彪馬的營銷渠道模式

A. 阿迪與彪馬是什麼關系

阿迪與彪馬是兩個來獨立的運動源品牌，目前是競爭關系。

德國運動用品製造商，是Adidas AG的成員公司。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。

PUMA（彪馬）是德國運動品牌，提出全新品牌口號Forever Faster，設計提供專業運動裝備，產品涉及跑步、足球、高爾夫乃至賽車領域。

(1)彪馬的營銷渠道模式擴展閱讀：

阿迪達斯的主要對手是彪馬及耐克。在2005年8月，阿迪達斯宣布以38億美元收購對手之一的Reebok，收購有助於增長其在北美洲的市場佔有率，並促進其在與Nike在該領域內競爭中所扮演的地位。

阿迪達斯在運動用品的市場佔有率上緊隨耐克其後排名第二。阿迪達斯的商標上一句廣告語便是：「沒有不可能」（Impossible is nothing）。

B. 阿迪達斯 商業模式

這個我還要補充一抄點，就是襲一樓並沒有完全的解釋了阿迪達斯的上游的商業模式。阿迪達斯和其他著名的運動品牌一樣都是進行設計然後委託生產的。
阿迪達斯是自己設計運動產品以後，把設計的藍圖交到代工企業去生產。這些生產企業必須符合阿迪達斯的生產標准，然後才能獲得阿迪達斯的授權。像我們的一些運動品牌原來就是阿迪達斯或者耐克的代工企業。
簡單的一句話說就是他賣的是設計部分，完全不生產的。
產品生產出來以後再交付給阿迪達斯的銷售部門，銷售部門會把貨物發到各個不同級別的授權代理店，然後再銷售給消費者。這當中就有一個加盟費或者利潤分配的問題在裡面。通常是阿迪達斯佔得利潤比較大。
這個才是阿迪達斯整個商業模式，從上游到下游。

C. 從心理營銷學角度回答。彪馬的市場細分的核心是什麼。彪馬是如何將消費者個性和品牌個性

(中國電子商務研究中心訊)心理學中個性原是對人的心理特徵的一種描述，是個體在心理發展過程中逐漸形成的穩定的心理特點。在消費者行為學中個性則是指讓消費者從同質的商品中持久地選擇自己的產品的內在特質，它是影響消費者行為的重要因素。
當年百事可樂在入市之初採取的是仿效策略，即從口感、包裝、宣傳上對可口可樂依樣畫瓢，注重的是品牌外在的建設，結果不可避免地遭受了挫折，後來在確認了從品牌個性上徹底與可口可樂對抗，百事可樂就成了新一代的選擇，成功地做到了與可口可樂的差異化，從而開辟了一個消費者認可的新市場。
可口可樂與百事可樂，兩個世界最具影響力的品牌，若沒有"永遠的、美國精神"與"渴望無限，新一代的選擇"這樣充滿個性的品牌內涵做支撐，讓消費者僅僅從名稱、標識甚至口味上對此兩者做出區分並能持續地辨別這些差異，恐怕是很難的。
盡管品牌個性問題有關專家Gardner&Levy(1955)早就提出，但一直以來品牌個性的相關研究進展比較緩慢。自20世紀80年代，Sirgy(1982)提出品牌或產品都應該具有個性以及Aaker(1997)運用心理學中的"大五"人格理論模型對品牌個性維度進行探索性研究以來，眾多學者開始涉足品牌個性的研究，目前品牌個性已經成為營銷學、心理學研究領域的焦點之一。今天越來越多的經營者意識到在市場中一個沒有品牌個性的商品，唯一能夠引起消費者產生消費需求並引致消費行為的最簡單的方法就是價格戰。沒有個性的品牌就像一杯白開水，在競爭如此激烈的市場上，想得到消費者的厚愛和忠誠，是不可能的。
在上世紀80年代的品牌形象論過分強調了品牌個性與品牌形象的一致性，而沒有加以區別，目前已經逐漸被學界所否定。現在學界比較贊同"品牌個性是品牌形象(品牌表現、品牌個性、公司形象)的一個重要構成維度，而非唯一構成維度的觀點"(Keller，1993；Hayes，2000)。學者Batra，Lehmann和singh(1993)將品牌個性定義為消費者所感知到的品牌所表現出來的個性特徵，Keller(1993)認為品牌個性體現的是消費者對某一品牌的感覺，與產品特性相比，它能夠提供象徵及自我表達的功能；，Sirgy(1982)認為品牌個性是品牌所具有的個性特徵，可以用一些形容個性特徵的詞來描述，如友善的、摩登的、傳統的、年輕的，Goodyear(1993)將品牌個性定義為品牌所創造的自然和生活的特質，Blackston(1995)則認為品牌個性是指品牌所具有的人的特質，Aaker和Fournier(1995)總結歸納認為品牌個性是指品牌所具有的一組人類特徵。這里的人類特徵既包括個性特徵，例如可靠的、時尚的、成功的；又包括其它人口統計特徵，例如性別、年齡、社會地位。Aaker等人的品牌個性觀點被學界所認可、推崇。
在品牌營銷中如何讓品牌個性更能滿足消費者呢？實施這一策略的理論依據是消費者個性與品牌商品個性存在著交互作用，由於品牌象徵意義及其所傳達的信息使兩者可能建立其親密的情感聯系，此時消費者將品牌商品視為帶有人格特徵的"朋友"。從這一層面意義來說，品牌有了生命，也有了獨特的個性。
然而市場中品牌個性的塑造，決不是一朝一夕能夠做到的，經過對長期的市場考察，我們認為目前有以下兩點非常重要。
1.把握消費者需求，正確進行市場定位
要塑造品牌個性，先要明確品牌的個性是什麼，品牌個性其實質就是針對消費者的個性。消費者所要購買的商品都會與他們的自我與個性認知相匹配。因此發現並把握消費者需求就非常重要了。那麼怎樣來發現並把握這樣的需求呢？主要可以通過市場調查和統計的方法加以區分和把握，但經營者的洞察力也十分重要。
市場定位是經營者對目標消費者的選擇。通過市場細分，經營者應該說對市場的組成或消費者特徵有了比較詳盡的了解，通過對自身優勢、資源的分析，選擇自己最有優勢的細分市場，並生產相應的產品以滿足上述細分市場消費者。在具體實施中要注意以下幾個問題：
第一，對某個消費群體的需求認識是否准確。商家在把握消費者方面常受到經營者自我認識偏差，同時也有調查手段是否科學的問題。
第二，在對企業自身優勢、資源的分析過程中，也存在著被誇大或被縮小的誤差。在需求把握、市場定位這個步驟上，科學嚴謹的態度是一方面，持續跟進不斷修正與洞察消費者變化更是必要的。
2.選擇正確傳媒，傳播精確到位
經營者對通過何種傳媒能夠將產品或品牌信息傳遞給目標消費群體，應該說是影響營銷成功的重要環節。當然這些渠道、媒介絕對不是僅有的，各個渠道、媒介的覆蓋程度、消費者的接觸率、傳播效率也是各不相同的，因此選擇適合的傳媒對商家非常重要以此才能確保傳播精確到位。在具體實施中要注意以下幾個問題：
第一，如果商家在宣傳一項新產品或品牌是針對年青人的，傳播目標就應是針對年青人並通過選擇適合於他們的傳播媒體進行宣傳，讓年青人從中得到精神或生活方式方面的啟示。
第二，如果傳播是品牌個性，就要選擇好形象代言人，因為年青人是從他們所熱衷的代言人那裡得到精神的力量。可見只有選擇正確傳媒，傳播精確到位，才能實現傳播目標。
為什麼會有那麼多的商家和經營者做不到這兩點呢？原因可能有如下幾點：
第一，商家在看到品牌入市初期取得的不錯成績後，覺得大功告成，思想開始麻痹，更多地開始盡享成功的喜悅了(需要分析與定位可能是對的)。這就導致服務態度水平下降、產品品質下降，關鍵是品牌傳播不能持續，品牌倒塌是必然的。
第二，有些商家在取得初步業績後自信心開始膨脹，對自己的優勢、資源的認知出現偏差，開始涉足所謂更大的市場，搞一體化、多元化，使得消費者對品牌的認知即需要分析出現矛盾和混淆，最終難逃噩運。因此堅持應以消費者需求和定位為導向，保持清醒頭腦，堅守對消費者的品牌承諾，在遇到挫折時也不能動搖。
第三，隨著社會的發展，人們的需求一直就在向著更高與更深層次的方向發展。所謂更高就是精神領域的需求越來越高，所謂更深就是需求越來越細化。伴隨著消費者需求的不斷變化，通過對消費者需求的把握，傳播媒介的精確選擇，在堅守對消費者的品牌承諾基礎上，商家和經營者對品牌個性理解也要不斷地賦予新的含義，新的形象。通過品牌個性塑造，才能不斷地與消費者深入溝通聯系在一起，這樣才會使品牌真正深入消費者心底。記住：沒有個性的品牌(商品)，無論花費怎樣的巨資進行推廣與傳播，還是不會有生命力的。(來源：賣家網 編選：中國電子商務研究中心）

D. 彪馬的營銷渠道的參與者有哪些

編碼銷售呢，它有線下門店銷售，也有淘寶京東這個網店銷售。

E. puma是什麼品牌

PUMA（彪馬）。

PUMA於1948年成立於德國荷索金米蘭，PUMA中文作彪馬，意為美洲獅，德國一家以生產鞋與運動服為主的大型跨國公司。創始人：魯道夫·達斯勒（RudolfDassler）。

魯道夫·達斯勒於1924年加入了弟弟阿道夫·達斯勒（昵稱阿迪Adi）位於赫若拉赫的達斯勒公司，並即將公司更名為達斯勒兄弟公司。

1930年代中期，達斯勒兄弟公司成長為具有近百名員工、有三十餘種款式的全球運動鞋領導品牌。第二次世界大戰後，達斯勒兄弟公司復業，有47名員工，並以帆布與美軍燃油槽提煉出橡膠，製成戰後第一款運動鞋。

(5)彪馬的營銷渠道模式擴展閱讀

品牌調性

上世紀八九十年代，彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭後面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨櫃上，1993年彪馬到了破產的邊緣。

1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰術成為世界運動服裝市場的「爆發型品牌」。

1993年到2001年，彪馬的營業額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年「年度最佳營銷品牌」。

F. 彪馬在中國市場的定位和地位。

動感生活品牌PUMA（彪馬）將獲得其在華長期合資企業利賓(上海)商貿有限公司(LibertyChinaHoldingLtd.)100%的股權，從而全面接管其在中國大陸和香港地區的業務活動。收購將於2011年1月1日起生效。利賓是PUMA與太古資源有限公司(SwireResourcesLtd.)成立的合資公司，PUMA持有其中51%的股權。數年來，利賓下屬的彪馬(上海)商貿有限公司和彪馬香港有限公司一直負責PUMA產品在中國大陸和香港地區的分銷事務，且今後還將繼續負責相關分銷工作。
通過此次全面收購，PUMA將進一步鞏固並擴大其在中國市場的地位，從而確保動感生活品牌PUMA（彪馬）能夠充分發掘這一亞洲最大的市場所蘊藏的巨大潛力。作為公司五年戰略規劃的一部分，PUMA將獨自負責推動其發展戰略的實施，以全面把握中國市場的機會。
PUMA董事長兼首席執行官約亨·蔡茨(JochenZeitz)表示："憑藉此次收購以及對PUMA品牌各方面管理工作的全面接管，我們能夠更好地把握未來的機遇，並在下一階段的發展過程中加快公司在亞太地區的品牌發展。在我們於中國大陸和香港地區第一階段的業務運營過程中，太古能成為我們密切的合作夥伴，我們對此深表感謝。"
通過對成熟及新興市場增長潛力的評估以及對投資機遇的優先排序，PUMA的五年公司戰略規劃確定了40億歐元的潛在銷售目標，該目標將通過有機的長效增長而實現。
作為其在亞太地區雄心勃勃的戰略計劃的一部分，PUMA將加強與現有業務夥伴之間的合作關系，同時以全新的店面設計升級現有PUMA門店並開設新店，以此擴大其在中國的業務。

G. 跨界營銷的營銷意義

西方經濟學對於商品「互補性」的界定，通常是指在功能上互為補充關系的，比如相機和膠卷，計算機硬體與軟體等。而「跨界」營銷行為所需要界定的互補關系，不再是基於產品功能上的互補關系，而是基於用戶體驗的互補關系，在營銷思維模式上實現了由產品中心向用戶中心的轉移，真正確保了用戶為中心的營銷理念。
「跨界」在營銷界早已不是什麼稀奇的事情，只是到了如今，營銷人士對於「跨界」營銷的重視，已經遠遠超越了以往。越來越多的著名品牌，開始藉助「跨界」營銷，尋求強強聯合的品牌協同效應。
審視跨界現象的發生，不難發現，跨界的深層次原因在於，當一個文化符號還無法詮釋一種生活方式或者再現一種綜合消費體驗時，就需要幾種文化符號聯合起來進行詮釋和再現，而這些文化符號的載體，就是不同的品牌。
作為一種新型的營銷模式，推究跨界營銷其興起原因，我們可以看到以下幾個原因的存在：
一是市場競爭的日益激烈，產品功效和應用范圍的延伸。各個行業間界限正在逐步被打破，在一個大的概念范圍內行業之間早已是你中有我、我中有你，我們在很多的時候難以分辨一款產品應該屬於那個行業，比如我們熟悉的康王洗發產品，當你認為他屬於日化用品時其實他從屬葯品行業。
二是市場發展背後，新型消費群體的崛起。他們的消費需求已經擴散到越來越多的領域，對任何一款產品的需求不在僅僅要求滿足功能上基本的需求，而是渴望體現一種生活方式或個人價值的體現或自身的品位，對於購買寶馬的消費群體來講購買的理由可能就是在於品位而已。
三是市場營銷過程中，企業對消費群體細分的改變。市場競爭的背後是產品的同質化、市場行為的模仿化和競爭的無序化等，迫使企業由過去關注企業更多轉向關注消費者者，因而對於整體市場和消費者的細分方式走出傳統的按年齡、收入或地域特徵進行劃分的營銷行為，改變為按照生活方式、學歷、教育程度、個人品位、身份等深層次更精準化的指標來定義和解釋消費者。
四是現代市場環境下，品牌間的較量資本決定實力。一個企業、一個品牌、一個產品單打獨斗的時代早已結束，因為任何一個優秀的品牌，由於特徵的單一性，受「外部性」的影響多，尤其是當出現具有替代性的競爭品牌，就更遭干擾了，企業所付出的成本也將會大幅增加。
基於以上原因跨界營銷通過行業與行業之間的相互滲透和相互融合，品牌與品牌之間的相互映襯和相互詮釋，實現了品牌從平面到立體、由表層進入縱深、從被動接受轉為主動認可、由視覺、聽覺的實踐體驗到聯想的轉變，使企業整體品牌形象和品牌聯想更具張力，對合作雙方均有裨益，讓各自品牌在目標消費群體得到一致的認可，從而改變了傳統營銷模式下品牌單兵作戰易受外界競爭品牌影響而削弱品牌穿透力、影響力的弊端。同時也解決了品牌與消費者多方面的融合問題，因此在越來越多的為營銷界所認同，並積極付諸於實踐也就不足為怪了。

實踐策略
跨界營銷在具體的實踐過程中，企業在實施上採取得策略主要通過以下五個方面來進行：

產品方面
一是產品方面，主要包括基於品牌之間層面的跨界營銷。

渠道方面
二是渠道方面，指倆個合作品牌的基於渠道的共享進行的合作。

營銷傳播方面
三是營銷傳播方面，通過對產品的消費群體進行再定義和重新分類，實現產品在另一類行業和市場突圍。

產品研發方面
四是產品的研發方面，主要是指在產品的研發過程中通過借用同行業或另一行業成形的概念、功能來實現產品研發或功能上的跨界。

文化地域方面
五是文化、地域方面，主要是通過對產品進行文化借勢或者地域優勢的嫁接而激活產品的方式。

H. 請介紹一下 puma 系列吧，謝謝

彪馬www.puma.com 落伍品牌建立新的生活態度

上世紀八九十年代，彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭後面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨櫃上，1993年彪馬到了破產的邊緣。

1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰術成為世界運動服裝市場的「爆發型品牌」。1993年到2001年，彪馬的營業額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年「年度最佳營銷品牌」。

紐約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經理約翰·山利認為：「彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌，它的產品線設計得嚴謹合理，在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標。」憑借出色的營銷戰術，彪馬公司的股票連續多年被評為德國市場上最值得投資的股票。

按「生活態度」細分消費者

絕大部分分析家和觀察家都認為J ochen Zeitz出任CEO和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉折點。在此之前，彪馬的營銷計劃循規蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區別，經銷商也是把同樣的產品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出：個性是我們的生存關鍵，我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌，不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。」

當時，差不多所有企業在對消費者進行細分時採用的都是傳統的人口統計學方法，按照消費者的年齡、學歷、收入等標准來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監托尼·博特倫卻認為：「一位19歲日本中學生的生活態度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創造一種屬於彪馬的、獨特的品牌態度也是我們品牌營銷的核心。我們將『運動'定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。」

彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住「最先嘗試者」（Early-Adopter）。根據營銷學理論，所有消費者都可以根據他們對新產品、新技術的接收時間和接受程度分為「創新者」（Innovator）、「最先嘗試者」(Early-Adopter)、早期從眾者」(Early Majority)、「晚期從眾者」(Late Majority)和「落後者」(Lag g ard)。其中，最先嘗試者」大約占總數的13.5%，他們一般都是某一個市場或領域的「意見領袖」，可以幫助將品牌或產品推薦給「從眾者」和「落後者」。

品牌管理總監博特倫表示，彪馬並不是按照價格來區分品牌的產品線，而是考慮，哪些產品是「為最先嘗試者設計的」，哪些是「為從眾者設計的」，為「最先嘗試者」設計的產品更具有超前和時尚的概念。產品的分銷渠道也是如此，彪馬根據不同產品線的特點，讓前衛設計產品出現在一些時尚小店，而那些主流一些的產品則在Foot Locker這樣的運動服飾專賣店銷售。

J ochen Zeitz透露，Foot Locker曾經提出在連鎖店中銷售彪馬的全線產品，如果彪馬這樣做的話，可以輕易地讓產品銷量提高一倍。但是，這一提議卻被彪馬婉拒了，博特倫說：「我們可不希望那些購買彪馬最酷產品的傢伙們，看見他們千方百計找到的鞋子滿大街都是。」Zeitz表示：彪馬並不是拼銷售量，長期穩定的成長以及和消費者建立終身穩固的聯系才是我們的目標。」

緊接著，彪馬與超級名模及瑜珈培訓師克里斯蒂·特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運動設計的Nuala系列，在西方掀起了一股練習瑜珈的熱潮。在彪馬的努力下，現在經常可以看到麥當娜這樣的時尚人士足登彪馬休閑鞋，手中卻挽著路易·維登奢華手袋。

低價而高回報的營銷活動

J ochen Zeitz剛剛接手彪馬公司時採用游擊營銷戰術實屬無奈之舉。1993年彪馬虧損達3200萬美元，在巨大的壓力下，Zeitz只能採取裁員和削減營銷費用等精簡節約的措施。但其後，令人吃驚的投資回報讓Zeitz決心將游擊營銷進行到底。
跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經費投入到了低價而有創意的游擊營銷活動上。2002年，彪馬公司在美國的廣告經費僅為390萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個零頭。

2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛設計師參加的運動鞋設計比賽，比賽的名稱為「節儉」（Thrift）。設計師們必須用舊的襯衫、褲子、領帶和錢包等原材料來設計運動鞋，公司將最後生產出來的510雙作品命名為「有靈魂的運動鞋」。限量生產的產品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價格炒到了250美元，有的作品還被倫敦藝術館收藏。

2002年日韓足球世界盃期間，別的運動品牌都抓住這個難得的機會花大價錢獲得官方贊助權，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色的做法，而是與牙買加、突尼西亞這樣的非洲球隊簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊表現出色、出鏡率頗高，而且贊助費用比大牌球隊低很多；另一方面，Zeitz說道，牙買加和突尼西亞運動員的性格很適合彪馬品牌的路線，因為體育運動不只是血、汗和淚，更是無窮的樂趣。

2002年日韓世界盃期間，彪馬還組織了一場名為「Shudoh」（意即成為足球主人的方法）的公關活動。彪馬邀請日本著名廚師Masaharu Morimoto專門為世界盃設計了一款壽司卷，世界盃期間在全球各大城市（包括紐約、倫敦、悉尼等重要市場）主要的日本餐館里都有供應，並稱之為世界盃期間的應景食品。如果球迷在餐館中點這道菜，將隨菜附送印有彪馬Log o的筷子、日本清酒杯和餐巾，並舉辦壽司製作比賽等活動。

J ochen Zeitz表示：「（美國人）其實對足球比賽興趣並不是特別大，這種以『日本生活方式'為主要訴求點的公關活動讓受眾覺得很新鮮，也使得我們的活動和其他品牌比較起來，是那麼的與眾不同。

跨界聯合提升品牌影響力

早在1999年，彪馬就提出了「跨界合作」（Cros s over）的概念，與德國高檔服飾品牌J il Sander合作推出高端休閑鞋。之後，彪馬的新概念有了一大幫追隨者，阿迪達斯與日本品牌Yohji Yamamoto合作，銳步與香奈爾合作，運動品牌與時尚品牌結盟成為了潮流。

2003年，彪馬又搶先一步，與同為游擊營銷戰術忠實擁躉的寶馬公司Mini品牌建立了產品和品牌合作關系。彪馬公司專門設計了一款以寶馬Mini為原型的「Mini-Motion」系列運動鞋在世界范圍銷售。寶馬公司則用彪馬運動鞋的空氣網孔等技術設計Mini新車型的座椅，並在Mini的外部印上彪馬著名的美洲豹Log o。
Jochen Zeitz將這次品牌跨界合作形容為兩個品牌的約會或婚姻，「我們找伴侶可不能只看企業規模，得看雙方性格是否合得來」。寶馬Mini的生活方式發展經理Rinat Aruh說：「我們兩個品牌實在是擁有太多的共同點了，我們一拍即合。我們都是『反傳統的品牌'，都是那麼信仰游擊營銷，都花了很多精力研究品牌怎樣在消費者之間傳播。我們，通過生活態度來找到我們的消費者，跟彪馬公司的營銷人一起制定營銷計劃真是一件輕松、愉快而有趣的工作。」

2004年，彪馬公司宣布，通過與寶馬Mini的跨界合作，彪馬成為了2004年F1奪標呼聲最高的寶馬-威廉姆斯車隊的服飾供應商。