Ⅰ 福特營銷策略是什麼啊
Ford 的策略就是 結實 卡車的車身是一片剛板壓出來了.這個技術現在只有賓士和Ford 有.主要回突出 卡車的優越性F450做為代答表 從配置最底的車介紹起.就好了.
注意用伏特和學府來 或者本田等 卡車 就能突出Ford 的優越性
Ⅱ 野馬汽車營銷策略是什麼
野馬汽車營銷策略成功關鍵就在於其符合市場需要的定位。
1964年，美國福特汽車公司推出的新產品——「野馬」轎車，取得了轟動一時的成功，兩年內為福特公司創造了11億美元的純利潤。這與其獨特周密的營銷策劃是分不開的。福特汽車公司分部總經理李·艾柯卡在仔細分析了市場狀況之後，制定了一整套推出「野馬」轎車的營銷策略，令人矚目的銷售業績使他獲得了「野馬之父」的稱號。
福特公司首先做的是調查並選擇目標市場。1962年，李·艾柯卡就任福特汽車公司分部總經理後，對整個汽車市場營銷環境作了充分的調查研究。
第二次世界大戰以後，生育率激增，幾千萬嬰兒如今已長大成人，今後十年的人口平均年齡要急劇下降，20～24歲年齡組要增長50%，購買新車的18～34歲年輕人可望佔到一半。根據這一信息，艾柯卡預見到今後十年的汽車銷售量將會大幅度增長，而對象就是年輕人。
艾柯卡在歐洲了解福特汽車公司生產的「紅雀」牌汽車銷售情況時，發現「紅雀」太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外形不漂亮，如不盡快推出一種新型車，公司就可能被競爭對手擊敗。於是，艾柯卡根據上述信息提出了一個目標市場，適合這個市場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為便於婦女和新學駕駛汽車的人購買，要容易操縱；為便於外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外形要像跑車，而且要勝過跑車。
福特公司其次所做的是根據目標市場進行產品設計。通過以上的調查福特的設計專家們便開始行動。李·艾柯卡授意車型經理和生產經理主持車型設計，指出這種新車一定要兼具式樣好、性能強、價格低三大特色。這種車應當是小型的，但又不能太小，必須能容下四個人；它必須是輕型的，重量不能超過2500磅；價錢方面，要帶有全套自選設備而不能超過2500美元。
在早期設計階段，新車被叫做獵鷹特號，後又有人想叫它美洲豹、雷鳥Ⅱ型等，艾柯卡認為均不理想，於是委託廣告公司代理人去底特律公共圖書館找目錄。此公司從A到Z列出成千動物，最後篩出一個——「野馬」，這是一個激動人心的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰中野馬式戰斗機的名字印象極為深刻，用「野馬」作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，而且很適合美國人的個性。
福特公司第三步的工作是為「野馬」車制定價格。新車試制小組在底特律選定了52對有中等收入的青年夫婦，請他們到福特展廳來品評新車。白領夫婦對新車造型表示滿意，藍領夫婦則把「野馬」看做他們所追求的地位和權勢的象徵。艾柯卡請他們為新車估價，幾乎所有人都估計約10000美元，並表示家中已有車，將不再購買這種車。當艾柯卡宣布車價在2500美元以內時，他們十分驚訝，都表示將購買這種能顯示身份和地位的新車。在研究了消費者心理之後，艾柯卡把車價定在2368美元，並開始設計下一步的營銷策略，為打開「野馬」轎車的銷路作精心的策劃。
福特公司第四步的工作是新車上市的促銷活動。福特公司在正式推出「野馬」轎車之時，採用了多種多樣具有轟動效應的促銷手段，真可謂奇招迭出。「野馬」轎車正式投放市場前四天，公司邀請了報界100多名新聞記者參加從紐約到迪爾本的70輛「野馬」汽車大賽，這些車飛馳700英里無一發生故障，證實了「野馬」車的可靠性。於是，幾百家報紙都以顯著的位置熱情地刊出了關於「野馬」的大量文章和照片。
福特公司還在全國15個最繁忙的機場和從東海岸到西海岸的200家假日飯店的門廳里陳列了「野馬」。公司選擇最顯眼的停車場，豎起巨型的廣告牌，上書：「野馬欄」以引起消費者的注意，激發人們的購買慾望。同時，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司忠誠為顧客服務的態度和決心。此外，公司大量上市「野馬」墨鏡、鑰匙鏈、帽子、玩具車，甚至在麵包鋪的櫥窗里貼上廣告：「我們的烤餅賣得像『野馬』一樣快。」
「野馬」之所以成功，關鍵就在於其符合市場需要的定位。其成功就在於公司決策者能正確地在市場調查的基礎上進行市場細分，並在細分的基礎上找准了目標市場，最後能針對目標市場的特殊性進行產品定位和價格定位。有需求才有市場，但現代市場上的需求已不同於以前，需求的層次性已越來越明顯，因此，正確運用STP營銷(即汽車市場細分化Seg-mentation、選擇汽車目標市場Targeting、汽車產品定位Positioning)已成為現代市場營銷取得成功的關鍵技術，這也是「野馬」營銷成功所帶給我們的啟發之處。成功的STP策略也離不開市場調查及其他市場組合策略的相互呼應。
Ⅲ 福特汽車價格策略對汽車行業的啟示
福特公司一種以需求為中心，依據消費者對汽車價值的理解和對汽版車需求的差別來定價。權
3.1.1、對汽車價值的理解定價法
福特公司按照汽車消費者對汽車價值的理解來制定汽車價格，而不是根據福特生產汽車的實際價值來定價。對汽車價值的理解定價法同汽車在市場上的定位是相聯系的。其方法是：先從汽車的質量、提供的服務等方面為汽車在目標市場上定價；決定汽車所能達到的售價；估計在此汽車價格下的銷量；由汽車銷量算出所需的汽車生產量、投資額及單台汽車成本；計算該汽車是否能達到預期的利潤，以此來確定該汽車價格是否合理，並可進一步判明該汽車在市場上的命運如何
Ⅳ 福特的全球化戰略是怎樣的
全球化公司的中國雄心：福特開展多品牌戰略
日期：2007-2-4 12:15:09 點擊： 作者：王超 有效營銷
長安福特總裁兼首席執行官施濱德是一位熱衷於懷舊的老人。不久前，長安福特車隊在上海亮相，福克斯 .0成為全國汽車場地賽 000CC組別的參賽車型。這支由施濱德親自參與組建的車隊勾起了他對往事的回憶，盡管他已經在福特工作了 0多年，但仍能清晰地記起自己年輕時擔當賽車手的日子。
施濱德玩賽車的經歷可以追溯到 年，當然那個時候參加的是檔次較低的F 。這位從來沒有踏上過F 賽場的老人，並不介意向記者談論他那略顯遜色的車技。當他意識到自己參加F 可能會嚇跑贊助商的時候，主修生產工程專業的他毅然放棄了賽車生涯，成為福特的一名技術專員。後來他發現，這是一個明智的選擇。
「『我們賽車，顧客得勝』與『周日賽車，周一銷售』曾是福特事業的生動寫照，福特如日中天的時候，也是賽車運動大行其道的時候。」施濱德告訴記者，他在福特期間積極推動F 運動的發展，這比當一個賽車手更有成就感，而做賽車手時強調的團隊精神、雷厲風行的作風，以及在關鍵時刻把握機會的處事態度，更幫助他提升了領導才能。
這不過是一個沒有天賦的賽車手轉行成功的老套故事，當施濱德把自己的「家底」悉數抖落出來之後，他也意識到自己在記者面前有些「個人英雄主義」，這對一貫強調團隊合作的福特來說顯然是個「忌諱」。於是他把話題轉向福特在中國的業績，以及參與賽車運動對推廣福特品牌的積極意義。
施濱德自信地認為，賽車運動能更好地詮釋福特「活得精彩」的品牌內涵。之所以將這一營銷做法移植到中國，源於福特是一個全球化公司。在接受記者采訪時，施濱德口中出現頻率最高的詞就是「全球化」。事實上，這一戰略也曾一度遭到人們的質疑。
從 00 年 月長安福特成立開始，福特一直堅定不移地貫徹自己的全球化戰略，但市場表現卻不溫不火。以前，「福特是遲到者」幾乎成為施濱德的口頭禪，他對大眾在中國的霸主地位無可奈何，對通用提前福特四年在中國建立合資公司也耿耿於懷。當記者讓施濱德評價日韓企業這幾年的快速發展時，他同樣認為福特比他們晚了一步。
事實上，如果以建立合資公司的時間為參照，長安福特的成立應該比北京現代和一汽豐田還要早一年。施濱德所謂的「晚了一步」，也許是指福特在網路鋪建及本土化磨合方面過於遲鈍，這從嘉年華錯失 00 年市場井噴良機，以及蒙迪歐推出後叫好不叫座就可以看出。施濱德承認，「全球化」如果沒有「本土化」的支持，有可能功虧一簣。
如今，隨著嘉年華運動款及0 款車型的推出，這款車又重放光彩，進入市場 一陣營為期不遠；蒙迪歐已成為同級別車市銷量冠軍，佔到中級車市場份額的 . %，今年又增加了排量 . 升的兩款新車型；而上市不久的福克斯也以每個月 00輛左右的銷售量，成為市場上的大熱門。去年長安福特銷售汽車 0 輛，同比增長 %，這是個讓施濱德頗為滿意的成績。
施濱德表示，長安福特已有 0多家經銷商，目前正在以每星期一家的速度擴增；加上重慶工廠 萬輛產能擴建項目的完成，以及南京整車生產基地的完工，福特的本土化工作已經圓滿完成，成效有目共睹。
施濱德羅列的這些數據成為福特未來全球化戰略的最好注腳，有了本土化基礎，福特的步伐自然可以邁得更快一些。施濱德十分肯定地說，中國汽車市場整體增長是非常迅速的，而長安福特將會是這個市場上增長最快的企業之一。
這個一向為「遲到」尋找借口的老人，這時顯得並不那麼謙虛。在他心目中，日韓車大行其道也只是暫時的。其理由是，中國市場一向比較傾向於歐系車，福特在全球各個地方都有它的分支機構，有能力吸收各地的資源進行市場運作。「眾所周知，歐洲車的造型、動力及操控性在世界上是頂端的，福特擁有那種DNA。此外，中國的產業政策及消費者的喜好，決定了小型車和中型車將佔主導地位，而這也是福特的強項。建在德國科隆的福特歐洲研發中心將為我們提供技術支持，為中國市場量身打造新車型。」
施濱德以目前的三款產品為例，小型車是嘉年華，中型車是福克斯，中高級車是蒙迪歐，這三款車形成了一個市場體系。至於微型車領域，施濱德認為福特的合作夥伴長安已經做得很好了，所以沒有計劃進入。
施濱德的話似乎暗示了福特對日系車及豪華車沒有太大的興趣，實際上，他還留了一個後手。更確切地說，身為長安福特總裁的他，由於職能所限，並不願意談及福特旗下的其他品牌。
正如施濱德所說，福特是一個全球化公司，它不僅掌握著歐系車的資源，更有經營日系車的經驗；它不僅在中小型車上獨樹一幟，更具備豪華車的生產能力。如果加上馬自達和即將國產的沃爾沃，福特在中國幾乎佔全了所有車系，而福特也給了旗下品牌很大的自主權。新馬自達 尾標上標注的「長安馬自達」，以及沃爾沃即將建立的全新銷售渠道，無不體現出福特倡導各品牌分而治之的戰略原則，而這同樣是照搬了福特在全球的做法。
以多品牌、全系列車型包圍中國市場，實現大小通吃，這就是福特的預謀，在除美國本土以外的其他國家，也是沒有先例的。福特在中國的全球化顯得更徹底，也更具雄心。
本報記者 王超
Ⅳ 汽車的營銷策略
汽車促銷活動的8大技巧
1、汽車促銷活動的評估
2、控制活動現場
3、汽車促銷的系統性
4、利益明確方便簡單
5、引誘顧客的參與
6、汽車促銷策略新穎
7、汽車促銷對象明確
8、提出統一的主題和創意的核心點
Ⅵ 長安福特用了哪些網路營銷策略
廣告策略名人效應更好一點。
Ⅶ 汽車營銷策略
我作為行外人，是這樣認為的，其實是換位思考吧！以乘客的身份去體驗每次坐車。不可否認，汽車是比較方便的交通工具，其快速高效，一直備受認同。我覺得，要做到出色的客運並不困難，我的意見如下：1：合理的票價是競爭的基礎，如果票價與其他兩樣有太多差距，就不存什麼競爭力了。2：整潔干凈的車身及車內空間。定期做好消毒和清潔方面的工作，干凈的車內空間是美好旅途的開始。最好配上一點恰人、清新的香水。3：合理、舒適的乘坐空間，長途尤其需要具備這些條件，我個人非常不認同卧鋪，卧鋪太臟，普遍大部分人有潔癖。如果有個擱置腿部並達到舒適的裝置，倒是不錯的選擇。可以通過適當改裝而得到。4：良好的服務態度，緣於細心的關懷，隨行的乘務人員，適時的問候，老人或小孩子是否需要暈車葯，或者塑料袋，更或者為乘客安排上洗手間的時間及地點。其實一個好的乘務人員可以做得的，很多。這是一個關鍵。多一點互動，就多一點人情味。5：若是長途（涉及到過夜的）可以安排乘客在凌晨時分在路邊的餐館就餐，就算是粗茶淡飯，都比在加油站的小賣部里沖上一杯方便麵更有味道。乘客朋友，會在這刻記住了你。完成這些舉動，只是需要適當的控製成本和那些路邊餐館進行協調就可以做到。6：找一些精彩的，經典的，大片的DVD（或經典小品等）進行沿途播放，幾個小時，甚至十個小時內看兩部大片，再睡上6個小時，也是正常作息時間。因為長途車旅是非常累人和無聊的，除了睡覺，呆望風景，就無所事事。7：若按長途旅行10個小時以上的來計算，在次日即將到達目的地的清晨，為乘客送上一份報紙和早餐和濕巾、口香糖。濕巾和口香糖是做什麼的？濕巾是給乘客拭去整晚乘車的勞累，口香糖則是給乘客代替漱口用的。在乘客下車後，和他們道聲再見，再補上一張名片。我相信他們是相當樂意接受並且下次還要乘坐你的車的。
我個人認為，其實做到以上的東西，成本並不是很高。作為一個激烈的競爭行業，在同一起跑線上，比的就是服務，就是堅持。誰的服務做得好，誰可以堅持並創新的發展，就是贏家，同樣可以有自己忠實的客戶，創造行業良好口碑。這一切乘客朋友都是有目共睹的。以上的措施，再配合一些價格營銷策略，我相信客運業，明天會更好。
Ⅷ 市場營銷案例福特汽車公司案例
一，區域來保護制度。你沒看自見美國總統去哪訪問時，總時空軍一號專機，同時凱迪拉克專車也同時出現在所訪問的國度嗎？這就叫品牌宣傳。他們這樣做其實是保護本國的品牌。
二，福特公司應采限哪些行動？單獨從營銷的角度來說，可以採用現有市場上的多種策略組合。但具體來說，還是政治上的因素多一些（伊斯蘭國家）。
三，這個問題更大了。在中國因為漢民和少數民族的信仰不同，所以中國的市場容量很大（宰相撐船）。伊斯蘭世界有人家的信仰，這個作為管理者應當充分意識到當地的生態人文政經等。
Ⅸ 野馬汽車營銷策略的案例 1965年，美國汽車巨人福特汽車公司推出了「野馬」牌轎車，第一年就售出近百萬輛，
福特「野馬」成功之道
1964 年，福特汽車公司推出的新產品「野馬」轎車，取得了轟動一時的成功，兩年內為福特公司創造了 11 億美元的純利潤。這與其獨特周密的營銷策劃是分不開的。福特汽車公司分部總經理李•艾柯卡在仔細分析了市場狀況之後，制定了一整套推出野馬汽車的營銷策略，令人矚目的銷售業績使他也獲得了「野馬之父」的稱號。
福特公司首先做的是調查並選擇目標市場。1962年，李•艾柯卡就任福特汽車公司分部總經理後，對整個汽車市場營銷環境作了充分調查研究。
第二次世界大戰以後, 生育率激增，此後十年的人口平均年齡要急劇下降，20～24齡組要增長50%，購買新車的18～34歲年輕人可望佔到一半。根據這一信息，艾柯卡預見到今後 10 年的汽車銷售量將會大幅度增長，而對象就是年輕人。
隨著受教育程度的提高，消費模式也在改變；婦女和獨身者顧客數量增加，擁有兩輛汽車的家庭也越來越多，人們願意把更多的錢花在娛樂上。人們正在追求一種樣式新穎的輕型豪華車。
艾柯卡在歐洲了解了福特汽車公司生產的 「紅在」牌汽車銷售情況時，發現 「紅雀」太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外型不漂亮，如不盡快推出一種新型車，公司就可能被競爭對手擊敗。於是，艾柯卡根據上述信息提出了一個目標市場，適合這個市場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為使於婦女和新學駕駛汽車的人購買，要容易操縱；為便於外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外型要像跑車，而且要勝過跑車。
福特公司其次傲的是根據目標市場進行產品設計。通過以上的調查福特的設計專家們使開始行動。李•艾柯卡授意車型經理和生產經理主持車型設計，指出這種新車一定要兼具式樣好、性能強、價格低三大特色。這種車應當是小型的，但又不能太小，必須能容下四人；它必須是輕型的, 重量不能超過2500磅；價錢方面，要帶有全套自選設備而不能超過 2500美元。 1962年秋天，新車的泥塑模型呈現在了艾柯卡面前。1963年春天，樣車陳列在福特設計中心，與公司的強大競爭對手一一通用汽車公司的雪佛蘭新車並排展示，進行對比性分析。樣機一再改進，最後的形狀為：方頂，流線形；前長後短，低矮大方；整車顯得既瀟灑又矯健。艾柯卡把新車的命名也看作是產品設計的一部分。在早期設計階段，新車被叫做獵鷹特號，後又有人想叫它美洲豹、雷鳥 E 型等，艾柯卡認為均不理想，於是委託廣告公司代理人去底特律公共圖書館找目錄。此公司從 A 到 Z 列出成千動物，最後篩出一個——「野馬」，這是一個激動人心的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰中野馬式戰斗機的名字印象極為深刻，用 「野馬」作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，而且很適合美國人的個性。
福特公司第三步的工作是為「野馬」車制定價格。新車試制小組在底特律選定了 52對有中等收入的青年夫婦，請他們到福特展廳來品評新車。白領夫婦對新車造型表示滿意，藍領夫婦則把野馬看作他們所追求的地位和權勢的象徵。艾柯卡請他們為新車估價，幾乎所有人都估計約10000美元，並表示家中已有車，將不再購買這種車。當艾柯卡宣布車價在2500美元以內時，他們十分驚訝 ,都表示將購買這種能顯示身份和地位的新車。在研究了消費者心理之後，艾柯卡把車價定在2368美元，並開始設計下一步的營銷策略，為打開野馬車的銷路作精心的策劃。
福特公司第四步是新車上市的促銷活動。福特公司在正式推出「野馬」轎車之時，採用了多種多樣具有轟動效應的促銷手段，真可謂奇招迭出。「野馬」汽車正式投放市場前四天，公司邀請了報界100多名新聞記者參加從紐約到邊爾本的 70 輛「野馬」汽車大賽，這些車飛馳700英里無一發生故障，證實了野馬車的可靠性。於是，幾百家報紙都以顯著 的位置刊出了關於「野馬」的大量文章和照片表面上看，這只是一次賽車活動，實際上是一次告知性廣告，使「野馬」成為新聞界的熱門話題。在「野馬」車投放市場的當天，福特在2600種報刊上登了全頁廣告，並在數家電視台播出廣告短片，廣告使用了所謂的「蒙娜•麗莎」手法：一幅樸素的白色「野馬」在賓士的畫面，註上一行簡單的字是「真想不到」，副題是售價2368 美元。由於公關經理的努力，新車照片同時出現在《時代》和《新聞周刊》封面上，關於這兩大雜志的驚人宣傳效果，艾柯卡後來回憶說：「《時代》和 《新聞周刊》本身就使我們多賣出10萬輛！」。福特公司還在全國15個最繁忙的機場和從東海岸到西海岸的200家假日飯店的門廳里陳列了「野馬」。公司選擇最顯眼的停車場，豎起巨型的廣告牌，上書：「野馬欄」以引起消費者的注意，激發人們的購買慾望。同時，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司忠誠為顧客服務的態度和決心。此外，公司大量上市「野馬」墨鏡、鑰匙鏈、帽子、玩具車，甚至在麵包銷的櫥窗里貼上廣告：「我們的烤餅賣得像「野馬」一樣快。」
由於從選定目標市場、產品設計到銷售野馬車的各個環節，福特公司均作了一系列精 心的策劃。使野馬汽車獲得了汽車銷售史上的巨大成功，使其訂貨單源源而來。到1965年4月16日，即野馬誕生一周年的時候，已售出 418812 輛，創下了福特公司的銷售記錄。
「野馬」之所以成功，關鍵就在於其符合市場需要的定位。其成功就在於公司決策者能正確地在市場調查的基礎上進行市場細分，並在細分的基礎上找准了目標市場，最後能 針對目標市場的特殊性進行產品定位和價格定位。有需求才有市場，但現代市場上的需求已不同於以前，需求的層次性已越來越明顯，因此，正確運用 STP 營銷已成為現代市場
營銷取得成功的關鍵技術，這也是「野馬」營銷成功所帶給我們的啟發之處。成功的STP策略也離不開市場調查及其他市場組合策略的相互呼應。