調價格的預言，最終會有輸家嗎？其實不可能會有，因為他們斷不會因為競爭對手說了要漲，而我為了體現與之不同就一定要說跌．其實他們用不同表述說了同一個主題（見表四），即空調銷售的價格既不會簡單由製造成本決定，也不會因為采購成本變化有很強的反應，關鍵是要看市場的需求．況且到底是漲是跌，究竟是以什麼時間、什麼價格、什麼品牌作為參照呢？都沒有！所以一年之中只要一段時間內有漲有跌，他們都會跑出來自豪地說：你看！你看！月亮的臉偷偷的在改變．

表四：蘇寧、國美關於空調漲跌的分析表

製造成本 采購成本 銷售價格 蘇寧說 必漲 沒提 未知 國美說 沒提 必跌 未知

從很多時候、很多角度來講，國美、蘇寧的「同」要大於「異」、合作要大於分歧，因為他們同處一個陣營，有著眾多相同的需求和所需維護的利益．他們又相對敵視，因為一旦處於下風，又極易被用作「棋子」．所以現在很多廠家也很矛盾，既擔心又需要．擔心某家發展過大，所以又需要相互牽制．矛盾於是在「結」中化解，在化解的過程又呈現出一種平衡，雖然十分短暫，但對於競爭雙方有極為需要．例如他們共同呼籲堵截外資零售業過快地進入，甚至不排除在一定時期的聯盟，因為轉化中的矛盾可以使雙方獲益．

六、 矛盾在對抗中化解並發展

矛盾和斗爭是普遍的、絕對的，但是解決矛盾的方法，即斗爭的形式，則因矛盾的性質不同而不相同．有些矛盾具有公開的對抗性，有些矛盾則不是這樣．根據事物的具體發展，有些矛盾是由原來還非對抗性的，而發展成為對抗性的；也有些矛盾則由原來是對抗性的，而發展成為非對抗性的．——毛澤東《矛盾論》

1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業．由於國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購．這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺．在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議．他們成立了「商業聯合體」，發布《關於統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，並要求「廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯合提出抗議採取相應的措施……但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元．一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢．

國美是在這樣的氣氛下成長的，如果說他之前是不斷在清掃眼前不甘死亡的對手，而如今它需要防範的是在身後緊緊跟隨的強勢競爭對手．從現在的規模看，國美毫無疑問是國內家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，並不足以讓它能夠安心睡大覺．蘇寧、永樂、五星、大中等，一個個後來者對它的市場「虎視眈眈」．蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業績在成長．永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強勢而來，而且傳聞它將會在海外上市．蘇寧在它的華東市場紮下的深根，這是國美所撼不動的．蘇寧在南京的一個旗幟店能做到單店營收8到10億，可見其在當地顧客心中的品牌認知度，國美對此只能望其項背．原國美副總裁何炬帶領不少原國美人士加盟中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司．對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們「不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系」．可見黃光裕對這種激烈的對抗也是極為重視的．

2004年，國美在包括香港在內的60多個城市和地區擁有200餘家門店的龐大網路．並以238.8億元的年銷售業績再次蟬聯國家商務部商業連鎖30強家電連鎖榜首，繼續領跑中國家電零售行業．2005年，國美計劃新開門店366家，至此，國美的整體規模將突破500家，銷售額達到468億元．這樣龐大的銷售網路今後會不會利用加盟、並購等形式，與以前的一些競爭對手形成一定范圍內的盟友關系？尤其在已經展開的海外市場擴展方面．

七、 矛盾也是一種生產力

事物矛盾的法則，即對立統一的法則，是自然和社會的根本法則，因而也是思維的根本法則．它是和形而上學的宇宙觀相反的．它對於人類的認識史是一個大革命．按照辯證唯物論的觀點看來，矛盾存在於一切客觀事物和主觀思維的過程中，矛盾貫串於一切過程的始終，這是矛盾的普遍性和絕對性．矛盾著的事物及其每一個側面各有其特點，這是矛盾的特殊性和相對性．矛盾著的事物依一定的條件有同一性，因此能夠共居於一個統一體中，又能夠互相轉化到相反的方面去，這又是矛盾的特殊性和相對性．然而矛盾的斗爭則是不斷的，不管在它們共居的時候，或者在它們互相轉化的時候，都有斗爭的存在，尤其是在它們互相轉化的時候，斗爭的表現更為顯著，這又是矛盾的普遍性和絕對性．當著我們研究矛盾的特殊性和相對性的時候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的區別；當著我們研究矛盾的普遍性和斗爭性的時候，要注意矛盾的各種不同的斗爭形式的區別．——毛澤東《矛盾論》

回顧國美經營空調產品的歷史，1999年國美正式規范空調產品的銷售及服務體系，短短6年多的時間，國美的空調銷售從1999年的4.86萬台、2.05億元猛增到2004年的221萬台、52億元．今年更是將銷售目標確定在515萬台、108億元．而去回顧這段不算很長的歷史，我們發現其中充滿著主席《矛盾論》中的方方面面．近期一些媒體轉載了一篇題為《黃光裕黑幫式用人》，文中所記述的國美就是在不斷的挑起矛盾、製造矛盾、利用矛盾、直面矛盾、化解矛盾的過程中快速發展的．

說矛盾是生產力，是因為解決矛盾的過程其實是一種釋放能量的過程．將舊有的平衡打破，打破與重建的過程積極地推動了新信息、新思路、新做法的引進，而新的結合、新的矛盾形成有對我們發現與了解未知領域提供了很好的幫助與借鑒．所以面對層出不窮的矛盾，我們需要保持客觀、理性、科學的態度去觀察它、分析它、思考它、繼而不斷地解決它，從而積極地推動行業的發展、社會的進步．

說矛盾是生產力，是因為它的存在說明不合理、不和諧的狀態依然存在．在轉換、化解矛盾的同時就是創建新的合理、新的和諧的過程．其實我們兩會期間提出的創建和諧社會的基調就是解決好矛盾，利用對矛盾發展規律的把握，將不利因素轉換為有利因素，從而造福更為廣大的人民群眾．

主席用矛盾論的理論解決這國家解放、民族統一的大事，其實我們也同樣可以用這樣的思路來衡量與判斷我們行業的發展、事業的進步，從而為更好地推動建設和諧社會進行一些有益的思考與嘗試．

⑶ 營銷模式線上線下整合

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⑷ 價格戰的最新相關案例

2011京東當當價格戰
價格戰緣由
2010年12月21日上午消息，針對京東商城在微博向當當發起價格戰一事，微博諸多業內人士發表了看法，他們認為，京東發起的是一場典型的柔道戰，並認為京東當當之爭是一場現實版的「三國官渡之戰」。
這場圖書價格大戰的源頭，據京東商城CEO劉強東(微博)透露是「當當在圖書供應商對京東的封殺」，與此同時京東宣布圖書「直至價格降到零」。隨後當當宣布斥資4000萬進行3C、百貨、圖書等產品大幅降價，數小時後京東則宣布開展8000萬元的促銷。
價格戰概況
第一輪價格戰
2010年12月，在當當網剛剛赴美上市之後，京東CEO劉強東就在其微博發文稱京東新興起的圖書業務遭當當「封殺」，並率先降價促銷，挑起價格戰。當當網隨後號稱斥資上千萬展開促銷用以反擊，雙方正式開打價格大戰，後因新聞出版總署介入而終止。
第二輪價格戰
2011年3月第二輪價格戰再起，業內專家、科技訊創始人李忠存認為，京東商城希望拓展新業務，動了當當起家的圖書大本營，自然會遭到報復性還擊。同時，也有分析認為，京東不斷挑起和上市公司當當的價格戰，是為自己赴美上市做鋪墊，引起美國投資界的關注。
京東商城與當當網的圖書價格大戰再次升級。「如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的凈利，我都會把你們整個部門人員全部開除!」昨天，京東商城CEO劉強東在自己的新浪實名微博上放「狠話」，不允許公司的圖書部門盈利，以對抗老牌圖書電子商務上市公司當當網的低價策略。 2012京東蘇寧價格戰
一、事件概述
京東CEO劉強東在2012年8月14日兩條微博掀起電商爭霸導火索，其後包括蘇寧、國美等多家電商高層在微博中回應了劉強東，一時間電商行業硝煙彌漫，新一輪電商大戰拉開序幕。隨著當當、易迅等企業的「亂入」，正演變為整個國內電商行業的混戰。
二、事件梳理
挑釁
劉強東在2012年8月14日上午10點連發兩條微博：京東大家電三年內零毛利，所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上，將派員進駐蘇寧國美店面。
應戰
蘇寧易購執行副總裁李斌下午4點回應：蘇寧易購所有產品價格必然低於京東，任何網友發現蘇寧易購價格高於京東，會即時調價並賠付。
混戰
當當網李國慶宣布「迎戰，易迅網、一淘網等也紛紛加入。
三、價格戰原因
京東商城董事局主席兼首席執行官劉強東於2012年8月14日晚十點左右微博披露此次京東掀起價格戰以及微博口水戰的原因是遭人動用地方政府關系暗算，而決定奮起反抗。
四、各方觀點
家電行業資深人士楊帆:在2011底以舊換新的結束提前透支了很多大家電市場，2012年以來市場呈現疲軟狀態，行業整體下滑，作為大家電產品的體驗購買特點，實體店更具優勢所在，政府的補貼政策在電子商務領域出現了兌換難等問題，另外京東的10%價差與實體店結合自身促銷活動以及一些補貼並非有明顯優勢，對消費者吸引力不夠，對京東而言恐怕達不到立竿見影的銷售效果。
電子商務觀察人士魯振旺：京東此舉的目的，實為打擊國美、蘇寧線下大家電銷售的能力。與國美、蘇寧的大家電銷售核心相比，3C產品的比價才是京東競爭的核心，京東實為用自己的「部分商品」來搏擊美蘇的「重要商品」。
中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌：就某種程度而言，家電廠商樂於看到電商的價格戰，因為前者有渠道多元化發展的需求，「電商之間的競爭越激烈，家電企業的話語權越大」。
中國電子商務協會政策法律委員會委員於國富：沒有正當理由，以低於成本的價格銷售商品是被反不正當競爭法所禁止的行為。一旦對手降到成本價，京東要麼違約，要麼構成不正當競爭。
知名財經評論人葉檀：目前電商行業整體不賺錢，0毛利僅僅是個噱頭，蘇寧易購依靠蘇寧電器強大的資本市場支持價格戰，京東商城則依靠風投資金打價格戰……
五、反思
電子商務「價格戰」又開打，「瘋狂」背後凸顯商業模式缺失。
業內人士分析認為，「價格戰」仍是電子商務目前最有效的營銷方式，但無底線的低價並不是可持續的發展手段;如此「燒錢」不夠理性，隨之可能引發的惡性競爭將導致市場環境的破壞，最終受傷害的依然是消費者。 2013年當當網圖書借店慶打響價格戰
一、背景：2013年10月16日，當當網14周年慶開幕節正式開始，作為當當網的支柱品類——圖書，當天便以50萬種圖書5折封頂、20萬種圖書6折封頂、10萬種圖書7折封頂、萬種童書5折搶、10萬種數字書1毛起5元封頂等爆炸態勢打響周年慶開幕節盛宴第一槍。
二、價格戰概況：參加活動的書籍涉及文學青春、社科、童書、親子、生活、科教、經管勵志等多個方面，主要以當當圖書榜榜單的暢銷書為主，且折扣力度創全年之最。而當當網的數字館也推出了《哈佛MBA經典課程大全集》、《女人想結婚 男人想私奔》、《一問一世界》、《了不起的比爾蓋茨》等眾多1毛錢起5元封頂的熱門好書。
三、當當其他品類加入價格戰：除圖書外，服裝、百貨、家電、家紡、孕嬰童等多品類集體放價，各種滿減、封頂、直降貫穿全網，價格攻勢強勁十足。

⑸ 蘇寧的老總叫什麼名字

張近東。

張近東，出生於安徽天長。蘇寧控股集團董事長，高級經濟師，全國工商聯副主席，全國工商聯扶貧工作委員會主任。自2003年起連續15年擔任全國政協委員，2018年1月30日，當選第十三屆全國人大代表。

1990年，張近東在南京創辦了蘇寧。1999年全面切入綜合電器領域，率先提出了全國連鎖發展模式，帶領蘇寧走向全國。2009年張近東帶領蘇寧向互聯網轉型，2010年，蘇寧易購上線。

(5)蘇寧電器營銷案例擴展閱讀：

個人成就

2015年，張近東參加經濟形勢座談會，李克強稱贊張近東「你給我們帶來了好消息」。2015年2月，入選「2014中國互聯網年度人物」活動獲獎名單。

2016年，張近東以780億元財富，位列胡潤百富榜第十名。2016年，張近東在全國脫貧攻堅獎表彰大會上獲得2016年全國脫貧攻堅奉獻獎，10月20日，2016胡潤房地產富豪榜發布，張近東以300億排名第九。

2019年10月26日，張近東榮獲70年70企70人「中國傑出貢獻企業家」稱號。

2019年10月30日，《2019斯維登集團·胡潤房地產企業家榜》發布，張近東以160億財富位列第35位。

⑹ O2O的例子

蘇寧雲商

所屬行業：店商+平台電商+零售服務商

蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的「一體兩翼」的互聯網轉型路徑。
蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平台，實現了全產品全渠道的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自身電商渠道左右互搏的現狀。

京東

所屬行業：綜合自營+平台電商

京東與15餘座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數據支持，便利店作為其末端實現落地；京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放埠，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。

另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖
店達成優勢整合，藉此擴充產品線、渠道全面下沉，各連鎖門店藉助京東精準營銷最終實現「零庫存」。

萬達

所屬行業：商業地產

萬達聯合網路、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、WiFi共享、產品整合、流量引入等方面進行深度合作。

聯手打造線上線下一體化的賬號及會員體系；探索創新性互聯網金融產品；建立通用積分聯盟及平台；同時，萬達、網路、騰訊三方還將建立大數據聯盟，實現優勢資源大數據融合。

(6)蘇寧電器營銷案例擴展閱讀：

O2O模式的好處：

1、O2O模式充分利用了互聯網跨地域、無邊界、海量信息、海量用戶的優勢，同時充分挖掘線下資源，進而促成線上用戶與線下商品與服務的交易，團購就是O2O的典型代表。

2、O2O模式可以對商家的營銷效果進行直觀的統計和追蹤評估，規避了傳統營銷模式的推廣效果不可預測性，O2O將線上訂單和線下消費結合，所有的消費行為均可以准確統計，進而吸引更多的商家進來，為消費者提供更多優質的產品和服務。

3、O2O在服務業中具有優勢，價格便宜，購買方便，且折扣信息等能及時獲知。

4、將拓寬電子商務的發展方向，由規模化走向多元化。

5、O2O模式打通了線上線下的信息和體驗環節，讓線下消費者避免了因信息不對稱而遭受的「價格蒙蔽」，同時實現線上消費者「售前體驗」。

參考資料來源：網路--O2O

⑺ 分析蘇寧是如何通過小團隊協同作戰取得成功的

快速發展的經驗分享：
蘇寧領頭人的高瞻遠矚、辛勤付出，高層團隊的通力配合，基層員工任勞任怨，更為重要的是廣大消費者的認同和中國巨大零售市場的拉動；
2、2020年的目標應該可以實現，雖然可能會有部分差距；
管理團隊需要進一步努力提升，不能停滯不前，不能躺在過去的功勞簿上睡大覺；強化信息系統的建設，結合零售中的實際使用情況開發系統，並在運用中不斷優化；基層團隊的穩定性，減少流動，加強人員引進環節的把關；加強企業的文化建設等等。

⑻ 蘇寧、國美電器的成功為什麼可以作為營銷案例進入教科書、

因兩家在世界的影響比較大。