❶ 如何銷售和路雪冰淇
第一點：做好准備。
做好准備是成功的第一步。
做好准備是讓我們在銷售、拜訪過程中有備而來，不至於手忙腳亂，亂了陣腳。
比如在銷售、拜訪過程中的前期計劃：區域選擇、路線計劃、產品資料、樣品、輔助銷售工具、相關資料、情況的了解等。這些准備能讓自己在銷售、拜訪時成竹在胸。
第二點：守時。
守時應該包含兩個層面：一是對內：自己的領導、同事；一是對外：自己的客戶。
守時首先是一個良好的生活習慣和工作習慣。守時會讓別人覺得你是一個說話算話的人，一個誠信的人。守時包括准時開始和准時結束。
第三點：擁有良好的態度。
良好的態度是成功的先決條件。
態度決定一切！我們只有用良好的態度去做每一件事情，才能事半功倍。無論是正確的做事，還是做正確的事都需要有良好的態度貫穿始終。
第四點：保持地區。
上級會給每一個人指定其負責區域，而保持地區其實就是保障一個有序運轉的整體體系。包括人員體系、價格體系、產品體系、服務體系、管理體系等。
第五點：保持態度。
因為行銷的性質決定了行銷是很單調很瑣碎的事情,90%的情況下是在重復同樣的過程。因此，一時的良好態度可能不是很難，難的是一直保持良好的態度。只有用你的激情和自信去打動客戶，才能感染自己。
第六點：做足8小時。
實際上在國內大部分一天的工作時間都是8小時，可是誰能說自己8小時都用在了工作上呢？做足8小時意味著事前的有效計劃，事中的有效控制，以及事後的有效總結；同時也意味著自己100%的身心投入到工作中來。也只有這樣，自己才能在成長中不斷進步。
第七點：控制局面。
實際上你只有控制了整個局面，你才能讓自己的銷售、拜訪按照自己的設想進展。我們在銷售、拜訪時場面不可能永遠像我們預想的那樣，而總是千變萬化，這就要求我們必須提高自身素質，善於處理、掌握、控制各種可能出現的局面。
我們不能控制他人，但總可以把握自己；我們不能預知明天，但可以事事盡力；我們不能延伸生命的長度，但可以決定生命的寬度，我們不能選擇容貌，但可以展現笑容。
第八點：清楚自己在做什麼，為什麼？
要清楚的知道自己在做什麼，並且知道自己在做什麼！其實如果問大家在做什麼，問一百個人也許會有一百個答案。可是真正知道自己在做什麼，並清楚的知道自己的方向和目標的人並不多。我們也只有知道了自己的方向才能確定
❷ 2009年冷飲品行業銷售排行表 越具體越好
這個不用說，我是做冷飲 排行如下
第一：美國和路雪 ，可愛多，奶昔杯 夢龍 可愛多杯 七彩炫 綠舌頭 都是主打產品比較好賣
第二：伊利，這個不用說了吧，伊利的冰工廠，幾種口味的都不錯 巧樂茲巧克力味的比較好 滾雪球08年一直斷貨 今年有了 漲價了
第三：上海光明 上海光明牌的產品賣的比較好，其他的不知道 光明的中磚 白熊冰磚 大塊頭 娃娃雪糕 紫雪糕 噶倫賣的不好 最好的是鹽水棒冰 和大赤豆 光明綠豆 等
第四：蒙牛：不用多說，綠色心情銷量第一 但是利潤極低，冰+ 蒙牛沒啥東西 都是跟著伊利走，伊利做啥他做啥，產品口味差一些，但是進貨價比伊利的稍低，畢竟老牛是伊利出來的人 呵呵
五：上海本地品牌 亮亮冷飲 大赤豆 綠豆 都不錯，利潤還可以
六：新加坡佑康食品，東西部錯，新進入中國的，東西不錯，味道不錯，銷量排行也只能這樣 ，功夫豆 味道沒的說。
七：宏寶萊 東北貨，價格走中檔線路的產品，說實話，我不喜歡吃，但是銷量還湊活
八：八喜：北京品牌 走高端線路，價格和和路雪差不多，產品味道不錯，價格一般老百姓不能接受銷量一般
以上是我做冷飲的銷售情況，大致市場銷售情況也是如此，夠具體了吧，不過有些產品在上海賣的好，外地不一定賣得好，你要看是哪個城市，這個是最關鍵的，希望對你有所幫助，記得加分哦
❸ 介紹蘇州一家外資企業營銷本地化的案例
本地化營銷策略簡單地說就是企業力圖融入目標市場、努力成為目標市場中的一員所採取的一種營銷策略。它要求企業換一個視角看問題，不把自己當作外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員努力融入當地文化；放棄以往的市場佔有率目標而以企業在目標市場中的地位作為營銷中介目標；企業將致力為當地經濟發展作出貢獻，在此過程中樹立起良好的企業形象，最終達到與當地政府「雙贏」的目的。顯然這是一個長期的營銷策略，它是在90年代跨國公司將關注的焦點移往亞洲的過程中逐步產生和發展起來的。亞洲國家高速穩定的經濟增長率、日益改善的投資環境、優惠的招商引資政策都強烈地吸引著實力雄厚的跨國公司。但在雙方合作的過程中，跨國公司發現亞洲市場不同於以往開發的西方市場，它有著與西方完全不同的獨特的文化背景，所以在經濟發展中面臨許多困難，這些因素使跨國公司在運用以產品策略為中心的傳統營銷策略組合時碰到許多解決不了的問題，如：東西方文化差異、公眾對外國企業不友好的態度、當地政府的歧視政策、不健全的市場機制帶來的特殊問題等。因此許多跨國公司的領導人在開拓亞洲市場時都運用或已經意識到應該運用不同於以往的營銷策略，以確保使企業真正融入市場，達到長期獲利的目的。本文將試著把握這一市場營銷實踐中的最新動態，並將這些公司在進軍亞洲過程中採取的特殊策略進行歸納，命名為本地化策略。
5年前國際連鎖超市搶灘大陸市場以來，我市也逐漸引進了百安居、歐尚、麥德龍等名列世界500強屬零售業業態的洋超市。人們對洋超市期望值很高，認為它帶來的不僅是一流的管理，還帶給老百姓高質量的商品和低價格的實惠。現在，洋超市的國際品牌和其賣場里大部分的國內商品，讓他們疑惑，這洋超市對於我們的意義在哪裡？
●洋超市營銷本地化
記者在采訪中了解到，為了適應中國市場的「水土」，洋超市在進入中國之後都做了不同程度的「磨合」，以改變洋超市屬「洋」，在中國人的眼裡有點冷冰冰不近人情的味道。這種「磨合」表現在諸多方面。
商品
洋超市的外國賣場賣的是外國商品，但在中國的賣場里肯定大量賣中國商品。因為，超市屬中低價檔位的零售業，為了降低成本，其采購中心采購商品肯定遵循就近原則，以保證其采購成本保持在較低的水平上。如果商品都從國外進口，還要加付一道關稅，這樣本來對中國內地人來說相對價格偏高的外國商品，再加一道稅後，就顯得更貴了，許多中國人就買不起。再如食品，外國人吃的都是麵包黃油等，中國人不習慣吃，所以在中國的賣場里肯定要賣適合中國人口味的食品如大米、糕點等。
服務
洋超市還開設了各項配套服務，以適合中國國情和滿足中國百姓的需要。如百安居，配備了家裝配套服務，為顧客提供買建材、搞裝修一條龍服務，而這在完全D．I．Y（自己動手）的國外市場是沒有的。還有送貨，國外的人幾乎家家都有私家車，而在國內還沒達到這種便利，對此洋超市專門有配送中心為顧客送貨。
管理
洋超市還針對中國的節假日和風俗民情搞一些中國特色活動。如歐尚超市，在春節後和學生返校期間推出「返校促銷活動」，平時在中秋節、國慶節、春節等中國傳統佳節組織促銷活動，給當地老百姓過節帶來了實惠。
由此可見，洋超市並不是只賣洋商品的超市，在經濟全球一體化的時代，洋超市完全根據當地市場做出調節，選當地優質產品進賣場，開展受當地老百姓歡迎的服務，而我們大陸本土的產品也能夠通過洋超市的采購中心到國外賣場去賣。百安居的總經理蔣衛平說，現在中國的一些高質量的建材已在國外的百安居賣場里出現，今後通過這個平台將更好地促進我國的建材商品出口。
●洋超市帶來新東西
那麼，洋超市究竟給我們帶來了什麼呢？概而言之，洋超市帶給我們更多的是新的經營理念、優秀的管理方式，以及一種業態的規范。
超市是零售業的主力業態，世界國際零售巨頭在這方面已做得十分成功，而我們國內的超市還處於起步階段，傳統市場的運作方式還不完善。比如在價格上，洋超市實行等級標價，商品為高檔、中檔、低檔一看標價就明白，而在我國傳統市場存在價格混亂、以次充好、欺騙百姓的現象，洋超市對這一現象起了一定規范作用。百安居進入杭州後，杭州建材市場的商戶把同種商品在百安居的標價作為參照比價，價標得不像以前那樣離譜了，這就是一種規范。
再如，進入中國的外商無一例外都具有品牌優勢，一旦這種品牌內涵為顧客所接受，將會無形中成為一筆穩定的資產積淀。在渲染各自品牌文化的同時，外資均十分重視商品質量，這就帶動了生產企業產品質量上的規范。因為企業明白，外國品牌超市擁有大量消費者，企業只有把產品做上檔次，才能被「入選」洋超市。
在信息處理技術上，外資零售巨頭之所以能在今天瞬息萬變的信息時代准確及時的進行快速動態決策，並能在規模迅速擴張的同時，使管理成本、運營成本降到最低，在很大程度上得益於其高科技的信息網路支持。如歐尚，其總部與全球各家分店和各個供應商的聯系就是通過一個共同的電腦系統來進行的。再如麥德龍，其運用電腦系統完善了一整套從采購到銷售的科學管理程序，可以適時的調整商品結構和經營決策。在百安居，採用的SAP倉儲系統方便快捷。洋超市的這些規范，都會給我國要求上檔次的商場、超市、市場帶來啟發。
除此之外，外資賣場內部裝潢、貨架排放、商品擺設、便民設施等也能讓顧客有一種耳目一新的感覺。「感覺上要舒服」是大多數顧客選擇洋超市的原因，這就會帶動本地超市、市場與對手展開競爭並走向規范。
❹ 案例分析
合利華公司是世界上最大的跨國公司之一。公司成立於1930年，由荷蘭的尤尼麥格林公司與美國利華兄弟公司組成。目前，聯合利華公司在全世界擁有500多家分公司。早在1932年，聯合利華在上海開辦了第一家工廠---上海制皂廠，生產「日光」牌香皂。1986年，聯合利華重新回到中國投資建廠。為了達到「本土化」的目的，在1998年，聯合利華公司針對中國市場醞釀了一系列重大的舉措。
1、調整聯合利華公司內部的組織結構。「中國」被提升為一個業務集團，同時把區域性總部從新加坡轉移到上海。
2、動用大量資金。准備採取多種形式發展包括「中華牙膏」、「京華茶葉」、「老蔡醬油」等多個中華民族品牌。
3、准備對在華的聯合利華企業進行資產重組。成立一系列控股公司，達到資本優化，提高市場競爭力。
4、成為利稅大戶。聯合利華每年向中國政府交納稅收5億元人民幣，容易獲得政府的好感。
5、發展民族品牌。聯合利華以多種形式優先發展「中華牙膏」、「京華茶葉」等再中國家喻戶曉的民族品牌，如果處理得當，可以大大提高公眾與聯合利華的親近感。
6、開展對中國政府的公共關系，爭取作為第一批外資控股公司上市。聯合利華處在食品及日用工業品行業，並不屬於中國政府希望優先注入外資的行業。從這個意義上講，與中國政府的溝通就顯得十分必要。中國政府公開表示允許外資控股公司上市，在條件成熟的情況下，聯合利華爭取作為第一批外資控股公司上市。為了達到以上目的，聯合利華開展了一系列的政府公關工作。
①北京、上海新聞發布會。聯合利華在北京人民大會堂河北廳舉行新聞發布會。聯合利華兩位總裁及來自北京多家新聞單位的眾多記者出席了新聞發布會。會議期間，兩位總裁透露了聯合利華在中國進一步發展的設想並回答了記者感興趣的問題。在早些時候，安排在上海舉行了同樣內容的新聞發布會，會議上著重強調聯合利華將總部遷往上海的理由，從而獲得上海媒介的認同感。
②圖片專稿。兩位總裁在天安門前與中國少年兒童共同品嘗「和路雪」，同時邀請在京主要新聞單位的攝影記者到現場采訪。天安門具有非同一般的象徵意義，安排聯合利華兩位總裁以這種輕松、獨特的方式「亮相」，巧妙地表達了聯合利華對中國的友好與親近，預示著聯合利華在華實施「本土化」戰略的強烈願望。
③公益活動。聯合利華支持中國公益事業，捐資幫助貧困大學生。在成功舉辦了捐助儀式的同時，公益活動引起了新聞界的關注同時產生了良好的社會影響。媒介宣傳達到預期效果，新華社、人民日報、光明日報、科技日報等中央級媒介均以較大的篇幅對活動進行了報道。同時，天安門廣場圖片專稿、CCTV專訪等特色新聞活動的實施也為整體的新聞宣傳活動增色不少。
分析提示：
1.為了降低政治法律風險，跨國公司經常主動採取漸進的程序有計劃地實行本地化的策略。公共關系在跨國公司的本地化策略中能夠發揮哪些作用？
2.公共關系在促進本地化方面的通常做法有哪些？
3.為了達到「本土化」的目的，聯合利華所開展的公共關系活動有什麼特點網路地圖
本數據來源於網路地圖，最終結果以網路地圖最新數據為准。
❺ 急求急求！！！！！！
乳製品--冰火兩重天
中國乳業已走過了近半個世紀的風雨歷程，經過十多年的快速發展和錘煉，中國乳業已由一個「弱質產業」發展成為「朝陽產業」，中國也由一個「貧奶」國家進入了世界乳業大國行列。隨著人民生活水平和飲食結構的變化，人們對營養和健康的關注程度也隨這加深。當我們走進超市，乳製品的貨櫃琳琅滿目，花色品種齊全。乳製品已成為繼糧食、肉類、水產之後的人民生活必須的食品。13億人口龐大的消費基數，為中國乳品業的發展提供了源源不斷的動力。應邀出席中國乳品工業協會成立十周年大會的法國參贊多美尼克·吉崗稱贊說:「在過去的十年中，中國乳業以驚人的速度在發展，已進入世界『乳業大國俱樂部』，並正在吸引世界的目光。」
一、行業綜述
1.行業概況
2003~2004年全國的整體銷售額是呈繼續增長趨勢(圖1)，非食品的銷售額與2002~2003年度相比增長速度減緩，食品/飲料是大幅增長，由4%上升到了11%。
圖1 全國食品和非食品銷售額增長率
隨著奶業的不斷發展，中國奶牛產奶量也有所增長。2005年一季度，中國牛奶產量同比增幅超過25％；但是，與此相比牛奶的價格增幅不大，僅為3.3％。
由圖2可以很直觀地感受到中國奶類消費與世界的差距。亞洲人均年消費乳製品40公斤，世界人均100公斤，發展中國家人均牛奶消費也達30公斤，發達國家人均200公斤，而中國只有19公斤左右，僅為世界平均水平的五分之一，約為中國台灣及日本的五分之一，即使與發展中國家相比也存在明顯差距。這與中國人民長期以來的飲食習慣以及對牛奶的認識有關。不過從另一方面也說明中國乳製品行業仍有很大的發展空間。
圖2 乳製品年消費量的比較
近幾年中國乳製品行業的發展是十分迅速的。在過去的十年間是中國乳製品工業新建、擴建、技術改造項目最多的十年，大中型企業的裝備技術水平有了明顯的提高，達到或接近世界先進水平。特別是代表著中國乳製品工業主流力量的大型骨幹企業，技術裝備水平已經達到了國際先進水平。1998~2004年的增長率均超過20%。
2004年乳製品的產量為2368萬噸，其增長率為25%，比十年前增長了2.5倍，人均奶類佔有量達18.2公斤，乳製品產量達949萬噸，比十年前增長了8.0倍，其中液態奶產量增長了14.4倍；乳製品工業總產值達663億元，比十年前增長了7.5倍；城鎮居民家庭人均乳製品消費支出達124.7元，比十年前增長了3.0倍。2005年全年人均消費液態奶製品18.79公斤，奶粉0.51公斤，酸奶2.90公斤。奶粉消費量比去年下降7.8%，液態奶和酸奶均比去年有小幅增長，其中液態奶製品增長1.2%，酸奶消費增長12.7%。可以預測今後5-10年內，中國乳及乳製品的發展速度將在10%以上。預測2015年，中國人均奶類產量將由2000年的8.5公斤發展到30公斤，增長2.5倍。表1中列出了2002~2004年間乳製品行業發展的情況。
表1 2002-2004年乳製品行業發展情況
2002 2003 同比增長 2004 同比增長
銷售收入(億元) 355 478 34.8% 663 38.6%
液態奶製品產量(萬噸) 364 583 60.0% 806 38.3%
干乳製品產量(萬噸) 106 141 33.3% 142 1.0%
利潤總額(億元) 24 30 27.5% 34 12.3%
利潤率 6.66% 6.29% -5.6% 5.10% -18.9%
2005年，中國乳業市場整體上雖然能夠保持30%左右的增長速度，在原材料價格不斷上漲和價格戰烽火連綿的雙重夾擊之下，乳業板塊的多家上市公司毛利率均呈不同程度的下滑，其盈利水平無論是同比還是環比，均出現了一定幅度的下降。圖3反映了2002~2004年全國食品品類平均價格走勢，全國食品一半的品類價格都出現不同程度地下跌之勢，所有品類內只有嬰兒奶粉的價格明顯大幅上揚，酸奶產品的價格近兩年來的價格是持續下跌，2003~2004間在所有品類中跌幅最大。
乳製品工業在食品行業中所佔的比重，法國為21.9%，德國為19.1%，美國為12.4%。中國乳業發展的起步比較晚，例如2003年乳製品工業總產值為521.8億元（當年價），約占食品工業總產值的4%，低於發達國家的水平，但發展潛力很大。按照近年來的發展態勢，中國乳製品工業正如旭日東升，只要政策措施得當，在今後相當長的時期內將呈現持續、快速發展的勢頭。與之相關的產業，如包裝業、機械設備製造業、運輸業、零售商業及科學技術等社會化服務業都將隨之興旺發達起來，從而為城鄉人民增加越來越多的就業機會。這對於提高民族健康水平、促進國民經濟發展和社會穩定將起著日益重要的作用。
2005年乳製品行業預計實現銷售收入800億元，同比增長25%，但利潤增長幅度落後於收入增長。一是反映出由於供求增速不平衡、市場競爭加劇、行業盈利能力有所下降，大企業的規模效益、品牌效益沒有發揮。二是中小城市消費市場並未完全啟動。如今最大的液態奶生產工廠的日加工液態奶的能力是1500噸，技術裝備是國際先進水平。
2004年全國城鎮居民乳製品消費略有增長，消費增長幅度遠低於生產增長。2005年，京津滬渝等大城市居民奶類消費量已超過30公斤以上，明顯高於全國平均水平。從目前的數據看，占人口比例21%的省會以上的大城市佔乳品消費量的54%，因此占人口比例79%的地級城市及鄉鎮、農村市場乳品需求具有較大的增長空間。一、二級市場的挖潛及向三、四級城市及鄉鎮和農村市場的拓展將成為乳製品企業的重要增長點。
2.中國乳製品行業特徵
（1）北奶南調
由於中國傳統上奶源帶局限於北部的內蒙和黑龍江等農牧大省，因此在乳製品工業飛速發展的過程中南方地區飲奶量大幅度上升時，整體上看屬於北奶南調，北方的乳製品源源不斷輸入南方市場。伊利蒙牛正是利用北方的資源和價格優勢開拓了全國的市場。南方的產奶高峰期在冬季，夏季的銷售高峰生奶短缺，而且北部的產奶高峰期在夏季正好與牛奶的銷售高峰季節吻合。
（2）城鄉乳製品消費差距大
2000年以來，城市乳品消費量一直占據著國內乳品市場80%以上的份額，農村消費的絕對數量仍然很低，2004年人均乳品消費量僅為3.62 公斤，僅為同期城市居民的14%，但隨著城市化的繼續推進超高溫無菌包裝牛奶的迅速發展，以及農民人均乳品消費的緩慢提升，我們預計這一比例將繼續攀升。
（3）中小企業多
乳業雖然經過了激烈的競爭，各大乳業伊利、蒙牛、光明跑馬圈地的結果是大幅壓縮了各地乳製品公司的利潤，但市場仍然沒有充分整合，三家公司的液態奶市場佔有率總和已經接近50%。中國乳品企業仍然有1500多家，其中年銷售額在500萬元以上的有359家，上億元的企業僅有12家，絕大多數是中小乳品企業，他們的生產規模較小，日處理液態奶量在50噸以下。很多地方中小企業依靠新鮮類產品和控制奶源與外來的乳業巨頭頑強對抗，這種情況與地方政府對本地企業的保護也有部分關系。
3.行業發展瓶頸
從1998年開始到2004年，奶牛存欄每年以16.4％的速度增長，奶類總產量每年以超過20％的增長速度增長，在國民經濟產業里頭算是發展速度比較快的一個產業。但應該說雖然在近幾年發展速度很快，由於產業本身積累一些問題和矛盾，特別是在新的時期，又出現了一些新的情況，問題也很突出，特別是在當前奶業市場秩序比較混亂情況下。
（1）消費增長放緩，利潤水平降低
盡管產量始終保持著高速的增長，但乳制行業的瓶頸已日趨顯現。究其原因主要是因為一級城市消費需求日趨飽和，由於渠道建設、消費理念等原因，鄉鎮和農村市場尚未真正啟動，從而形成了供求比例失調的局面。另外，隨著近年來原材料及運輸成本的不斷上升，產品價格不斷下降，各企業利潤率已下探至2%～5%區間，行業內部分企業出現虧損。
龍頭乳品企業在消費終端仍將實行價格戰，利潤空間壓縮將促使企業經營兩極分化，從而導致並購現象增加，生產集中度提高。產品向多元化發展，如利潤豐厚的酸乳、果乳、功能性乳品將成為未來市場上的熱點。二、三級城市將成為乳品企業拓展的重點；與此同時，擁有70%人口的鄉鎮和農村市場將成為企業實現飛躍的重要台階。
（2）干乳製品的進口量大
2000~2004年干乳製品進口量每年以14.3％的速度增長。2004干乳製品的進口量達到34.3萬噸，其中奶粉從2000年以來到2004年以18.8％的年遞增率增長，去年奶粉的進口量絕對數已經達到14.5萬噸。奶油年遞增率41.5％，乳酪年增長率38.5％，煉乳年增長率14.7%，干乳製品進口量已經占國內生產總量四分之一，奶粉進口量已經佔到國內生產總量五分之一。
在發達國家，牛奶產值占農業總產值的20%以上。中國奶類產值僅占畜牧業產值的10%左右，約為農業產值的3%。奶業是比較保守的，也是比較封閉的產業。全世界都靠關稅保護自己國家的民族奶業，美國和加拿大為150％，歐盟達到200％，加入WTO以後中國的奶製品才10％到15％，而且現在中國正在和澳大利亞和紐西蘭談判雙邊自由貿易區，這兩個國家是奶粉和干乳製品出口量比較大的國家，如果雙邊自由貿易區實施以後，關稅還有可能在現有的基礎上進一步下降，現在一些農牧區出現了一些賣牛、賣奶難、甚至殺牛的現象，有各種因素，但是乳製品進口量的快速遞增不能說不對我們國家的民族奶業產生了巨大的沖擊。因此今年出台了國辦24號文件「禁鮮令」，以保護奶牛養殖業的利益，保護農牧民養奶牛的積極性。
（3）奶源不足
中國很多地區，特別是一些奶牛飼養量比較低的地區，盲目發展奶牛的現象比較嚴重。由於資源、技術和市場加工等等方面的條件不具備、不配套，農戶養了奶牛、產了牛奶賣不出去，企業收購液態奶後又出現產品賣不掉，牛奶腐敗、變質等問題時有發生。只有大中型企業由機械集中擠奶和飼養小區生產的能夠控制原料乳質量。在乳業生產上，中國良種奶牛嚴重不足。2004年中國存欄奶牛總數993萬頭，其中真正的良種荷斯坦奶牛大概是450萬頭，剩下都是改良牛。荷斯坦牛的單頭年產奶量約為5萬噸，改良牛的單頭年產奶量只有荷斯坦牛的一半，約為2~3萬噸。
表2 2005年1~8月進出口種牛產銷國（地區）量值表
商品名稱 進口累計量 出口累計量
產銷國 數量(頭) 金額(美元) 數量(頭) 金額(美元)
朝鮮 - - 40 3,850
澳大利亞 30,355 47,305,369 - -
紐西蘭 14,069 19,505,845 - -
總計 44,424 66,811,214 40 3,850
表2的數據顯示在2005前8個月內進口的奶牛數量為四萬多頭，而進口的只有三千多頭。奶牛資源不足，單產水平低長期以來是制約中國奶業發展的主要因素。對此，業內專家紛紛指出，中國奶業發展走到了一個十字路口。中國奶牛業若要達到快速發展，應在加快良種奶牛群的遺傳改良速度的同時，必須打破常規，盡快應用國內外近幾年取得的奶牛胚胎生物工程技術和良種公牛精子分離的性別控制技術的研究成果，以期達到奶牛群從數量和質量上同時提高的目的。
（3）乳業的產業化程度不高。
中國乳品加工企業的規模比較小，加工能力低。一半以上的乳品加工企業日處理液態奶能力都在20噸以下。國外的乳品企業是高度的生產、加工、銷售一體化，從奶牛的飼養到乳品的加工，市場的營銷等等全部是採取一體化，大部分企業都是股份制。中國目前奶源基地和乳品加工企業還沒有真正建立起共擔風險，利益均分的產業化的鏈條。企業的組織化程度和產業化程度低是中國乳品企業發展一個很致命的問題。
（4）中國乳製品質量標准體系不健全，國家第三方的質量監測基本上沒有開展起來。
現在制定原料奶的標准非常低，目前中國的一級奶標准，在多數國家都判定為不能作為液態奶的原料。為此，2005年中國先後出台了「禁鮮令」以及要求在標簽上標注復原奶的命令，為中國乳製品質量和競爭的健康發展打下了堅實的基礎。
二、乳製品市場
1.細分行業狀況
乳製品主要分為液態奶、酸奶、奶粉、冰淇淋、乾酪、黃油等品類。1996年開始的乳業高速增長主要是由城鎮市場高速增長所帶動，目前在城鎮消費市場增長緩慢的環境下，在農村消費市場有效啟動之前，中國乳品行業，將在陣痛中艱難轉型，市場風險和經營風險將加大，第一梯隊乳品企業在具有比較競爭優勢的地區和產品上鞏固成績，第二梯隊品牌擴大戰績成為全國性品牌很難，中小型企業繼續深化差異化經營。
表3 2003~2004年全國城鎮居民各種乳及乳製品人均消費量和消費金額
人均消費 乳及乳製品 液態奶 奶粉 酸奶 其他乳製品
消費量（kg） 消費金額（元） 消費量（kg） 消費金額（元） 消費量（kg） 消費金額（元） 消費量（kg） 消費金額（元） 消費量（kg） 消費金額（元）
2003年 25.0 124.7 18.57 79.4 0.55 18.4 2.57 14.9 2.80 12.1
2004年 25.3 132.4 18.79 83.0 0.51 19.0 2.9 17.4 3.1 13.0
同比增長 1.2% 6.1% 1.2% 4.6% -7.8% 3.2% 12.7% 16.9% 10.7% 7.8%
從表3可知，城鎮的乳製品消費已經趨穩，液態奶製品的消費佔主導地位高達75%，但酸奶製品仍在增長，可能成為今後的發展趨勢，而奶粉的消費量在下降。
表4 2003~2004年全國城鎮居民各種乳及乳製品消費
價格額（元/公斤） 乳及乳製品 液態奶 奶粉 酸奶 其他乳製品
2003年 4.99 4.27 33.21 5.79 4.31
2004年 5.23 4.42 37.18 6.00 4.20
同比增長（%） 4.9% 3.3% 11.9% 3.7% -2.6%
圖3反映了全國食品品類的價格走勢，表4的數據說明了城鎮的乳製品消費每公斤的單價在上升，說明乳製品消費的層次在提高，而奶粉的價格增長達到11.9%，說明高檔產品所佔比重越來越大，普通奶粉將難以找到市場，今後的奶粉市場將以嬰兒粉和高附加值產品為主。根據國家統計局資料，乳製品行業的銷售利潤率2001年為6.3％，2002年為6.8％，2003年為6.1％，2004年為5.4%，2004年銷售收入前十位的企業銷售收入利潤率僅為4.9％。低於行業平均水平(圖4)。
圖4.2001~2004年的銷售利潤率
2．品類發展
（1）液態奶
1995年，干乳製品產量同液態奶產量的比例為1:1；到2004年已接近1:5.6的比例。從銷售額的角度分析，液態奶佔到乳製品消費的63%左右，是乳製品工業的絕對主力。液態奶的結構自1995年以來發生了巨大變化，其中超高溫滅菌乳逐漸成為了競爭的熱點。1998年以前中國的液態奶基本上是巴氏殺菌乳的天下，由於巴氏殺菌乳的保質期短（2~10天）並且對冷鏈要求高的因素，其運輸半徑不超過300公里，從客觀條件上限制了乳業的大規模發展。而超高溫滅菌乳具有在常溫環境下長達半年的保質期。
十年前，液態奶生產主要是在大中城市，以巴氏殺菌乳為主。自80年代開始引進超高溫滅菌乳（UHT乳）生產技術，1997年後，滅菌乳得到了快速發展。1998年伊利開始利用內蒙的豐厚資源和低廉的價格通過利樂枕產品開始了邁向乳業第一品牌的征程，而蒙牛則使用保質期為45天的利樂枕對大中城市的冷藏巴氏殺菌乳產品造成了巨大的打擊。以1999年和2004年為例，1999年，超高溫滅菌乳與巴氏殺菌乳占液態奶的比例分別為21.1％和59.9％，到2004年已變成66.7％和18.1％(圖7)。在這6年間，滅菌乳和殺菌乳的比重發生了轉換，現在超高溫滅菌乳在乳製品生產中已處於舉足輕重的地位。超高溫滅菌乳的快速發展，加快了乳製品結構調整的步伐，為推動中國乳業的發展做出了貢獻，擴大了液態奶消費區域，使更多沒有冷鏈條件的城鎮農村能夠喝上低成本的液態奶。
圖7 液態奶品類的變化
（2）酸奶
從銷售額的角度分析酸奶佔到乳製品消費的13%左右，是乳製品工業的增長新秀，2004年酸奶產品以38%的增長速度在所有快速消費品中拿下了增長速度第一的桂冠，酸奶2003年上半年到2005年上半年的平均增長率在40%以上，風味奶為14%，白奶為24%，總體來看，酸奶的發展速度高於液態奶奶，這反映了產品的多樣化需求，企業應以消費者需求為驅動力，確立明確的市場和產品線戰略。而且由於UHT酸奶飲品領域的激烈競爭利潤下滑，導致原本地域性很強的保鮮酸奶逐漸成本競爭熱點。
（3）奶粉
從銷售額的角度分析，奶粉佔到乳製品消費的14%左右，在過去的十年當中，以加糖奶粉為主的奶粉產品結構已得到了徹底改變。2004年，全國奶粉產量約142萬噸，其比例（圖8）約為全脂奶粉20.7％；加糖奶粉13.6％；脫脂奶粉3.0％；嬰幼兒奶粉37.7％；其它奶粉25.2％(中老年奶粉、孕產婦奶粉、降糖奶粉、各種強化奶粉等)。可以看出，中國奶粉類產品的結構己發生了很大變化，全脂加糖奶粉當家的現象已得到了改變，適合不同人群營養需要的配方奶粉已超過總產量的60％。
其它包括：中老年奶粉、孕產婦奶粉、降糖奶粉、各種強化奶粉等
圖82004年奶粉產量分布
(4)冰冰淇淋
2005年中低端市場的爭奪戰尤為激烈。伊利和蒙牛分別以市場佔有率15%和13%名列去年冷飲市場的冠亞軍。 在市場領先地位不斷變化的背後，是整個冷飲行業的不斷壯大和重新洗牌。2005年中國的冰淇淋年銷售額已達到260億元左右，而在十年間，國內冷飲也從零散經營的3000多個小品牌的紛爭變為十餘家冷飲巨頭間的實力抗衡。以往中低端市場主要是國內品牌之間的競爭，而今年像和路雪、雀巢等以往走高端路線的外資品牌也改變產品策略，大舉進軍「一元市場」。價格策略也由零售價2—3元向1—1.5元轉變。從目前的市場格局來看，和路雪與雀巢、伊利與蒙牛已經形成了品牌產品的第一陣營，其它品牌企業和中小規模冰淇淋企業在經歷貼牌檢驗後將進一步拉開與第一陣營的差距，但這四家巨頭誰將坐穩中國冰淇淋市場的第一把交椅還有待一段時間的市場考驗。
3.行業龍頭企業
1995年，全國十大企業乳製品產量5.6萬噸，佔全國的總產量的10.6％；產值僅10，4億元，佔全國乳製品工業總產值的13.3％。到2004年，乳業前十大企業產量469.5萬噸，佔全國的總產量的49.5％；乳製品工業總產值376.8億元，佔全國的56.8％。2004年乳業的液態奶銷售的排行中，十大品牌依次為:伊利、蒙牛、光明、三鹿、揚子江、三元、完達山、均瑤、娃哈哈、旺仔，合計市場份額為74.62%，伊利、蒙牛、光明三大巨頭就已經占卻近60%的市場份額。
目前中國乳製品行業已經形成三大陣營，並將通過激烈的競爭進行洗牌。伊利、蒙牛、光明三大巨頭形成第一陣營，占卻近60%的市場份額，伊利則以22.05%佔去全盤五分之一強的銷售額高居榜首。三鹿、揚子江、三元、完達山等企業形成第二陣營，正在迅速向全國發展，但短期內難以形成對第一陣營的有力挑戰。其餘1000多家中小企業形成第三陣營，正在面臨著前兩大陣營的強力沖擊。
l 伊利
1993年伊利股份建立伊利冷凍食品公司，冰淇淋產品連續九年全國銷量第一。1999年開始開發超高溫液態奶產品，2003年全國銷量第一，奶粉市場份額排名第四。2004年伊利銷售額達到87.35億元，通過利樂磚的推廣獲取了22.05%的液態奶市場份額，佔去全盤五分之一強的銷售額高居榜首。伊利股份的產品經營、資本經營和品牌經營戰略取得巨大成功。在全國擁有20多家工廠，通過深度分銷扎扎實實地銷售模式，在全國建立起牢不可撼的領先模式，即使04年底的高管事件也未能影響其業績的高速成長。
l 蒙牛
蒙牛集團創立1999年，作為乳業的後起之秀，「蒙牛」以出色的營銷手段與伊利在全國全產品全渠道展開了全面競爭實現了快速增長，以利樂枕和冰激淋產品為主。利樂枕產品銷售全國排名第一。六年中，蒙牛銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2004年的72.14億元，連續四年增長率超過100%！冰淇淋產品和液態奶銷售均為全國第2位，綜合實力排名第二。
l 光明
前身是上海市牛奶公司，以生產保鮮產品為主巴氏殺菌乳和酸奶的銷售均排名第一，2004年銷售額達到67.86億元，綜合實力排名第三。在全國各地有二十多家工廠，產品銷售以華東為主，構建了強大的生產、儲運和銷售網路，送奶上門超過100萬戶。
目前乳製品市場競爭的趨勢是:由產品競爭擴展到資源的競爭、從產品經營轉向資本運營、宏觀聯合，微觀競爭。因此，未來一段時間內，中國乳製品行業競爭格局還有待於進一步的分化發展。
三、發展趨勢
中國乳業歷經了十五年的高速增長，已經從區域競爭走到全國競爭，從保液態奶的競爭走到超高溫滅菌乳的競爭，從液態奶的競爭走向酸奶的競爭，各種競爭交織在一起為中國乳業的蓬勃發展做出了巨大的貢獻。2005年是乳製品行業競爭更加激烈的一年，乳品企業通過價格競爭來爭奪市場，在奶源建設和消費者終端服務上紛紛加大力度。2005年，中國奶業生產形勢良好，產量繼續保持快速增長的趨勢，出口呈現恢復性增長，但乳製品行業的銷售利潤率逐年下降。更為嚴重的是，大型企業的盈利水平同小企業並沒有明顯差距，2005年8月份起中國乳業挑起了新的一輪價格大戰，中國乳業將由於連續激烈的競爭利潤持續下降，中小企業的出局的速度勢必將加快，全國乳業通過整合兼並已形成了一批具有相當規模和技術水平的乳品企業集團，行業的集中度逐年提高。 乳品加工業大企業少，中小企業多是當前中國乳業發展的一大特點，目前國內大大小小的乳品廠大約有1500多家。
1．乳品消費量持續高速增長
1997年以來，中國居民乳品消費量迅速增長，增長率逐年提高，2003年達到了30%以上的歷史高點後，2004年的增長速度出現了明顯下降，但仍處於23%左右的較高水平。2005年預計增長率為25%。從消費量的構成來看，雖然1995年以來凈進口的平均增速為21.27%，超過了國內原奶產量平均16%的增長速度，但其波動較大，且在消費總量中佔比變化不大，1995年以來提高了3個百分點，2004年達到10.11%。國內原奶產量在乳品表觀消費總量中一直處於核心地位，二者歷年的增速幾乎一致。
中國的液體奶、乳飲料、發酵乳人均消費量遠低於世界平均水平，奶油、乾酪的人均水平更低。地區分布不平衡以及城鄉消費水平差異巨大等因素使中國乳品消費市場蘊涵廣闊增長空間。隨著城鎮居民收入持續增長、城鄉收入縮小將促進潛在需求轉化為現實消費，同時消費習慣轉變、企業銷售策略改變將有效地刺激二、三線城市及農村市場乳品消費增長。下一輪的增長來自三個方面:對其他飲料的替代。根據AC尼爾森零售研究資料，當前中國消費者在碳酸飲料上的消費最大，牛奶和酸奶上的消費增長迅速，從營養和健康的角度看，其替代碳酸飲料的空間較大。我們用居民對乳品需求的增長來預測乳製品行業的成長性，2005年到2020年中國乳品市場平均成長性為12.23%，如果分段考慮，2005-2010 成長性為16.19%，2010-2020 年為9.92%。在乳品支出的內部結構中，城鎮居民支出仍占據絕對優勢，即使比例逐年下滑，到2020年，所佔比例仍將超過73%。
2．巴氏殺菌乳和酸奶類產品將繼續高速發展，並展開全面競爭
過去10年中，資源型乳業主要以超高溫滅菌乳為主要競爭武器在全國分疆裂土，但全國的乳業價格大戰使得超高溫產品的毛利率越來越低，甚至有的地方已經達到奶比水賤的境地，超高溫純奶類產品已經無利可圖，超高溫酸奶飲品也已經風行全國。為了進一步擴張伊利和蒙牛在北京已經建立了保鮮液態奶的工廠，蒙牛已經在北京市場上獲取了保鮮酸奶的高額佔有率。鑒於保鮮酸奶連年25%以上的高增長率、高毛利率以及華東市場光明的壟斷地位，2006年伊利和蒙牛都將開始在華東建廠，試圖撼動光明乳業在華東地區冷藏霸主的地位。預計在華東的合肥及蘇州等地，伊利股份將興建液態奶、冰淇淋及酸奶項目，投資金額總共超過了3.2億元。蒙牛乳業將投資2.5億元興建一個現代化的萬頭奶牛養殖牧場，形成和蒙牛液態奶生產線相配套的奶牛養殖規模。兩大巨頭在華南佔領市場在華東試探和營銷多年以後，終於在光明的利潤區--華東開始砸下重拳，一場乳業巨頭在華東的對決將拉開序幕。
3．跨國乳業巨頭欲卷土重來
鑒於中國的龐大的人口和巨大的市場，外資從90年代就開始了對中國乳業的投資，雀巢、卡夫、優諾、達能、帕瑪拉特、惠氏都在中國建廠並建立銷售網路，但只有在奶粉行業雀巢拿下了行業龍頭的桂冠，多美茲在嬰兒奶粉上一枝獨秀，在液態奶的市場上外資在中國的投資由於人員和生產成本高，對中國的中低端市場的營銷模式適應力較差，無法打開銷路，基本上以失敗告終，最後選擇了退出或與當地乳業合作。雖然前十年外資在第一輪的乳業大戰上並不順利，但採取了更為本地化的策略，由直接參與競爭轉為與國內品牌合資，試圖在中國乳業競爭格局基本成形後抓住機會東山再起。目前外資在乳業上主要合作對象為：
時間 外資來源 發生事項
2003年 法國達能 持有光明5%的股權，持有娃哈哈50%的股權
摩根士丹利等三家外外資機構 注資蒙牛2.9億元
2004年 國際資本 蒙牛在香港上市，募集13.74億港元，約折人民幣14.56億元
紐西蘭恆天然集團 持有河北三鹿集團39%的股份
2005 台灣統一 以10億元投資，並認購50%的股權，進入東北完達山
阿拉福茲 持有蒙牛奶粉業務的49%股份，合資的奶粉公司總投資達5.4億人民幣，注冊資本為1.8億元
達能 增持光明乳業股份達到9.7%的股權
在全國乳業巨頭中，只有伊利公司對外資的引入量不大，僅是2005年與世界最大食品企業之一的芬蘭維利奧(Valio)公司簽約，買斷其5年內全球著名益生菌LGG中國獨家使用權。
四、熱點話題—乳品行業的誠信危機
2004年6月阜陽的小企業牛奶喝出「大頭娃」；5月底開始雀巢嬰兒奶粉接連被國家質檢單位查出碘超標；2005年6月5日，河南電視台播出了光明乳業鄭州子公司將過期奶回爐並用於銷售的消息。6月7日，光明對媒體否認加工過期奶。盡管最後的調查結果顯示「尚未發現鄭州光明山盟乳業有限公司從市場上回收牛奶再利用生產」的現象，但卻存在「用庫存產品在保質
❻ 營銷策劃快快！！！！！！！
問題1：根據背景資料，分析目前冰激凌市場主要競爭者的優勢和劣勢？
答：主要競爭者的優勢是品牌優勢，有較高的知名度，有較大的實力，在規模上，經驗上，資金上等有較大的優勢。但也有缺點，是無法滿足消費力低的消費者，競爭對手多，容易招來競爭者的攻擊。
問題2：作為一個新進入的小企業。針對自身特點如何進行產品定位策劃？
作為一個新進入的小企業，在知名度上，規模上，資金上等多方面都不如大企業，所以要懂得去創新，在現代競爭市場中關鍵是創新的競爭，誰的產品有新意，誰就能贏得市場，當然產品的核心部分（質量）也要跟得上。有創意是企業的生命力。
你說的產品定位也就是市場定位了，要定位就得進行市場細分，對冰激凌市場進行深入調查研究，了解市場缺點，細分標准有地理，人的心理，消費行為，年齡特徵等等，把市場細分不同的幾個有本質差別的幾個小部分，然後再找到適合自己的目標市場。具體步驟就不再寫了。
問題三，根據上述分析，制定新產品開發計劃，至少300字？
答：只要是產品整體概念中任何一部分的創新、變革或變動，都可以理解為一種新產品。產品整體概念包含核心產品，形式產品，附加產品。核心產品指的是產品的產品的實用價值也就是產品實體的用途，功能，效用。形式產品是指產品的質量，水平，特點，款式，品牌和包裝。例如人們在購買電冰箱時並不是能製冷的冰箱就隨便買一個，還要考慮冰箱的品質，牌子，造型，顏色等。可見產品的形式向人們展示的是核心產品的外部特徵，它能滿足同類消費者的不同消費需求。附加產品也稱為延伸產品，擴大產品。是指超出產品實體以外的一系列附加利益和附加服務，包括提供信貸，免費送貨，維修保證，安裝，技術指導，售後服務等，
只要有三層產品中任何一部分創新就是新產品，這里就不再說太多的專業知識，小企業適合產品組合策略是產品線專業型，有限產品專業型，特殊產品專業型。記住一點是專業，比如說你可以滿足大企業看不見或無法滿足的市場。
不能和大企業正面抗爭。
新產品的種類有全新的新產品，換代的新產品，改進新產品，仿製新產品，具體含義可以查查網路詞彙，新產品開發的方向主要從以下幾個方面去考慮：一是多能化，二是小型化，微型化，原因是我們國家的政策是減小家庭規模，實行三口之家，三是簡易化，四是多樣化，五是化益化也叫節能化。新產品開發的程序有新產品的構思，設想；篩選構思；產品概念的形成和測試；這是需要給你解釋一下，新產品的構思經過篩選後，要進一步將其發展更具體的產品概念。產品概念是用文字，圖形，模型，對已經成型的產品構思進行詳盡、形象的描述，以便在消費者心目中形成一種潛在產品的印象；初擬營銷規劃；商業分析，這是對它的需求、成本和盈利的分析；產品研製，分析成功後對產品進行，分析它的安全性；市場試銷，就是在有代表的小市場上銷售一下，看看有沒有需要改進的地方；正式上市。
問題四，運用企業形象設計CIS，對新產品進行形象定位設計？
答：這個也是對企業的產品進行心理定位，在消費者心目中建立特定的形象，企業形象也是非常重要，比如在北京2008奧運會來臨之前，該企業可以發布一些2008奧運會的一些消息，這些消息必須和企業有關系，這樣在消費心目中就會有好的形象。
❼ 和路雪各檔次產品使用的不同巧克力
節約成本！營銷策略在於產品宣傳力度～～～！
人們在乎知名度而不是口感！哈根達斯香草味道的冰激凌沒有和路雪香草味道的好！但哈根達斯知名度給人印象就是好～！
❽ 哈根達斯VS和路雪 （關於兩企業在中國的不同營銷模式及相同的地方）
兩個企業在中國的不同營銷模式大致如下：
1， 哈根達斯走的是打造金字招牌走高端奢侈品的路線;和路雪走的是較為親民路線。
2， 目標客戶不同，隨之市場定位也相應有所不同。
3， 擴張、搶占市場的著手點不同。
4， 廣告宣傳、銷售手段各異。
相同之處呢，看完以下分析之後，你會發現二者其實在營銷本質上有著異曲同工之效，那就是盡可能在這個行業內，發揮自身定位優勢，鞏固其壟斷性地位。實際上，這兩大寡頭也真正做到了。
以下是具體分析，希望對你有所幫助。
首先，先說－－《 哈根達斯「奢侈品」的制勝之道 》
哈根達斯是1989年從歐洲起步的高檔冰激凌品牌，它的價格比普通冰激凌貴5－10倍，比同類高檔次產品貴30%－40%。在美國本土，和路雪和哈根達斯是同檔次的，但在中國冰激凌市場上，迄今為止，沒有一個品牌可與哈根達斯相比。
在中國市場上，要論價格，哈根達斯毫無優勢可言。哈根達斯一般的冰激凌球都是30元左右，"冰火情緣"火鍋一般在120－160元，飲料60－70元不等。但哈根達斯通過獨特的營銷手段，在中國成了頂級冰激凌品牌已深入人心，甚至成為時尚生活標志。高端的消費者是它的忠實顧客，中低端的消費者也被它所吸引，一旦有了閑錢，也會奢侈一把。哈根達斯硬生生地在已經成熟的冰激凌市場挖了一塊地，其"奢侈品"營銷手段的成功已成為業內經典案例。
定位--追求高貴的消費心態
哈根達斯最初進入上海市場之前就認真分析了上海消費者的心態。當時上海人認為：出入高檔辦公場所的公司白領和金發碧眼的老外是時尚的代言人。於是，哈根達斯就邀請這些人參加特別活動，吸引電視台、報紙的視線，爭相報道，一舉把"哈根達斯"定義為時尚生活的代名詞。一批在哈根達斯有過"高貴時尚生活"的人成了其口碑宣傳者，很快更多的人蜂擁而至。讓消費者覺得物有所值。這種分析消費者心態、口碑宣傳的手法被業內認為是哈根達斯的專長，而且極為有效，每進入一個新的城市，它就如法炮製一番，從未失手。
策略--留住核心顧客
留住消費者和贏得消費者同樣重要，哈根達斯為此做足了功夫。哈根達斯的高檔消費定位使得其目標消費群體小而精，為此，哈根達斯幾乎從不大張旗鼓地做電視廣告，原因是電視的覆蓋面太廣、太散，對於哈根達斯來說，沒必要。哈根達斯的廣告大部分都是平面廣告，而且是在某些特定媒體上刊登大篇幅的廣告。如此既節省了廣告費，又增加了廣告效果，以此鎖定那些金字塔尖的消費者。與此同時，哈根達斯還有選擇地切入了其他零售渠道，以擴大自己的零售面，例如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰激凌市場。
哈根達斯為了留住消費者，採取了會員制，一位顧客消費累積500元，就可以填寫一張表格，成為他們的會員。到目前為止，哈根達斯的資料庫里已經有了幾萬名核心會員的資料。哈根達斯細心呵護每一位重點會員，其結果是在中國市場上這些消費者對它的品牌忠誠度之高、之久，很少有其他品牌能企及。
其具體策略包括：
■定期寄送直郵廣告，自辦"酷"雜志來推銷新產品。
■不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產品的意見。
■針對不同的消費季節、會員的消費額和特定的產品發放折扣券。
延伸--增加品牌親和力
申奧成功的時候，哈根達斯邀請了申奧形象大使劉璇出席，舉行公益活動。同時，在上海的瑞安廣場和中信泰富等高檔寫字樓，給來來往往的行人派發卡片，卡片里就有一張印製精美的哈根達斯冰激凌的書簽，因為這種小東西往往可以讓消費者帶回家中，得以較長久地保存，消費者在不知不覺中就有了這種產品品牌的概念。
哈根達斯最經典的動作之一，就是給自己貼上了愛情標簽，由此吸引戀人們的眼球。在某年的情人節，哈根達斯把店裡店外布置得柔情蜜意，不但特別推出由情人分享的冰激凌產品，而且還給來此消費的情侶們免費拍合影照，讓他們從此對哈根達斯"情有獨鍾"。
方式--近距離接觸目標顧客
中國巨大的企業購買市場也吸引了哈根達斯的眼光。針對中秋節禮品市場，哈根達斯專門開發了價高質優的冰激凌月餅，向所在城市的各大公司推銷，很多公司把這款月餅作為送給普通員工的節日禮物，著實讓哈根達斯猛賺了一把。
哈根達斯的銷售員還專門帶上新鮮的冰激凌樣品跑各大公司，讓那些主管當場品嘗。這種近距離營銷的新鮮手法也吸引了一些大客戶。有一年，上海對外服務公司--與所有外企有關系的一個公司，一年向哈根達斯訂了兩萬多份產品做為禮物。其實這部分銷售額還是小收益，哈根達斯最大的收獲是就此接觸到了這些目標群體，又一次將其觸角伸向了目標消費者。
我們再來說－－《 和路雪 得終端者得天下》
和路雪平均每年向市場投放6000台左右的冰櫃，至今已經投放了大約6萬台。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場第一品牌。
什麼叫終端？終端是指與消費者直接發生買賣關系的經營場所。在企業間的競爭已從過去直接的市場競爭轉向客戶競爭的今天，誰能控制住銷售終端，誰就找到了創造企業價值的通路。
和路雪終端發力
傳統上，中國許多企業的市場運作都不重視銷售終端。一些很好的產品銷不動，原因就在於終端受阻：企業把產品交給經銷商後，就認為自己的銷售工作已經結束，也不管產品到經銷商那裡之後是放進倉庫還是搬上零售賣場。這些企業還認為產品進入零售店後的工作與自己無關，不重視產品的鋪市率與終端促銷。
這與跨國公司對終端的強力投入形成了鮮明對比。聯合利華旗下的和路雪冰淇淋1993年進入中國，僅僅過了半年，銷售量就超過350萬升，創下聯合利華全球冰淇淋新公司營運第一年最高的銷售記錄。帶來這個成功的正是和路雪在零售終端推行的「冰櫃戰略」。和路雪前總經理曾如此回憶：「大約1994年的初夏，幾乎一夜之間，分布於上海大街小巷的便利店和小超市，同時冒出了一隻只漂亮、新穎的上面印著Wall』s標志的冰櫃。一時間，和路雪走進了中國消費者的視線。」
遍布營銷網點的冰櫃被和路雪作為推動市場的終端戰術反復應用。據統計，和路雪平均每年向市場投放6000台左右的冰櫃，至今已經投放了大約6萬台。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場第一品牌。
❾ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略
聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755
2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？