金陵飯店營銷計劃

『壹』 SWOT分析以金陵飯店連鎖為例

樓主寫金陵飯店SWOT分析？SWOT是需要和競爭對手比較的，不知你現在給金陵飯店確定的競爭對手是哪些酒店怎麼寫呢？呵呵，上金陵網站上看看金陵連鎖的一些信息吧。

金陵酒店管理公司是酒店連鎖經營的專業機構。公司伴隨著中國酒店業市場化進程而成長，在不斷積累、總結20多年高星級酒店經營管理的成功經驗基礎上臻於成熟，在酒店連鎖經營的市場競爭中獨樹一幟，快速發展，業績斐然，形成了深受國際同業尊重和贊譽的管理風格與「金陵」品牌。目前「金陵」旗下擁有64家高星級酒店，遍及全國多個城市與地區。

業主利益至上是金陵酒店管理公司與業主建立合作關系的基本原則，提供高質量的專業化服務和市場要素支持是金陵酒店管理公司開展業務活動的中心環節。公司根據國際標准與市場狀況，為業主量身定做現代化酒店的規劃、建設方案，提供功能布局、裝飾設計等工程、技術咨詢與指導，以使酒店建設符合標准，工程投資科學、經濟、合理；公司通過高起點的酒店經營策劃，將「金陵」管理體系與品牌內涵全面導入成員酒店，推動酒店的穩步經營與持續發展。通過公司全球市場營銷網路、中央采購網、專業化培訓、食品研發支持等共享資源，使成員酒店得以實現高效率、低成本運營，從而提高經濟效益，增強市場競爭實力。

讓賓客滿意是公司在成員酒店實施管理的最大追求。公司的中央預訂系統、常客惠顧營銷方案、賓客信息反饋網路，使酒店對賓客的服務得以延伸和物超所值；公司保持與賓客迅捷、有效的溝通，開展嚴格的員工培訓，嚴格的質檢與服務評比，強化「金陵」管理風格等途徑，為賓客營造舒適、溫馨的酒店氛圍。

「敬業、務實、融和、創新」是公司專業團隊的風格寫照。金陵酒店管理公司的快速發展，為職業經理人打造了更高的職務晉昇平台，因此也吸引了更多的經營管理人才聚集在「金陵」的旗下。公司成熟高效的管理體系，激勵員工勤勉而出色地工作；公司嚴格又富於人性化的人事制度與政策，鞭策、鼓舞公司經營管理人員和員工身體力行「敬業、務實、融和、創新」的「金陵」職業操行。

酒店連鎖經營的完整的管理體系，門類齊全的專業支撐系統，國際化組織機構與人才隊伍，響亮的「金陵」品牌，本土化與國際化相結合的經營管理風格，是金陵酒店管理公司核心價值之所在。

『貳』 南京金陵飯店誰建的那一年

金陵飯店整體排名南京市五星級酒店第一名：金陵飯店始建於1979年，是江蘇省首家涉外五星級酒店。無論是平均房價還是出租率水平均處於南京五星級酒店領先地位。五星級酒店房價存在加速上漲的可能：一般來說，五星級酒店的房價應該為所在城市中心區房價的10%左右，比如上海中心區房價3-3.5萬元，而上海平均五星級酒店房價在2000元左右，基本是比較合理的;目前南京市中心區房價在每平米1.5萬元左右(以新街口為中心方圓兩公里內)，而目前南京的五星級酒店房價只有500多元。我們認為五星級酒店的房價存在加速上漲的可能。地產項目成為經營業績的有力支撐：公司持股30%的金陵置業，目前在建樓盤主要是江寧區的瑪斯蘭德別墅項目三期工程，該項目計劃分五期建設，建設周期至2011年，總佔地面積726畝，距離市中心只需30分鍾，屬於相對品質較高的全別墅項目。隨著別墅項目審批的停滯以及財富效應的顯現，別墅的需求將愈加旺盛，為公司經營業績增長提供了有力支撐。

『叄』 金陵飯店怎麼樣啊

公司坐落在江蘇省省會南京市，南京市經濟與區位優勢明顯，都為今後酒店發展迎來了難得的發展契機。近年來南京經濟發展迅速，GDP連續三年保持15％的增長。經濟的活躍和發展，為更多商旅客人進入南京創造了可能，據不完全統計，目前世界500強企業中已經有超過62家落戶南京，2007年南京將新增350億美元的投資項目。同時南京還是我國內河航運的重要中心之一，是長江航運的物流中心，新的南京機場正在擴建，客運量增加70％；改擴建完成之後的南京市火車站將成為亞洲最大的火車樞紐站；新擴建的南京港將成為亞洲最大的港口；連接省內外的多條高速公路也都通過南京市。 近年來，南京旅遊進入了新的發展階段。南京接待國內外遊客數量年均增速保持在15％左右的水平。預計2007年全年南京市接待境內外遊客人數將繼續保持兩位數以上的增長。由於接待人數提升以及平均逗留天數的增加，預計未來南京市酒店出租率和平均房價水平將會繼續提升，特別是近年來隨著南京吸引外資步伐的加快，更多跨國公司進入南京市，其對於高星級酒店的需求將持續呈現增長趨勢。 目前南京市共有8家五星級酒店，金陵飯店無疑是其中的領先品牌，無論是客房出租率還是平均房價水平，均高於其他幾家同星級酒店。公司建立了"金陵市場營銷系統"，系統直接訂房量就達到了每月客房總量的75%，為客房業務總量的穩定增長夯實了基礎；與在寧57家世界五百強企業簽訂了長期訂房協議，與國內外大公司、世界著名旅行代理商和國際訂房組織建立了密切合作關系。目前，公司已擁有南京地區最大份額的境外客源市場，商務客人比例保持在96%以上，境外客人佔到45%，常住客達到了35%。 酒店房價預期將進一步提升。我們認為雖然目前金陵飯店的總體房價在南京市五星級酒店中處於領先地位，但是南京市整體五星級房價水平處於偏低狀態，隨著經濟的發展，房價預計將進一步提升。高端客戶的逐步增加，房價回歸應有的價格是必然的趨勢，因此相對酒店目前房價來說，提價應該存在較大空間。 地產項目是業績增長的有力支撐。公司持有金陵置業30%股權，瑪斯蘭德位於南京翠屏山風景區內，屬於全別墅項目，總佔地面積726畝，佔地48萬平米，建築26萬平米。從2003年投入開發，到2011年開發周期8年，所在的地區均為別墅。一期開發了80棟，二期共開發106棟，三期160棟獨棟別墅，目前三期別墅已經較年初的均價1.2萬上漲到1.5萬以上，由於別墅用地今後將不再審批，屬於稀缺資源，加之股市財富效應，未來房價上漲的空間較大，將對公司利潤貢獻形成有力支撐。金陵置業05年的總收入是2.2億，稅後利潤是4900萬；06年總收入是2.3億，稅後利潤在5000萬元。 金陵飯店整體排名南京市五星級酒店第一名：金陵飯店始建於1979年，是江蘇省首家涉外五星級酒店。無論是平均房價還是出租率水平均處於南京五星級酒店領先地位。五星級酒店房價存在加速上漲的可能：一般來說，五星級酒店的房價應該為所在城市中心區房價的10%左右，比如上海中心區房價3-3.5萬元，而上海平均五星級酒店房價在2000元左右，基本是比較合理的;目前南京市中心區房價在每平米1.5萬元左右(以新街口為中心方圓兩公里內)，而目前南京的五星級酒店房價只有500多元。我們認為五星級酒店的房價存在加速上漲的可能。地產項目成為經營業績的有力支撐：公司持股30%的金陵置業，目前在建樓盤主要是江寧區的瑪斯蘭德別墅項目三期工程，該項目計劃分五期建設，建設周期至2011年，總佔地面積726畝，距離市中心只需30分鍾，屬於相對品質較高的全別墅項目。隨著別墅項目審批的停滯以及財富效應的顯現，別墅的需求將愈加旺盛，為公司經營業績增長提供了有力支撐。 資產注入預期強烈：金陵飯店上市之初，有關其資產注入的預期就比較強烈，但隨著時間的推移，進展速度似乎稍顯緩慢，收購高星級酒店不是能夠一蹴而就的事情，需要尋找比較合適的時機和適當的標的，而且我們認為其作為江蘇省國資旗下高星級酒店資產整合平台的預期依然非常強烈。公司未來的增長動力主要體現在四個方面：一是募集資金投入項目，但從招股說明書來看，要等到09年才能見效；二是自然增長率，近年來南京的酒店得益於經濟快速增長而入住率以及房價持續走高，公司作為南京5星級酒店市場的龍頭公司，預期未來3年平均客房價格分別可增長4%、6%和5%，平均入住率則保持2.5%的年均增長率，未來業績增長可獲得提升。三是持股18%的酒店管理公司項目，酒店管理公司的主營業務為酒店管理和經濟型酒店的投資經營，其品牌為「金一村」，由於經濟型連鎖酒店的發展勢頭喜人，因此，業內人士予以積極關注。四是持股30%的金陵置業的房地產收入。金陵置業投資的「瑪斯蘭德」項目總用地面積48.27萬平方米，整個小區總建築面積約為26萬平方米，計劃分8年開發完成。項目總投資約111918萬元，預計銷售收入170500萬元。該項目從2003年11月起開發，預計2011年全部完成並投入使用。到2006年為止，金陵置業已經開發了二期，目前正在開發三期紅木林街區、海棗樹街區及百香果街區，規劃建設為160餘戶獨幢別墅，預計2007年推出銷售。未來幾年金陵置業仍將為公司帶來穩定的投資收入。可以予以密切關注。

麻煩採納，謝謝!

『肆』 關於市場營銷的問題 在線等答案Q196506063 加100

產品定位法大概有以下幾種:
1.產品差異定位法
2.主要屬性/利益定位法
3.產品使用者定位法
4.分類定位法
5.針對特定競爭者定位法
6.關系定位法
7.問題定位法
8.使用定位法

根據案例中所說,這種煙是"高檔次,高品位"和"滿足一部分人的社交需要"可以知道其是屬於產品使用者定位法.
產品使用者定位法是找出產品的正確使用者/購買者，會使定位在目瞟市場上顯得更突出，在此目標組群中，為他們的地點、產品、服務等，特別塑造一種形象。

這種極品煙正式瞄準了高端客戶的需要而生產的.是專門為他們提供服務的.這一類的產品定位客戶群集中,針對性強.有相對獨立的市場.但是其前期建立過程中難度較大.可能會面臨定位不準確以及市場估計不足等風險.

自己做的.但願對你有所幫助

1.產品差異定位法：本公司所銷售的產品，顯著的差異性在何處?同時,產品差異性不只是在於其產品，同時也擴及其服務.但是產品差異性有時很容易被模仿，
2.主要屬性/利益定位法：產品所提供的利益，目標市場應該認為很重要.品質和價格這兩項特徵，會轉變為第三種非常重要的特徵：價值。如果率先塑造，並且確實掌握，價值將是一種絕佳的競爭印象，這也是定位的良好考慮點。
3.產品使用者定位法:找出產品的正確使用者/購買者，會使定位在目瞟市場上顯得更突出，在此目標組群中，為他們的地點、產品、服務等，特別塑造一種形象。
4.使用定位法:有時可用消費者如何及何時使用產品，將產品予以定位
5.分類定位法:這是非常普遍的一種定位法。產品的生產並不是要和某一特事實上競爭者競爭，而是要和同類產品互相競爭。當產品在市場上是屬於新產品時，此法特別有效--不論是開發新市場，或為既有產品進行市場深耕。
6.針對特定競爭者定位法:這種定位法是真接針對某一特定競爭者，而不是針對某一產品類別
7.關系定位法:當產品沒有明顯差異，或競爭者的定位和公司產品有關時，關系定位方法非常有效。利用形象及感性廣告手法，可以成功地為這種產品定位。
8.問題定位法採用這種定位法:產品的差異性就顯得不重要了，因為若真有競爭者的話，也是少之又少。此時為了要涵蓋目標市場，需要針對某一特定問題加以定位，或在某些情況下，為產品建立市場地位。

產品定位的步驟了解各種不同的定位種類之後，接著必須審慎評估產品和目標市場及在競爭中的關系，才能做到具體的定位。實戰中，應將產品固有的特性、獨特的優點、競爭優勢等，和目標市場的特徵、需求、慾望等結合在一起考慮.
(之後你就可以用我之前分析的了.如果還要補充的話,你自己可以將案例中的一些話引用進來就可以了.如:"1994年國慶期間，極品雲煙正式在南京市場露面，或許是產品有限、或許是保持極品的品位、或許還由於其他因素，首批投放南京市場的這種極品煙，消費者僅能在金陵飯店和鼓樓食品商店見到"也同樣說明了針對使用者的行為而定價.)

希望你滿意

『伍』 急求酒店管理畢業論文······謝謝

我國本土酒店的品牌化經營與發展研究
--以南京金陵飯店為例
旅遊管理專業學生 董海超
指導教師 丁曉蕾 夏如兵

摘要：品牌化經營已經是當今世界飯店經營中的一種重要戰略，飯店要在競爭中取得優勝地位，品牌化經營是一種必然的趨勢。2005年我國酒店業對外資全面開放，為應對強有勁的國際市場競爭，構建符合飯店行業特點和國際慣例的市場運作主體，在我國建立一個具有國際競爭力的飯店集團十分必要。以中國知名的飯店集團品牌「金陵」為例，通過其自身品牌的經營與分析，分析我國本土酒店品牌化經營的現狀和存在的問題，是探討我國酒店品牌化經營的重要嘗試。
關鍵詞：品牌；集團化；模式；策略；金陵飯店

A research about the brand management of our country native hotel
--Take the Jinling hotel as an example
Student majoring in tourism Management Dong Haichao
Tutor Ding Xiaolei Xia Rubing
Abstract: The brand management has already become one kind of important strategy in the management, it is one kind of inevitable tendency. Hotel instry in our country began to be open entirely to foreign capital in 2005, build up a hotel group that has an international competition ability in our country is very necessary. Take the Chinese figure brand 「Jinling」 as an example, through its own brand management, analyze the cabaret brand of our country and the present condition of the management, is an important try to study our country cabaret brand management.
Key words: Brand；The group turn；Mode；Strategy；Jinling hotel

根據美國營銷學會的定義，品牌是一種名稱、術語、標識或設計，或者是他們的組合應用，其目的是藉以辨認某個銷售者或銷售者的產品和服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來，從某種意義上講，品牌是賦予某種產品或服務所獨有的特徵，代表著消費者在心中對使用這些產品和服務的一種體驗和感覺。[1]
品牌化經營已成為當今世界飯店經營中的一項重要戰略，一些著名的飯店集團通過連鎖規模、品牌營銷、個性服務，推出品牌忠誠策略來拓展市場。截至2005年，以香格里拉、凱悅、萬豪、喜達屋、洲際等為代表的31個國際飯店管理公司的47個品牌進入中國，這些國際酒店集團的進入極大地推動了中國酒店集團的發展。
2006年7月美國的(HOTELS)雜志發布2005年全球前300位飯店集團統計結果， 2005年有6家中國的飯店集團進入300強，分別是錦江酒店集團、首旅建國、粵海(國際)酒店集團、海航酒店集團、金陵飯店集團和凱萊國際酒店集團。除了以上6家飯店集團外，如家酒店管理公司、中州國際、上海莫泰、嶺南花園、開元國際、浙江世貿飯店管理有限公司等均可進入全球前200名。這些數據說明了中國飯店集團化已經初具整體規模。

一、金陵飯店品牌化經營的現狀
南京金陵酒店管理有限公司，利用品牌、管理、人才、文化和資金等優勢，成功管理了國內37家高中檔酒店，客房數量近萬間套，目前在管連鎖酒店18家，客房總量4506間套，分布在江蘇、安徽、浙江、四川、河南等地，金陵飯店集團有限公司因此名列「2004中國飯店業民族品牌先鋒」，在2006年國內知名品牌酒店排名中位居第四。
(一)集團擁有強大的資本實力和文化融合優勢
計劃經濟向市場經濟體制的轉換，其核心內容就是資本配置方式的轉換。市場經濟下飯店集團規模的快速壯大，實質上就是以市場為導向的資本聚集、資本擴張的過程。通過資本運營，實現飯店間的重組，擴大市場份額，提高規模經濟效益。[2]
金陵飯店經過20多年的發展具備了良好的資本優勢和文化優勢，組建後的南京金陵酒店管理有限公司更是如虎添翼。2007年4月6日，全流通後旅遊酒店業首發上市，第一股金陵飯店（601007）在上海證券交易所成功上市，金陵飯店股份有限公司也成為江蘇省首家上市的旅遊企業和江蘇省第100家上市公司，資本市場的介入給企業提供了良好的融資渠道，有利於企業明晰產權關系，進行利潤管理，以實現資本增值為目標，促進集團的健康發展。與此同時，集團與中國招商銀行簽訂銀企戰略合作協議，獲得了招商銀行授信額度的大力支持和全方位的衍生服務，為集團實施全國布局和走向世界的全球發展戰略提供有力的資金支撐。同時，集團運用自身獨特的「金陵文化」，通過吸收並夠單體飯店，以較少的時間和資本完成企業的橫向擴張，實現了跳躍式的發展，為企業文化的整合和擴張提供了保證。
(二)資源整合和國際化交流合作提升了品牌競爭力
金陵飯店集團是在原金陵飯店的基礎上改製成立的，擁有雄厚的飯店硬體資源和軟體資源。其同世界著名的IBM公司研製開發了先進的集團網路系統，用於整個集團的運營，快速佔領了國內的高星級市場，並且下屬的酒店市場定位清晰，業務互補，有利於集團提升核心競爭力。
隨著飯店業在中國的發展，國內目前已經涌現了不少優秀的飯店管理人才。但從國際經驗來看，一個普通員工要想發展成一個優秀的管理者，都需要一個漫長的提高完善過程。中國本土飯店集團發展迅速，客觀上沒有足夠的時間完成這一過程，所以加強國際間的交流就顯得十分必要。
普渡大學，位於美國印第安那州西拉斐市，其旅遊酒店管理系近兩年連續在全美高校旅遊系科評比中名列榜首，以嚴謹的治學態度和輝煌的學術地位及教學、科研成果在全球旅遊業享有盛譽；金陵飯店集團，被譽為中國旅遊業改革開放的標志和「全國旅遊飯店的一面旗幟」，創造了融中國文化風格和國際一流水準於一爐的現代化酒店管理體系。從99年開始，迄今6年間，雙方交流合作非常成功，金陵飯店集團和普渡大學聯手打造現代化國際酒店管理人才，創造了產業與教學跨國度合作，在互相交流中尋求國際「雙贏」的成功模式，使人才培養走在了國際旅遊業的前沿，即鍛造了「金陵」的人才平台，提升了國際品牌形象，也有助於「普渡」培養通曉國際市場，適應國際競爭的旅遊人才，為世界旅遊業的發展做出了貢獻。此項目亦使兩國青年人更好地了解國際旅遊行業和教育發展情況加強彼此的理解和溝通，對於促進旅遊教育和產業的發展，進一步推動中美友誼和文化交流意義深遠。
(三)品牌延伸有效滿足了消費者市場空缺
品牌延伸是品牌化發展戰略中一個常見且有效的手段，目的在於滿足不同的需求市場。[3] 「金陵」在快速發展高星級酒店品牌的同時，兩年前也開始涉足備受市場歡迎的經濟型酒店。已成為南京經濟型酒店代表的「金陵」旗下的金一村連鎖旅店，短短一年時間，「跑馬圈地」，接連在南京最具影響力的商業區域新街口、山西路、夫子廟、等繁華地段開出5家分店，目前客房總數已超過550間，已成為南京市擁有最多分店和客房數量的經濟型連鎖酒店經營實體。
(四)獨特的管理模式和辦學為「金陵」的品牌發展提供了保障
金陵飯店最初是利用外資興建的，由我們自己來經營管理，後來轉制後才全權屬於我國自己的酒店。20多年的發展，「金陵人」走出了一條屬於自己的道路，也就是「金陵管理模式」。金陵管理模式也即金陵管理體系，是完全由金陵飯店多年不斷吸取總結出來的，適合我國國情，又具有國際旅遊飯店一流水準的服務和管理系統。同時金陵飯店還成立了自己的幹部管理學院，為酒店的發展提供了良好的人才保證。
(五)經濟環境和政策優勢為酒店品牌化發展提供了有利條件
金陵飯店是被授予國有資產的投資主體，並從事省政府授權范圍內的國有資產經營、管理、轉讓、投資、資產重組等業務。因此，在企業經營管理過程中可以得到良好的政策支持，政府有效的推動了金陵飯店品牌化經營，利用政府力量推動行業整合，是金陵形成規模化的快捷之道。而且，我國旅遊業發展前景看好，世界旅遊組織預測我國2020年將成為世界第一大旅遊接待國。2008年奧運會和2010年上海世博會為我國酒店業的發展提供了新的發展契機。
二、金陵飯店品牌化經營過程中存在的問題
面對強有力的國際市場，我國酒店品牌化經營還存在很多的問題，當然也包括金陵飯店，但國內眾多的酒店品牌都存在類似的問題。
(一)品牌擴張力度和維護不足
國際品牌在市場上的信譽程度往往高於某個國家制定的標准，而且都有非常明確的市場定位。[4]例如：假日(即洲際)集團開始進人中國時，推出的只有假日品牌一種，隨著酒店的發展和市場的需要，目前已形成了洲際集團的多個品牌，即假日、皇冠假日、洲際、快捷等，其中前4個品牌均已登陸國內，並分別定位於不同的需求市場。
金陵飯店無論在我國還是世界都已取得了可喜的成績，金陵品牌也得到了消費者的認可。但面對強大的其他品牌，自己橫向發展的速度太慢了，只是佔有了部分國內高星級酒店的市場，地域性很強，在國內雖然已是知名品牌，但在中國偌大個旅遊市場中占據的份額卻不是很高。要想成為世界知名品牌，必須快速搶佔中國市場，達到原始資金的積累，以進軍國際旅遊市場。
長期以來，我國飯店業忽視品牌培育，普遍對自身品牌的宣傳不夠重視，不善於發揮知名品牌的潛力。盡管金陵飯店在國內有較高的知名度，但在品牌擴張的同時，品牌的維護做的不足。現今社會大都採取特許經營的方式來實現品牌的橫向擴張，受讓者向轉讓者支付特許經營權轉讓費，包括一次性轉讓費及繼續使用費用。由於高額的使用費用再加上企業經營不景氣，成員飯店難免各自為政，無法塑造統一品牌，使集團品牌形同虛設。如金陵連鎖酒店長期採用大批的實習生再加自身老員工意識落後，就給自身品牌建設造成了不利影響。
(二)企業文化改進面臨較強的挑戰
改進企業文化是每個大型企業的首要任務。金陵具備和單體飯店相同的宏觀中國文化背景，藉助政府改革之機，本可以突破橫向規模不足的困局，但這些單體飯店企業大都資產關系復雜，內部管理思維模式陳舊，其成熟而又陳舊的企業文化會產生較強的慣性和定勢，在經營管理中往往拒絕新的行為方式，而堅持沿用他們習慣了的行為方式，從而衍生缺乏盈利動力、管理模式僵化、服務觀念滯後等問題。[5]對金陵來說，除了「外在」並購吸收單體飯店之外，必須盡快使這些單體飯店在管理體制上實現由事業型向企業型的轉變，在管理模式上實現由接待型向經營型的轉變，在管理方法上實現由經驗型向科學型的轉變，包容、同化甚至必要時改變這些飯店的「內在」，在集團內建立統一的現代文化和管理模式。
(三)科學的人才使用和培養機制不健全
不只是金陵飯店集團，也包括國內其他酒店集團，都普遍存在這樣一種現象：集團總公司接管了一家新的旅遊企業，其原先的領導層肯定會發生變化，而且都是由總公司調過去的，這裡面一些中層領導大都是在總公司工作了好多年，調出來以後就屬於領導了。當然不否認這裡面有些人確實是適合其崗位，但這種調配出來的很多隻是空殼子，只是工齡長了點，也沒有什麼出色的領導才能。這樣不僅不能促進下屬企業的發展，而且還阻礙了企業自身人才的引進和發展。
還有，過分強調人才的同質性。在招聘新員工時，過分強調是否有飯店相關行業和同等級單位的工作經驗等條件。業內人員在進入新崗位時能顯出更強的適應性和熟練程度，但員工都以同一種思維方式或從同一個角度思考問題，企業就會缺乏創新的意識和觀念，只有藉助專業人士與非專業人士之間的交流與碰撞，才會產生創新的思想動力。[6]過分重視工作經驗導向，經驗導向使用人制度存在政策偏差，造成對學歷高而缺乏實踐經驗的人才心理上的不認同，被排斥的工作環境間接導致大學生降低投身於飯店業的從業興趣。
(四)國際著名飯店集團強有力的挑戰
金陵飯店的發展目標就是以「金陵」品牌為依託，構築資本運作平台，將金陵飯店集團建設成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區、多領域連鎖發展的大型旅遊集團。國內酒店業全面對外資開放以後，其將面臨更大的國際競爭壓力。
國外著名各檔次酒店品牌進入中國市場的阻力越來越小，除了星級酒店之外，國內經濟型酒店服務供應不足的真空業很快被外資酒店填補。國際酒店品牌在資金、理念、市場網路、高新技術、品牌文化以及服務等方而都具備完善的體系和強大的實力，他們將全面參與國內市場份額的搶奪。若沒有良好的應對措施，國內飯店集團依然會舉步維艱。
三、飯店品牌化經營的對策與建議
飯店品牌化經營通過引進先進的管理觀念和管理模式，不僅提高了我國飯店業經營管理的水平，而且還縮短了與國際同行業的差距。通過品牌化經營，可以培養大量飯店管理人才，還可以使品牌得到拓展，搶占更多的客源市場。所以，加強和改進品牌經營顯得尤為重要。
(一)加強品牌建設，優選品牌結構
在產品質量不斷得到提高的當今，品牌形象的差異正在取代傳統商品本身的差異，優秀的品牌依靠其豐富的文化內涵和價值觀贏得顧客的認同。[7]品牌建設是飯店管理公司的靈魂所在，缺乏成熟的品牌建設，飯店集團不管具有多大的資產規模，都只能是金玉其外。現階段，國內多數品牌飯店知名度和美譽度大多不高，在這種背景下，為適應集團擴張的需要，採用亞品牌的品牌結構，如洲際集團的經濟型酒店品牌「假日快捷」就是「假日」品牌的亞品牌 。亞品牌，就是以改變主品牌的聯想，增加主品牌的個性和活力，避免公司品牌延中引起的品牌模糊問題，從而使主品牌獲得新的含義，同時又可以避免獨立品牌塑造活動所需要的大量資金投入。
(二)凸顯文化特色，創立新型現代飯店集團文化
隨著市場經濟的日益完善，客人的選擇多了，酒店競爭趨於白熱化。良好的市場定位是一個品牌能否立足和彰顯於世的關鍵所在。盲從西方的一切，貪大求洋，動輒五星級，目光只集中於商務名流，己經是過時的觀念。現代酒店應該根據未來客源的發展趨勢以及他們的需求重點來選擇酒店的品牌定位。定位思想如何傳遞給客人並讓客人接受直至認同呢?除了表層的企業識別及價格系統外，最核心和最能打動顧客心靈的莫過於飯店的文化內涵。[8]與其說客人到飯店是去住宿、吃飯，還不如說是去尋求一種精神上的享受，能給客人帶來享受的主要是文化。因此，現代飯店要創建著名的品牌，必須研究文化性的產品，開展文化性的管理，井將這種文化體現在飯店經營的全過程。中國飯店要創建國際品牌，必須研究富有中國特色的文化，井將其作為主要的文化賣點之一來認真研究。
(三)人才多元化，完善人才結構
國際著名的酒店集團大都管理方式先進，具備大量優秀的管理人才。相反，我國飯店品牌化經營過程中優秀的管理人才卻相當匱乏。
1．豐富員工的知識結構
一個人長時間在同一行業中工作，往往會產生一種思維定勢，當組織中的所有員工都是這種狀態時，組織也會產生一種強思維定勢。思維定勢會塑造個人和組織的行為，使個人甚至整個組織傾向於拒絕接受與他們原來信念相矛盾的新信息，這正是企業創新的頭號殺手。[9]為避免這種現象發生，國際著名的通用汽車公司每年都會招收一些哲學專業的博士生，以提高團隊決策中的分析能力；寶潔公司招聘大學生時，從來沒有專業上的要求。我國飯店應該吸納多元知識結構的人才，使員工群體形成合理的專業結構和知識結構，通過不同專業人才之間的交流撞擊，尋求互補性知識，促進飯店的創新與發展。
2．加大對員工的培訓力度
國內大多酒店的員工由於長期在同一崗位工作，服務意識會逐漸的淡薄，亦即降低了自己的服務水平，軟環境得不到良好保證。在豐富員工知識結構得同時，也要加大對員工的培訓力度，並能根據員工各自的職業生涯規劃制定相應的培訓計劃。
(四)抓住機遇，搶占國內經濟型酒店市場份額
中國城市居民已進入大規模的休閑度假旅遊消費階段，因為收入限制，人們更願意接受清潔、廉價、能夠提供基本服務的酒店。雖然國際酒店管理集團在近兩年關注經濟型酒店在中國的發展，但和其他檔次酒店尤其是星級酒店相比，國際酒店管理集團目前尚沒有在中國經濟型酒店這塊「大蛋糕」上體現出優勢。應該乘著國際知名經濟型酒店尚未大規模布局的試探階段，充分利用市場和人脈關系的熟悉度，實現資源共享和規模擴張。在數量擴張的基礎上，更應該注重質量的提高，突出經濟型酒店「經濟實惠」的賣點，在保證客人住宿質量的前提下，精簡服務，降低成本，以價格優勢形成自己忠實的顧客群。
(五)加快集團化進程，實施跨國經營
衡量一個品牌含金量的重要指標之一是品牌的國際化能力，即品牌在世界上的影響力和影響范圍。[10]國際知名的飯店集團，無不呈現地域上的強烈擴張態勢。中國飯店企業要創建國際品牌，就必須實施集團化經營，著眼於國際市場。走集團化發展道路，飯店企業一方面可自己「造船」，擴大經營活動領域，走集團化、多元化的經營之道。另一方面，也可與其他競爭對手建立橫向戰略聯盟，組成聯合艦隊，攜手共進。飯店企業還可與旅行社、旅遊經銷商、航空公司等建立縱向的戰略聯盟。也可以採用現代網路技術，組建相對鬆散的聯合體。通過購買特許經營權等手段依附於某一著名的集團，藉助於集團的品牌優勢和營銷網路優勢，進行連鎖經營，也是飯店企業走集團化道路的一條捷徑。隨著中國加入WTO，中國巨大的市場潛力，將促使國際飯店集團進一步加快在中國飯店市場的擴張速度。為了實現最優、最快的擴張目標，他們也會考慮飯店地區結構的調整，實施飯店資產的部分轉移。而目前我國一些規模較大的飯店集團，相當一部分是體制改革中政企分開的產物，各省從旅遊局中分離出來的旅遊企業集團所屬飯店數量少，且檔次較高，但大多集中在某一地區。所以，這些集團可以利用國際飯店集團急於想在中國發展的契機，實現與國際飯店集團的產權置換，直接取得一些國外飯店的產權和經營權，迅速踏上品牌經營之路。

致謝

衷心感謝南京農業大學人文學院旅遊管理系全體老師對我四年來的教育和培養，尤其要感謝丁曉蕾老師在我撰寫論文期間給予我極大的幫助和指導，並提出了一些寶貴的參考意見，使我能順利完成畢業論文！
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『陸』 金陵飯店股份有限公司的創新優勢

「金陵飯店」的品牌、人才和文化優勢是源於我們創造民族品牌的責任感、使命感、榮譽感；源於我們通過高起點的先仿後創、不斷創新，創立了融國際水準和中國文化的經營管理體系；源於我們企業自身的戰略建設、制度建設、文化建設。為打造百年老店、保持企業肌體健康，我們把誠信、責任、求實烙在每個金陵人的腦海中，把永不滿足和創新、創造精神放在企業文化的重要位置。
我們持續的創新能力主要體現在我們的管理創新、產品創新、服務創新和技術創新上。我們已從「酒店經營」走向了「經營酒店」。我們建立了先進的質量管理體系，既有國際一流水準，也有自己的特色，曾獲得「全國質量管理優秀企業」，成本控制體系、薪酬分配體系也在全國多次獲獎。
我們穩健的擴張實力主要體現在健全的系統建設、專業的人才儲備和多元的融資渠道上。系統建設方面，一是建立了「金陵全球市場營銷系統」，我們70%的訂房量都來自於這個系統，我們已擁有南京地區最大份額的境外客源市場，商務客人的比例保持在96%，賓客回頭率61%，常住客比例35%，金陵飯店網站已成為國內酒店業首家擁有強大在線預訂功能的「中字型大小」網站。同時世界500強企業有57家落戶南京，我們已與其中的91%簽訂了長期訂房協議。二是我們的「集團化采購系統」，已成為國內酒店業最強大的酒店物資在線采購平台，我們建立了70類3300個酒店物資品種，265家供應商已實現網上交易，系統的專業化運作和規模化效應大幅度降低了酒店成本費用。專業的人才儲備是實體連鎖發展的後續力量，我們建立了專業化、國際化的人才平台，有45%的管理人員和業務骨幹被派往國外大學和著名飯店集團學習，60多人赴海外長期研修，我們完善了人才培養、引進機制，建立了人才梯隊計劃，人才庫已儲備各類專業人才525人。多元的融資渠道體現在我們的盈利能力強，財務結構好，現金流充裕，有足夠的能力去貸款和融資，為今後的快速發展提供了有力的資金支持。
我們面臨的發展機遇非常好：世界經濟一體化明顯加速，後WTO期的經濟特徵已經顯現，國內經濟的高速發展為酒店業創造了良好的市場機會；到2020年中國將成為第一大旅遊目的地國家，旅遊業的增長帶動了酒店業的快速發展，多元化投資拉動了高端酒店供給；隨著北京和上海成功申辦奧運會和世博會，中國與世界各國的經濟文化交流將日益深入，商務旅遊消費以每年20%的速度增長，這將促進高檔商務酒店的收入增長；產業結構的調整和加快發展服務業為我們帶來了歷史性的機遇。

『柒』 金陵飯店股份有限公司的發展戰略

金陵飯店股份公司成立後大力實施精品酒店戰略，提升市場競爭能力，擴大盈利空間。通過創新經營理念，整合優勢資源，鎖定海內外商務、精英會議及高端客戶，實現了發展目標客戶的新突破。公司做精做細金陵美食，提升經營環境和附加值，引領精品、高層次消費需求。2003年以來，飯店客房、餐飲收入的年平均增長率達到了20%和12%。
公司建立了「金陵全球市場營銷系統」，與全球500強企業、國內大公司、世界著名旅行代理商、國際訂房組織建立了密切合作關系，已擁有南京地區最大份額的境外客源市場，商務客人的比例已保持在95%以上，賓客回頭率達到了61%。
金陵飯店開業以來、以及公司成之後的二十多年中，投入巨資對飯店環境、所有客房、餐廳、公共區域、設備系統、IT系統及設施用品多次進行更新改造和提檔升級，創造了舒適、高雅的精品商務型飯店環境和溫馨氛圍。公司與IBM等公司合作，打造了公司信息化管理平台，提升了經營管理的智能化水平。

『捌』 新街口的歷史沿革

南京新街口的歷史可追溯至1500年前。在南京最繁華商業街區的新街口淮海路上考古發現1500年前的古遺跡。在地下5米處，考古現場呈U型，挖掘坑道中層層排列的木樁和遍布的瓷片，足以證明當年的新街口地區河道縱橫交錯、水網發達。
新街口地名的出現在清朝同治年間,它最初是指糖坊橋至明瓦廊之間的一條狹長的街道。新街口一詞可能用來指新街口廣場，也可能指以新街口廣場為中心的地區。
1928年以前，新街口是一片清冷的舊式街區，房屋低矮，街道狹窄，沿街房屋後面還有不少空地及池塘。
1929年，開始的首都建設徹底改變了這里的風貌，當時的國民政府首都建設委員會決定對新街口進行拓寬改造，首次把新街口規劃為商業區。隨後7年的「首都建設」，讓中山東路、中正路（解放後改為中山南路）、漢中路和中山路四條寬40多米的林蔭大道在新街口交匯，中間形成環形廣場, 並以一尊孫中山雕塑為分隔，成為了整個南京市的交通樞紐。
由於變成新的交通樞紐，便利的交通環境帶來了眾多商家和企業，新街口迅速形成新興的商業中心。
1930年建成國貨銀行、浙江興業銀行、交通銀行、中央商場、大華大戲院、新都大戲院、福昌飯店等眾多設施。
新街口的地位和它所經歷的這些變化也讓它成為中國各個城市商圈和中國百貨零售行業百年變化的一個歷史縮影，它正在面臨的由大規模城市建設、消費者現代消費意識覺醒和互聯網發展帶來的機遇和挑戰，也同樣擺在全國各個商圈和所有零售企業面前。
中央商場於城市基礎建設完成之時的1936年年初開業，由國民黨中央委員張靜江聯合曾養甫等共32人聯合發起，目的則是抵制洋貨，弘揚國貨，發展民族工商業。中央商場推出的出租場地招商經營的模式吸引了景德鎮瓷器、張小泉剪刀、亨得利珠寶等眾多商號的入駐。但經營不到兩年，中央商場便因受日軍侵襲被迫停業。盡管此後曾反復重新開業，但真正穩定下來對外營業已經是1949年以後的事了。
1949年之後，經歷了批購、經銷、公私合營和大煉鋼鐵的時代，中央商場終於在1964年初被南京市政府定性為國有企業。也是在這一年，原本商場內店與店之間的隔間被打通，初步形成了整齊劃一的營業格局。作為當時南京唯一的一家大型百貨公司，中央商場在一段時間內幾乎壟斷了南京整個消費市場。
在那個特殊的歷史時期，唯一能跟中央商場相提並論的是成立於1952年的新街口百貨商店（簡稱「新百」）。從中國百貨公司南京分公司的新街口門市部發展至初具規模的百貨商店，新百花了22年爭得與中央商場並立的地位。伴隨著中國的經濟體制改革，新百與中央商場也共同經歷了股份制改革與重組的過程。1993年9月，新百成為南京的第一家上市公司，一時轟動。
而在這一時期，友誼商店新大樓在新街口的落成打破了原有的平衡。這家裝上了南京歷史上第一部自動扶梯的百貨商店，第一次把「高檔」和「特色」的概念帶入了南京，對消費者形成一定程度的分流。盡管當時任何一家商場出品一件樣式別致的服裝仍然會遭遇市民搶購，但在此後幾年中，人們在新街口街頭撞衫的概率已經慢慢降低了。
1980年，建成當時中國最高建築金陵飯店。
1996年，友誼商店的銷售規模已經達到8.9億元，超過當時的中央商場，僅次於新百。不過，這一年南京市政府牽線，友誼商店與同處一棟樓宇的華聯商廈合並為友誼華聯商廈，新商場放棄了高端百貨的「精品」特色，以華聯中低端的平民風格經營運作，友誼商店就此開始沒落。
1996年，金鷹國際商城建成並正式開業。擁有台資背景的金鷹百貨被當時新街口百貨圈的業內人士看做是「外來闖入者」，而216米高的樓宇也遠遠超過此前有「南京第一高樓」之稱的金陵飯店，成為南京的新地標，與上海的恆隆廣場、金茂大廈一起被視為中國的三大摩天樓。
金鷹國際的董事長王恆帶著在二三線城市稱王的目標來到南京創業的。出身於金融世家的他帶著3000萬美元來到中國，撇開北京和上海，唯獨選擇了南京新街口進行投資。不過金鷹並沒有在一開始就嶄露頭角，採用地產物業加百貨公司的「雙籌碼」經營模式需要10年至15年的積累時間。
從表面上看，1996年至2000年之間，新街口幾乎可以被看做是屬於新百的時代。2000年，新百的單店年銷售額超過13億元，各項利潤指標均名列「中國十大百貨商店」之首，成為新百歷史上最輝煌的時期。2000年左右的新百購物環境敞亮，營業員和管理人員統一著裝，從早上開始營業便在正門口一字排開，面帶微笑鼓掌歡迎顧客的到來。2000年10月，由新百全資控股的東方商城在沿街對面開業，成為南京第一個真正定位國際化與時尚化的高檔百貨商店，填補了新百高端產品線的空缺。
2000年前後開始，來自不同地域和不同背景的其他百貨企業開始對它發起挑戰，這讓新街口的百貨業態競爭變得空前激烈。而百貨之外其它類似的商家的加入，也讓新街口愈加繁榮，成了一個不斷上演奇跡的地方。
1999年12月26日，南京本土企業蘇寧新街口店正式開業，從空調專營轉型成為綜合電器連鎖經營模式。隨後幾年中，這家蘇寧老店還開創了3C旗艦店的經營模式，擁有數量最多的高端家電及其外延產品，索尼、三星在這里開設了當時最先進的時尚數碼體驗店，西門子則在此開設了中國第一家進口廚房產品形象店，所展示的家電產品與歐洲同步上市。因為用7年時間實現「單店百億」的銷售額，蘇寧新街口店被冠上了「中華第一店」的稱號。
2002年底，擁有港資與台資背景的大洋百貨帶著台灣太平洋百貨的原班人馬，與萬達集團合作，進入新街口。大洋百貨超7萬平方米的經營面積超過新百與中央商場的總和，開業當天的銷售總額則高達2099萬元，創造了中國百貨業開店當日的最高銷售記錄。
主攻年輕消費者市場，以淑女裝為主營方向的大洋百貨，僅女鞋品牌專櫃就多達三十幾個，超過新街口當時幾大知名商場所有品牌之和。它的出現曾導致多家商場籌劃退出女鞋經營。但新街口的幾家百貨商店已經明顯出現了經營結構同質化嚴重的問題，長期貨比三家的價格戰帶來的惡性競爭，很大程度上限制了整個新街口百貨業的發展。即便大洋百貨之後也同樣加入了拼低價的戰火之中。
真正打破新街口固有的同質化競爭怪圈是金鷹，在「三天一小整、兩天一大整」的過程中，金鷹逐漸形成了自己高檔百貨的定位，雅詩蘭黛、倩碧、香奈兒、紀梵希等國際一線的化妝品牌取代了原本設立一樓的女鞋和部分品牌皮具，這個「闖入者」也逐漸取代了新百在南京人心目中百貨業老大的地位。
2004年，金鷹通過二級市場舉牌及大宗交易方式購入新百流通股，坐擁24.55%的股份，成為新百的第一大股東。金鷹將麾下的百貨商場、高檔住宅小區金鷹花園、以休閑餐飲為主業態的「金鷹?西庭」連成一線，使自身避免陷入惡性價格戰，也為整個新街口商圈帶來了多元化的發展思路。同年，中央商場因國有股權轉讓被江蘇雨潤集團收入囊中。
「無論是南京人還是外地人，只要在南京買禮品走親訪友，就一定會去金鷹。」在一家外企做財務經理的南京人馬寧這樣形容金鷹當時在南京消費者心目中的高度。「禮品袋裡塞著一張新百或者中央的發票，在南京人看來是很不合理的。」
在這個過程中，隨著2004年市政擴建，新街口商圈的營業面積達到了40萬平方米，遠超上海徐家匯的20萬平方米和北京王府井的26萬平方米，名副其實成為了「中華第一商圈」。但市場並未就此飽和，尤其是在南京地鐵1號線就要開通的情況下。
2005年，受限於百貨商場的體量，新百將二樓800平方米的辦公區撤掉，用來經營名品折扣店，此後4至6樓的辦公區也進行了大調整，為商場增加了4000平方米的經營面積，並淘汰了335個品牌，重新引進了134個更具市場潛力的品牌。9月，負1樓開辟5000平方米的大型休閑美食廣場，成為新街口商圈中首家引入餐飲業態的百貨商場。
但即便適時作出了調整，地鐵開通後3個日人流量均超過1萬人次的主要出口也都直通新百，新百還是沒能避免沒落的命運。由於金鷹收購新百之後同業競爭的問題始終未能得到解決，新百在金鷹體系裡的位置越發尷尬，在新街口商圈中的地位也因此逐漸式微。2011年，金鷹董事長王恆向好友三胞集團董事長袁亞非出讓17%的股權，使其成為接盤新百的控股股東。
2008年8月29日，水游城在夫子廟商圈開業。生活在新商圈周邊的人群開始逐漸適應購物中心的消費方式，吃飯、購物、娛樂都在一個地方得到解決。這對於追求「實在」的南京人來說是個性價比很高的選擇。新街口商圈的傳統百貨開始面臨危機，過於單一的業態已經不能滿足南京消費者的需求了。
實際上早在2005年，具有港資背景的德基集團就已經在新街口商圈中看到了這種機會，當時這片商業區中成氣候的奢侈品商場和以綜合業態為經營模式的購物中心還是一片空白，以高端和精品為主營方向的東方商城與金鷹百貨也不夠國際化。百貨商場最大的問題在於經營面積受限，整體環境也難以改善，而這恰好也是國際一線的奢侈品牌最看重的東西。2005年，德基集團在新街口東北角、中山路18號拿地4萬平方米，計劃分兩期建設德基廣場，總建築面積則超過20萬平方米。
東北角於新街口來說原本是人氣最差的一個角落，在德基之前已經有兩個開發商經營失敗了，他們將東北角的人氣反差歸結為風水不好。但事實上，在二三十年前，東北角也有過輝煌的時期，從長江路路口到中山東路的幾百米之間，是過去著名的李順昌、大三元、百花書場、環球照相，還有勝利影院。德基方面認為之前的開發商並沒有找到有競爭力的商業模式，畢竟新街口同質化的百貨業已經飽和了。而能夠在這樣一個角落大面積拿地，對新建一座成氣候的奢侈品購物中心來說反而是優勢。
但奢侈品牌們並沒有足夠的信心能在同質化問題嚴重的新街口開一家成功的店。為了避免同質化，德基做的第一件事就是優化購物環境和氛圍，並邀請了國外的設計師來做外立面和內部的動線設計。
2006年6月，德基廣場一期正式開業。但剛開始通過招商進來的幾家奢侈品牌並不願意在德基開直營店，德基就提出了短時間內的經銷策略：由德基來出門店的裝修費，訂貨也由德基充當買手。
真正改變這一局面的，是2007年LV北亞區總裁霍禮（Philippe Fortunato）的德基廣場之行。他發現，德基廣場無論是環境還是動線都非常符合他的要求，於是決定在德基開設南京的第一家標准店。不出三年，這家400平方米的標准店月銷售額就達1500萬元，其每平方米的銷售額則僅次於上海，在中國內地排名第二。在這個過程中，霍禮也發現門店接到消費者要求高端定製產品的需求越來越多。「這意味著南京市場變得更加重要。」他說。2012年，霍禮正式將400平方米的標准店升級成為了2000平方米的全球性旗艦店，這也成為德基廣場發展過程中的標志性事件。
LV門店的成功為德基順利帶來了更多的奢侈品牌客戶。2012年5月，德基廣場二期開業，新入駐的品牌多達180個。截至2014年，德基廣場是新街口唯一一家高端購物中心，聚集了LV、Chanel和Gucci等140多家國際一線奢侈品牌的門店和旗艦店，高端餐飲、IMAX電影院、滑冰場、兒童游樂設施等業態相當豐富。德基廣場的出現和後續發展被看做是對傳統新街口商圈進行的一次革新。
相比地處夫子廟的水游城，對新街口商圈原有的百貨商場來說，德基廣場成了眼皮底下實實在在的危機。大洋百貨調整了整個商場的環境和格局，不僅在商場中央位置增設了太平洋咖啡、滿記甜品等輕餐飲業態，服裝品牌的數量也增加了至少一半。
德基的經營者從一開始就意識到購物中心不能像傳統百貨一樣依靠市場份額盈利，「購物中心最重要的是自身建設和VIP用戶的培養，增加顧客對品牌的美譽度和忠誠度。」德基廣場一位負責人說，與傳統百貨經營差異化是他從一開始就堅持的，他很清楚德基的優勢在於每一單的成交率非常高。截至2013年底，德基已經培養了8萬名VIP顧客，2013年的銷售額也已經超過金鷹達到58.9億元。
盡管南京新建成的幾大商圈分流了新街口的客流，但德基廣場的出現在很大程度上讓消費者又迴流到了新街口。「購物中心的規模化發展讓南京人待在家裡的時間變少了，他們現在更願意出門逛街和消費。」三胞集團前主席助理朱偉說，「南京人消費習慣的改變甚至讓新街口的客流量不降反升。」而對於周邊城市的消費者，「原來一年來10次南京的，現在會變成12次。」
擁有豐富業態的地標性購物中心在更大程度上吸引了南京周邊地區的消費者。長三角地區類似常熟、鎮江、馬鞍山等周邊城市的消費者都有前往南京消費的習慣。而這也是LV北亞區總裁霍禮最終決定升級LV旗艦店的主要原因。
金鷹、新百、中央商場都不可避免地受到了來自商圈格局變化的影響，在2012年至2013年期間，金鷹商貿的銷售額出現了下滑。為挽救頹勢，它們又開始了新一輪的調整，金鷹搶先開出了美國護膚品牌科顏氏的第一家南京專櫃，而中央商場則挪出一塊5樓的區域，引進快時尚品牌優衣庫的入駐，為了豐富業態還在商場頂層開出了幾家餐飲品牌。
2011年收購南京新百之後，三胞集團董事長袁亞非也迅速對新百進行了改造，新百的8樓辦公區已經被騰出，變身為美食廣場，開業以來平均排隊時間在2至3個小時之間，而排隊吃飯在過去南京的消費市場上是極其罕見的。隨之而來的客流量非常可觀，同期商場營業銷售表現也有了明顯上升。
但受制於傳統百貨的體量，開設餐飲業態的核心原則是不能影響原本商貿類業態的經營面積。此後新百又把原有的產品品類、業態設置和分布等方面做了大量的調整。調整之後，在客流量比往年同期上升50%的同時，客群開逐漸開始變得年輕化，以往在新百購物的都是40歲至55歲的中年女性，如今則轉變成母親帶著女兒來逛商場，整體客群的年齡區間擴大至25歲至55歲之間。
盡管新百早在2002年就在地下負1層開出了餐飲業態，但隨著南京地鐵1號線的開通和德基廣場的出現，新百順勢將地鐵出口打通，把負1層的美食廣場體量擴大了1倍。但真正要把消費者引入服裝、鞋包、金銀玉器等其他的業態中進行消費，僅僅在負1層和8層開設大量的餐飲是不夠的。舒適的購物空間、動線的設計、合理的業態分布對於一個受歡迎的購物場所來說至關重要。
建造體量足夠大的「百貨型購物中心」是三胞集團給旗下的新百、東方商城以及國際貿易中心定下的未來發展方向。2014年2月10日，三胞集團斥資24.8億元從李嘉誠的手裡買下了與新百隔街相望、與東方商城比鄰的南京國際金融中心。國際金融中心是集零售物業和甲級辦公樓為一體的綜合體項目，總建築面積超過10.9萬平方米。通過一系列收購，截至2013年底南京新街口商圈南面的一半零售物業已經都歸屬於三胞集團旗下，整體體量超過20萬平方米。
百貨型購物中心就是指將隔街相望的4座零售物業串聯起來，把兩棟樓1至6樓互相打通，用空中迴廊互相連接。一邊以傳統百貨的為主體，另一邊則建造成以時尚品牌為主的零售形態。2013年，新百正在與另外幾家尚未進入南京市場的國際快時尚品牌商談合作計劃。
不久之前，三胞還在跟紐約時代廣場的設計師接洽外立面設計，並希望能夠模仿紐約時代廣場建設一個以新百為中心、具有地標性質的三胞廣場。地下則通過地鐵通道全部打通，新街口地鐵站僅通向新百的地鐵出口就多達10個。
全中國找不到幾個像新街口地鐵站這么高效率的交通樞紐，新街口地鐵站的出口總數多達25個，遠遠超過上海人民廣場站的15個。已經開通的地鐵1號線和2號線於新街口交匯，而根據南京市的地鐵線路規劃方案，到2030年南京會開通17條地鐵線路。這意味著四面八方的人流都更容易被帶到新街口。對於南京人來說，如今的新街口不再是只能購物的場所了，高中低端的餐飲、電影院、娛樂設施等一應俱全，而市場的活躍程度僅從星巴克在新街口開出的第11家門店就可見一斑。
2006年地鐵剛開通的時候，德基花費800萬元對地鐵站進行了冠名，那段時間人們乘坐地鐵到新街口的時候，廣播中播放的是「德基廣場·新街口站到了。」不久之後，7號出站口開通。通往德基廣場的地下通道開出了很多輕餐飲品牌和H&M、優衣庫兩家快時尚品牌，來自地鐵的客流迅速湧向了7號口。曾經擔心在德基負1層開店會影響品牌形象的星巴克，已經成為了整個江蘇省內銷售額最高的門店。
盡管中央商場引進優衣庫的時間早於德基，但作為南京的第3家門店，優衣庫的在南京消費者心目中的品牌認知度是從德基廣場店開了之後才逐漸建立起來的。德基廣場那位負責人發現，每天早上地鐵口一開通，優衣庫門前的休息座椅上總是坐滿了人。
「這些人需要Wi-Fi。」這位負責人意識到，「我沒辦法等移動4G大規模鋪開，因為消費者不會等我。」2012年開始德基廣場已經全面鋪設Wi-Fi網點，供消費者免費使用。
2013年初，由三胞集團牽頭，聯合金鷹、德基、雨潤和秦淮區政府合資成立了一家叫做「商圈網」的電子商務公司。幾個月前，朱偉剛剛被派任為商圈網總裁。而就在這短短幾個月間，商圈網覆蓋的商戶已經超過2000家。商圈網通過在商場內部建設Wi-Fi信號點以建立體量龐大的大資料庫，以便未來根據數據劃分人群推出個性化營銷方案，同時，推出手機App和微信平台為消費者提供優質商品與商戶的推薦服務，幫助人們在零售商密度達全國之最的新街口商圈內獲得更好的購物體驗。
此外，商圈網還與三胞集團旗下的萬事得供應鏈合作建立了「幫拿拿」物流服務項目，允許消費者直接線上購買線下收貨的同時，也為在實體店消費的顧客提供送貨服務。商圈網希望通過再造一個「網上新街口」的方式，主動引導新街口的零售商們從傳統商業模式向O2O實現轉型。
2013年，國際五星級酒店麗思卡爾頓租下了德基廣場2期的25層樓，不僅能給大新街口商圈現有的500強企業提供高檔酒店和會場的配套，酒店自身的客人對德基廣場來說也是一批有價值的顧客。
而同樣引人注目的，還有南京最大的零售企業蘇寧。蘇寧新街口店自2010年升級為全國首家Expo超級店後，又在2012年進一步升級成為了集超級電器旗艦店、五星級酒店、精品酒店公寓、甲級寫字樓、餐飲和娛樂為一體的蘇寧電器廣場。而其公司本身的名字，則於2013年改為蘇寧雲商。