tcl營銷渠道模式

1. 家電行業網路營銷有哪些方式

迷惘是正常的.正說明你還不太理解營銷，下面粗介紹. 營銷網路概述 全球性的競爭催生了「營銷網路」（marketing network）概念的形成。 營銷網路是指公司在國內外尋找「戰略夥伴」或「同盟者」，並與他們結合起來，以獲得更廣泛、更有效的地區市場的一種發展戰略。營銷網路的建立，為某一公司在世界各地的市場上同時推出同一新產品提供了可能，因而，也減少了由於種種原因的限制，使產品在進入其他國家和地區市場的時間上的延誤而導致被仿製者奪走市場的風險。 早在1975 年，日本企業就開始在全球范圍內尋找貿易夥伴，建立營銷網路。日本企業歷來以國內為生產基地，針對各個國家的特點開發適應各國需求的產品，發展出口貿易，取得了巨額利潤。同時，也遭到美國及其他一些國家的不滿和抵制，加上日元升值而帶來出口萎縮，迫使日本企業走出國門，到世界各國投資建廠，建立營銷網路。近幾年，日本企業以每年數百億美元的速度對外輸出資本，建立起自己的營銷網路。走出國門尋找貿易夥伴，走國際化、集團化道路，是90 年代企業營銷發展的又一新趨勢。 營銷網路的功能 它具有以下幾大功能： 一、商品流通功能 工人生產出的東西要拿出來銷售，要銷售就必須設點(店鋪)，銷售點的大而廣之，細而化之，縱橫交錯，便成網路狀，只有這樣才能達到足夠的市場占據率，進而提高市場佔有率。因此營銷網路的商品流通職能是顯而易見的。企業通過自設的或代理商的銷售網路，將產品層層傳遞，最後在網路終端完成銷售，形成往返的資金流和物流，企業也因之不斷獲得利潤和生命活力。因此，營銷網路首先是一個「渠道」，一個實現資金流和物流不斷對流從而使企業不斷獲得生存和發展動力的 「渠道」。 二、營銷推廣和形象傳播功能 隨著市場經濟的逐步深入發展，企業營銷意識的增強，網路亦被賦予了營銷推廣的重要職能。在強力進行廣告促銷攻勢的同時，不能忘了提升企業在當地的形象和知名度。這與傳統的網路僅為銷售流通渠道的觀念相比前進了一大步。有的企業甚至先構築自己的營銷網路，創造市場，然後才建設工廠。如廣東TCL集團在 1992年進軍彩電市場時，根本沒有自己的彩電基地，但他們倡導「有計劃的市場推廣」概念，大力籌建在全國的營銷網路，沒有工廠找人代加工，硬是靠著網路在各地的強有力的市場營銷推廣，強力促銷．奇跡般在5年內躋身於中國彩電業三強之列，成為現代營銷學「先有市場，再造工廠」模式的典範。 三、信息採集功能 企業的決策行為不是憑空憑感覺做出的，而是源於對大量信息的收集、歸納及分析基礎上的認識。除重大決策行為需要專業調查公司參與外，大量的決策依然要靠企業的力量去收集信息。麗網路的末梢由於最接近於市場，消費者的意見，經銷商的態度乃至競爭對手的舉措在市場上均有敏感的反映，企業必須准確掌握這些信息才能有的放矢，做出正確決策指導企業採取相應的行動，在競爭中獲勝。因此網路內部的信息流通的暢通相當重要。企業必須加強制度管理和綜合培訓，大力確保網路信息流動的快速度和暢通，發揮網路在這方面的潛能。 四、網路的兼容性 網路的兼容性，即企業在實現一種產品銷售的基礎上，能不斷適應企業發展、新品拓展的需要，迅速有效地提高企業其他品類產品的銷售力，使其快速攻人市場並提高市場佔有率。當然，網路在兼容的同時也要注意自身產品以前的形象定位，盡量削弱對這種定位的負面影響，並達到不同產品之間在同一網路內互相映襯的效果，以有效節約企業資源。目前國內家電企業中建有最龐大、最細膩營銷網路的TCL集團，在已有的彩電、VCD、家庭影院等產品基礎上，正准備推出自己的 DVD、無繩電話機和電腦產品。如能發揮網路的兼容性優勢，那麼這些產品在全國的迅速提升是完全可能的。目前他們已開始正視這一問題，提出了「網路航空港」建設的戰略構想，著力提高網路的兼容性，快速提升新產品的市場份額。 五、吸納人才 龐大的營銷網路像龐大的根須，它的觸角伸展到哪裡，都會極大地樹立企業在當地的形象，像吸納水分一樣吸納當地的人才。這是「人才本土化」管理原則的要求，也是網路得以在當地紮根、不斷發展和繁榮的根本所在。這就要求各區域網路的負責人不僅要全力以赴銷售產品，更要注重網路單位在當地的內部管理及形象建設，提高網路的精神張力，大力吸納高素質的人才精英，強化其對企業的忠誠度，提高整個網路運作的績效和水平。 六、提供快捷、溫情服務 在日趨激烈的市場條件中，為消費者、客戶提供溫情、周到、細致而又快捷的服務已成為國內越來越多企業的共識。有家彩電生產企業甚至乾脆扯起了「服務營銷」的大旗、網路在各地的建設使服務在這些方面的迅速提升成為可能，龐大的網路可以提供對於消費者面對面的微笑與關懷，使消費者感受到企業的力量，進而產生無比的信賴。當然，這中間網路的擴張也要掌握——個「度」，避免盲目膨脹和延伸導致的低效作業現象。 綜上所述，目前一些企業營銷網路的建設已遠遠超出了銷售網路的概念范疇，它所具有的復雜功能使網路單位必須樹立長遠經營的眼光，並且融入當地社會與經濟生活，在銷售產品的同時不斷地傳播企業文化和價值觀。如此，營銷網路的建設將最終成為企業永立不倒的基石，企業最寶貴的生命資源。 網路營銷(On-lineMarketing或Cybermarketing)全稱是網路直復營銷，屬於直復營銷的一種形式，是企業營銷實踐與現代信息通訊技術、計算機網路技術相結合的產物，是指企業以電子信息技術為基礎，以計算機網路為媒介和手段而進行的各種營銷活動(包括網路調研、網路新產品開發、網路促銷、網路分銷、網路服務等)的總稱。 廣義的網路營銷 網路營銷概念的同義詞包括：網上營銷、互聯網營銷、在線營銷、網路行銷等。這些詞彙說的都是同一個意思，籠統地說，網路營銷就是以互聯網為主要手段開展的營銷活動。 網路營銷具有很強的實踐性特徵，從實踐中發現網路營銷的一般方法和規律，比空洞的理論討論更有實際意義。「中國網路營銷網」Tinlu匯集了最新最全最完善的網路營銷資訊.因此，如何定義網路營銷其實並不是最重要的，關鍵是要理解網路營銷的真正意義和目的，也就是充分認識互聯網這種新的營銷環境，利用各種互聯網工具為企業營銷活動提供有效的支持。這也是為什麼在網路營銷研究必須重視網路營銷實用方法的原因。 狹義的網路營銷 狹義的網路營銷是指組織或個人基於開放便捷的互聯網路，對產品、服務所做的一系列經營活動，從而達到滿足組織或個人需求的全過程。網路營銷是一種新型的商業營銷模式

2. 如何選擇自營渠道模式

中國的絕大多數企業，都已經處在了競爭充分的買方市場。在這樣的市場里，賣方通常都在「圍著」買方轉。這種現象既是中國市場經濟進步的一個具體體現，同時也並非僅僅意味著產品（服務）輸出者圍著消費者轉。因為，這還同樣普遍性的存在於、適宜於上游廠商圍著下游分銷商（尤其是區域總分銷商）、重點賣場（尤其是大中型超級賣場）轉。這種轉是合乎市場規律的，但在這個過程中所出現的許多東西，都在日益嚴重的制肘著上游廠商的發展。如超級賣場對弱勢品牌的歧視性對待，如超級賣場開出的日益高昂的門檻費用；如區域總分銷商自持「身家（所掌握的渠道資源、市場拓展能力等）」向上游廠商索要「過分」支持，支持下來了卻不「盡力」；等等。
這些「店大欺廠」情況的普遍存在，促使著許多有志突破市場發展瓶頸，獲取更大市場份額和更大顧客擁有量以突圍競爭、勝出市場的企業，不得不在渠道上上下求索。於是，我們見到了海爾的業務流程重組，長虹從過於依賴大經銷商轉向了對專賣店等自營渠道的重視；三九欲在全國建立一千家健康品連鎖店的壯舉；麥當勞、德客士採取特許經營模式，在全國復製成功模式的遍地開花；聯想、科龍等企業爭先恐後地觸網以開展互聯網直復營銷。所有的這些，都是為了自己掌控自己的命運，都是在圍繞著渠道自營開展著。
但渠道自營相對渠道他營，是需要更高的成本及代價的，是具有更大的現實風險的。如曾經擁有600個分公司、2000個辦事處和15萬行銷大軍的三株，就在渠道自營中斷送了自己的帝國基業。面對前述迷惘的形勢，各企業怎樣量體裁衣的選擇何種自營渠道模式，便成了一個不得不加以重視、加以探討的課題。
解析自營渠道模式
在渠道自營的企業中，最傳統的方法是在各區域市場設立負責管轄、運營當地市場的分公司（辦事處），後來隨著專賣店（連鎖店或連鎖專賣店），特許經營店，以互聯網為代表的直復營銷等新興業態的出現，許多企業便因時而變，出現了側重

3. 管理學案例分析：案例1 TCL的發展戰略 四道思考題 有答案的同學貢獻一下，不勝感激。

1.TCL市場進入是以營銷為中心的，這種戰略的好處在於可以節省上游投資，不必把資金全部投入到電視的生產，降低了風險的同時可以更加專注於開拓市場。TCL的營銷策略是把渠道拓展到全國，推廣，即便是今天，掌控渠道就是一個王牌。所以他的成功之處在於：渠道的鋪設。
2.可以看出TCL在面對兩次主要的價格戰時候採取的策略是不一樣的。第一次價格戰，TCL是以縱向整合產業鏈，採取兼並手段控制上游成本，從而實現供應鏈的一體化。這是由於當時的市場環境決定的。第二次價格戰，由於當時的電視生產門檻已經降低同時市場競爭程度也在不斷的提高。降低成本已經無法形成有力的競爭力，所以TCL轉向研發為主，提高產品的自身價值，開發出領先的高端產品。
3.企業的核心競爭力就不多說了，TCL的核心競爭力他是有變化的，在1996年前後，它市場佔有率和規模是市場第一，在供應鏈中是處於核心地位的。要不然，兼並不會如此順利。被兼並的企業可以藉助TCL的霸主地位提高銷量，而TCL則通過兼並實現縱向的一體化，擴大規模和鞏固市場地位。在1999年前後，市場已經發生劇烈的變化，電視機行業競爭已經白熱化，通過規模和價格等手段已經無法實現更好的發展了。所以，TCL把目光轉移到研發，形成自己的獨有技術。
4.不知道怎麼表達。

4. 新消費時代,TCL十分到家如何應對場景大爆炸

近日，國家統計局公布數據顯示，今年1—10月，全國實現社會消費品零售總額29.7萬億元，絕對量已超過2014年全年，接近2015年全年，同比保持兩位數的較高增長。

中國消費何以如此強勁？收入增加、消費升級是基礎驅動力，但是與上一波消費熱潮不同，這輪「消費熱」有自己獨特的特徵。消費者以80後、90後為主，該群體具有較高的消費傾向和超前消費意願;消費形式不同，逛街、網購、O2O選擇眾多;消費品質不同，不僅對產品、服務本身的要求提高，並且追求消費的趣味性，比如社交購物、邊看直播邊買。

這是一場新消費革命。

對於企業而言，洞察消費者需求變化，把握新消費趨勢，是當務之急。國內領先的企業互聯網化雲服務商商派CEO李鍾偉表示，新消費時代，核心特徵是消費者消費的場景多元化，企業需要找到應對這場場景大爆炸的切入口，直至完全融入。

PC時代，隨著電商崛起，相對實體店，網購成為新的消費場景，80後、90後也成為網購的原住民，企業開始布局電商渠道、官網，但出現了線上線下互搏的沖突;進入移動互聯網時代，互聯網出現場景大爆炸，用戶的時間被網路視頻、直播、外賣、共享單車、網約車、微信、微博所佔據，並且呈現高度碎片化，集中式場景被打破，但企業即使上線自己的APP、微信公眾號，也會面臨流量被重度稀釋的困境。

這種割裂成為企業經營中的一大頑疾。新消費概念的提出，使得這一割裂狀態實現融合成為可能。回歸本質，必須從市場的源頭尋找解決方案——消費者，而相對新零售，新消費正是一個站在消費者角度的概念。

TCL十分到家項目是一家專注於家電服務後市場的領軍品牌，提供家電(數碼)的安裝、清洗、維修、回收等服務，針對性的提供了安裝維修，家電清洗，手機維修，數碼回收，傢具安裝六大服務場景，消費者可以在下單後10分鍾獲得專業技術專家團隊響應，享受快捷的上門服務。TCL十分到家項目會在全國布局10000+實體網點，並全媒體，多品類地支持用戶服務。

但這只是第一步，正如前述新消費的特徵，用戶在多場景的消費還需要更高品質的服務。而多渠道帶來的先天割裂與之背道而馳，因此，打造標准化、系統化、自動化、可視化的統一服務平台一直是十分到家的戰略。

十分到家的多元業務，正在向互聯網化，平台化轉型戰略，鏈接企業，用戶，服務商，從用戶認知、觸達，到服務交付，後台供應鏈管理，用戶體驗管理，場景紛雜。

比如前端營銷，在家電服務後市場，品牌分散，如何能夠在移動互聯網碎片化的場景中獲得用戶對品牌的認知和記憶？用戶在通過線上線下的渠道享受到統一的高品質服務？

據了解，十分到家選擇和商派合作，藉助商派最新推出的第四代互聯網商業平台「魯班」等一系列解決方案，探索出一套順應新消費特徵的商業模式。李鍾偉表示，基於場景化的新消費勢必會倒逼企業做出改變，以達到更好服務客戶的目的，這是商派與十分到家共同的理念。

「魯班」採用微服務架構，將微服務產業化。該架構將業務系統組件化和服務化，即將原來的單個業務系統拆分為多個可獨立開發、設計、運行和運維的應用，這些應用之間通過服務完成交互和集成。

藉助「魯班」，企業將實現前端後端、線上線下等各場景的全方位連接，建立起新的營銷和銷售服務體系。其相互獨立的應用可以深度融合入用戶觸網行為的各個場景，並且實現應用之間的交互支撐。

新消費時代，用戶的消費場景發生結構性變化，對於企業而言，也意味著其提供產品和服務的場景也必須同步進行重塑，只有實現整條鏈路的深度融合，才能趕上這波新消費浪潮。

5. tcl液晶電視為什麼要分線上和線下銷售關鍵是雖然尺寸硬體一樣，但是兩款背面的插口都不一樣！

不只液晶電視，很多電子產品都會分線上和線下機型，這是因為銷售內渠道不一樣，有差異化才容能保證兩條銷售渠道不產生競爭，這樣才能更好地銷售。所以雖然線上和線下基本上會有對應的機型，但命名不一樣，有時候一些地方也會做改動，比如線上機型為了降低價格而少做介面，少加功能之類的。

6. TCL羅格朗的品牌戰略

TCL-羅格朗正式宣布順利實施了TCL—Legrand及Legrand「雙品牌」運作戰略。這一天是距離2005年12月9日法國羅格朗以專巨資收購TCL集團旗下支屬柱產業的TCL國際電工已經過去了8個多月。TCL國際電工由於整合業務的需要，公司名稱已經變更為TCL-羅格朗國際電工（惠州）有限公司。 TCL-羅格朗營銷總監牛振林透露，法國羅格朗收購TCL國際電工後進行優勢互補，羅格朗提供技術上、管理上的優勢，而在營銷方面，則尊重這家企業過去成功的經驗積累，並充分授權TCL國際電工的營銷團隊，該營銷團隊從2006年4月份全盤接手羅格朗電工產品的國內銷售業務。TCL-羅格朗審時度「市」地提出「雙品牌」戰略，以滿足國內消費者不同層次的需求，並進行VI整合推廣。TCL-羅格朗執行「雙品牌」策略時候要求，一支銷售隊伍，兩個品牌，同時兩個品牌的經銷商保持相對獨立，保證兩個品牌在共享資源時還能夠保持品牌定位、渠道策略、市場策略及消費者需求等方面的差異化運作。

7. TCL的分銷模式是什麼

TCL與蘇寧電器簽署了一份手機直供銷售合同，這標志著TCL拋棄了曾創造輝煌業回績的"精細化代理答模式"，轉而採用彩電銷售模式-剔除當地的省包（省級代理商）、地包（市級地方經銷商），由TCL移動當地分支機構進行"自營"和"直供"。
TCL手機各地分公司「直供」和「自營」的銷售模式正在被慢慢取消，最直接的表現是TCL全國26個分公司被降為「辦事處」，同時極力倚重經銷商的方式被重新採用。轉變渠道增長方式，把資源聚焦到商家，將渠道的持續發展與員工的業績指標掛鉤；撤消原來的銷售中心，成立以產品運營為核心的事業部——筆記本事業部和台式機事業部，其他部門為事業部提供後勤支持；壓縮一些中間環節，裁撤冗員工15%；TCL集團確定將向TCL電腦提供5000萬元的授信額度。

不同時期不一樣的，也不是單一

8. 企業分銷渠道成功的案例分析

TCL與飛利浦渠道聯姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網路優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始藉助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用「兩廂情願的婚姻」來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由於對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限於廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼並是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產製造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利於聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.
TCL牽手飛利浦意味著什麼？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；製造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網路資源包裝上市，去截獲其它製造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在製造商中誕生。
當然，TCL的渠道並不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背後又隱藏著些什麼？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什麼會找一個製造商來行使傳統銷售商的職責呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾傢具有TCL、海爾、長虹等製造商般的廣域市場能力；製造商與製造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借製造商的「網」進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。
飛利浦為什麼找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網路(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的後遺症。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的「航空港」構想；2000年的大規模渠道「瘦身」；2001年底構築包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平台、客戶資源管理平台在內的「三通道兩平台」的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利「獨狼」。
渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網路向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的「女兒」嫁給了TCL。
那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道製造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道製造商交換的製造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產品
TCL牽手飛利浦，為國內正迫於集約貿易壓力而苦於新一輪渠道變革的製造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網路，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的製造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構築和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構築起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也並不好說。
既然如此，為什麼不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括「搭車」銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄託與誰？
出於安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的製造商背景的渠道型企業運做。
第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源製造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。
其五，與強勢渠道製造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從製造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特徵會使該製造商減少來自集約貿易力量的影響。
而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力「吃人不眨眼」，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使製造商的商業環境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內製造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

9. TCL採取的是什麼銷售渠道

首先，我知道，因為我就是TCL的員工，這個關於商業秘密你認為知道會無條件的提供給你？而且連分都不獎勵！