㈠ 市場營銷中，目標市場營銷戰略和競爭性市場營銷戰略屬於哪一層次的戰略。求分析。謝謝
目標市場營銷戰略是公司層次的戰略；競爭性市場營銷戰略是業務層次的戰略。它們是相互關聯的戰略體系。
目標市場營銷戰略是從大量營銷到產品差異化營銷，進而進化為目標市場營銷戰略。目標市場營銷戰略是現代策略營銷的核心STP（Segmenting、targeting、positioning）。目標市場營銷這三個英文的階段：市場細分；選擇目標市場；產品定位。總的思想是用自己的優勢跟別人的劣勢競爭。
一般而言，競爭性市場營銷戰略包括競爭者分析、市場領袖戰略、市場挑戰者戰略、市場追隨者戰略以及市場利基戰略。
競爭性市場營銷戰略在一個行業里尋求競爭有利地位。戰略的目的是針對決定產生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖和持之以恆的地位。
競爭性市場營銷戰略的目標選擇（即聯系第一個問題：目標市場營銷戰略）由兩個中心問題構成。首先是從長期市場盈利潛力和企業盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業市場所具有的吸引力。各個行業市場並非都提供同等的持續盈利機會；而企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。競爭戰略性營銷戰略的第二個中心問題是在一個行業內決定企業相對市場競爭地位的因素。
然而，這兩個因素 - 行業和企業因素 - 中任何一個都不足以指導對競爭性營銷戰略的選擇。在有非常吸引力的行業里，一個企業如果選擇了不利的競爭性營銷地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。相反，一個具有競爭性營銷地位的企業，由於身處前景黯淡的行業，也會獲利甚微。
這兩個問題都不是靜止不變的。行業市場吸引力和企業競爭性營銷地位兩者都可以由企業加以改變的。這就是說，單純從事行業市場結構的5力模型來看競爭性營銷戰略是不全面的；還要從企業內部的資源整合能力來看營銷戰略的競爭力問題。
㈡ SWOT的營銷策略、案例等等
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢劣勢
機會so戰略（增長性戰略）wo戰略（扭轉型戰略）
威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。
三、分析模型適用依據
從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。
四、SWOT模型建立與分析
EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：
外部環境的機會（O）：
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。
盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。
一、戰略選擇建議
根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。
㈢ 從競爭性營銷戰略角度評析目前網路視頻市場的狀況
行業結構競爭性影響因素分析 （1）銷售商數量及產品差異化程度。 （2）進入與流內動 障礙。 （3）退容出與收縮障礙。 （4）成本結構。 （5）縱向一體化。 （6）全球性經營。 二、行業競爭者識別 （一）按照競爭的現實程度分類 （1）現實競爭者。（2）潛在競爭者。（3）替代品競爭 者。 （二）按照競爭所滿足不同的需求角度分類 （1）願望競爭者。（2）普通競爭者。（3）產品形式 競爭者。 （4）品牌競爭者。 （三）按照企業在競爭環境中的不同地位分類 （1）市場領導者。 （2）市場挑戰者
㈣ 企業營銷策略有哪些
在企業確定市場營銷後，市場營銷策略就必須為市場營銷戰略服務，全力支持市場營銷戰略目標的實現。企業的市場營銷策略制定過程，是同企業的市場營銷戰略制定過程相交叉的。
發現、分析及評價市場機會
2/12
所謂市場機會，就是市場上存在的尚未滿足的需求，或未能很好地滿足的需求。尋求市場機會一般有以下幾種方法：(1)通過市場細分尋求市場機會。(2)通過產品/市場發展矩陣圖來尋找市場機會。(3)通過大范圍搜集意見和建議的方式尋求市場機會。
3/12
對市場機會的評價，一般包括以下工作：(1)評審市場機會能否成為一個擁有足夠顧客的市場。(2)當一個市場機會能夠成為一個擁有足夠顧客的現實市場時，要評審企業是否擁有相應的生產經營能力。
4/12
細分市場和選擇目標市場
5/12
所謂細分市場，是指按照消費者慾望與需求把一個總體市場劃分成若干個具有共同特徵的子市場。因此，分屬於同一細分市場的消費者，他們的需要和慾望極為相似;分屬於不同細分市場的消費者對同一產品的需要和慾望存在著明顯的差別。
6/12
細分市場不僅是一個分解的過程，也是一個聚集的過程。所謂聚集的過程，就是把對某種產品特點最易作出反應的消費者集合成群。這種聚集過程可以依據多種標准連續進行，直到識別出其規模足以實現企業利潤目標的某一個消費者群。「矩陣圖」是企業細分市場的有效方法。在市場細分的基礎上，企業可以從中選定目標市場，同時制定相應的目標市場范圍戰略。
7/12
由於不同的細分市場在顧客偏好、對企業市場營銷活動的反應、盈利能力及企業能夠或願意滿足需求的程度等方面各有特 點，營銷管理部門要在精心選擇的目標市場上慎重分配力量，以確定企業及其產品准備投入哪些市場部分，如何投入這些市場部分。
8/12
市場定位
9/12
目標市場范圍確定後，企業就要在目標市場上進行定位了。市場定位是指企業全面地了解、分析競爭者在目標市場上的位置後，確定自己的產品如何接近顧客的營銷活動。市場定位離不開產品和競爭，所以市場定位常與產品定位和競爭性定位的概念交替使用。
10/12
市場定位強調的是企業在滿足市場需要方面，與競爭者相比，應處於什麼位置;產品定位是指就產品屬性而言，企業與競爭者的現有產品，應在目標市場上各處於什麼位置;競爭性定位是指在目標市場上，和競爭者的產品相比，企業應提供什麼樣有特色的產品。可以看出，三個概念形異實同。
11/12
市場營銷組合
12/12
所謂市場營銷組合，就是企業根據可能的機會，選擇一個目標市場，並試圖為目標市場提供一個有吸引力的市場營銷組合。市場營銷組合對企業的經營發展，尤其是市場營銷實踐活動有重要作用：它是制定企業市場營銷戰略的基礎，它能保證企業從整體上滿足消費者的需求，是企業對付競爭者的強有力的武器。
方法/步驟2
1/9
市場營銷組合包括：
2/9
(1)產品策略，是指企業為目標市場提供的產品及其相關服務的統一體， 具體包括產品的質量、特色、外觀、式樣、品牌、包裝、規格、服務、保證、退貨條件等內容。
3/9
(2)訂價策略，是指企業制訂的銷售給消費者商品的價格，具體包括價目表中的價格、折扣、折讓、支付期限和信用條件等內容。
4/9
(3)分銷策略，是指企業選擇的把產品從製造商轉移到消費者的途徑及其活動，具體包括分銷渠道、區域分布、中間商類型、營業場所、運輸和儲存等內。
5/9
(4)促銷策略，是指企業宣傳介紹其產品的優點和說服目標顧客來購買其產品所進行的種種活動，具體包括廣告、人員推銷、銷售促進和公共宣傳等內容。
6/9
市場營銷組合中可以控制的產品、價格、分銷和促銷四個基本變數是相互依存、相互影響的。在開展市場營銷活動時，不能孤立地考慮某一因素 ，因為任何一個因素的特殊優越性，並不能保證營銷目標的實現;只有四個變數優化組合，才能創造最佳的市場營銷效果。
7/9
市場營銷預算
8/9
一定的市場營銷組合決策需要一定的營銷費用開支，而且總的營銷費用支出還要合理地在市場營銷組合的各種手段間進行預算分配。企業總的營銷費用預算一般是基於銷售額的傳統比率確定的。
9/9
最後，公司要分析為達到一定的銷售額或市場份額所必須要做的事以及計算出做這些事的費用，以便確定營銷費用總開支，並將營銷費用在各職能部門或各營銷手段之間進行分配。
㈤ 目標市場營銷戰略與競爭性市場戰略可以同時存在嗎
企業戰略，源自於企業的競爭力，所以才會有PEST,SWOT分析，現在主導的理論就是三個，低成本，差異化，聚焦！
沒有競爭力的戰略，是不可能有作為企業戰略的。。。這就說明，競爭性戰略，就是企業戰略，也是企業制定戰略的目的（我也是昨天聽MBA課，才明白的）
目標市場的營銷戰略，你提的這個主旨，有點。。。。我可以這樣說，目標市場是由戰略來確定的，選擇的，，為什麼說戰略是一種選擇，就是這個道理；你選擇在哪裡戰斗，是戰略問題，在哪裡選擇什麼樣的打法，是戰術問題
當你的目標市場確定以後，需要的是營銷策略--戰術問題，所以你的這9個字（目標市場的營銷戰略）應該說是目標市場的營銷策略
㈥ 運用競爭策略可以怎麼樣來處理沖突
競爭性營銷策略：在營銷管理過程中，管理者不僅要考慮顧客的需要，還要考慮企業在本行業中的競爭地位。企業的營銷戰略和戰術必須從自己的競爭實力地位出發，並根據自己同競爭者實力對比的變化，隨時加以調整，使之與自己的競爭地位相匹配。 隨著我國社會主義市場經濟的逐步成型和規范、完善和發展，以及買方市場的出現，賣方的競爭也愈演愈烈。競爭不僅加速了消費文化、社會生活方式的巨變，而且還促使廠商競相開發新技術、新產品，創造新型競爭「武器」，不斷改變競爭策略，使得產品價格、營銷等競爭手段日益豐富。在這樣的條件下，企業僅僅了解顧客是不夠的，還必須了解競爭者，必須做到知彼知己，才能取得優勢，在市場競爭中獲勝。本文試就競爭性營銷策略談些粗淺的看法。 競爭性營銷產生的原因 （一）在現代市場經濟條件下，企業已越來越難以適應多元化的動態市場需求，必須以競爭為出發點來制定營銷策略 市場需求導向主張以市場需求為核心組織企業的營銷活動，但是，隨著社會勞動生產率的提高，物質文明和精神文明的豐富與發展，消費者的需求日益呈現出多元化、層次化，消費需要的動機、水平、結構、方式等方面，在動態變化中日趨復雜而難以測定，影響消費者購買行為的因素也在不斷變化。所以，企業如果再按傳統的市場調查→需求信息反饋→研究分析→營銷決策的途徑來進行產品的生產經營活動，不僅會耗費大量的人力、物力、財力，增加營銷成本，還可能導致營銷滯後，不能獲得預期效果。不了解競爭對手，沒有競爭性的營銷很難成功。 （二）在現代市場營銷中，企業的競爭一定程度上已成為影響和威脅本企業生存發展的決定性因素 現代市場是買方市場，大量競爭對手的存在，使得企業會因競爭不利，被擠出市場。例如，法國某時裝企業經過反復調查研究，設計了預計能在該年流行的若干款式時裝，但因為技術泄密，競爭對手搶先推出了這些時裝並一舉佔領市場，使該企業痛失獲取巨額利潤的機會。許多企業家認為現代市場營銷的實質是競爭性營銷，應通過研究競爭者的行為策略來研究市場需求，並採取相應對策，將企業隨時競爭風險降到最低限度。 （三）現代市場營銷要求企業不能僅僅被動地迎合市場需求，更重要的是走在市場前面，引導和刺激需要，並通過競爭來提高企業的綜合素質 一方面，由於消費者需求日趨復雜和多樣化，產品的更新換代周期越來越短，企業再不能按傳統的市場需求導向對市場需求亦步亦趨，而是應該去主動引導市場需求。另一方面，現代市場營銷是全方位競爭，企業必須具備良好的素質、實力、信譽、形象，才能在市場競爭中長期不敗，否則，只能被變化莫測的競爭所淘汰。 正是由於現代市場營銷中競爭的重要性，一些有識之士認為市場營銷不僅包括「產品、價格、促銷、渠道」四方面因素，還應讓「競爭」成為現代市場營銷的第五大因素。競爭意識要在企業的營銷決策、營銷規劃、營銷組織中充分體現出來，在營銷實踐中也要採取有效的策略開展競爭，不斷提高企業競爭能力。 現代企業競爭性營銷活動的程序 （一）分析評價競爭環境，選擇目標市場 對競爭環境的研究分析是企業開展競爭性營銷活動的前提和基礎，有利於企業更好適應競爭環境，及時調整經營方向和生產結構，科學地擬定營銷規劃，以最小的代價佔領市場，取得市場競爭的勝利。企業應該以系統的、動態的觀點全面分析競爭環境，尋找目標市場。 首先，通過搜集多種公開信息、內部資料、市場情報或進行市場調查等，考察目標產品市場的佔有狀況，該種產品的行業平均產銷率、利潤率的大小，消費者對該產品的現實需求量和可能激發的需求量，是否有產品銷售的空白市場或潛在市場，市場上是否存在壟斷集團等，並由此確定對本企業的市場營銷會有較大影響的競爭對手。 其次，從本企業的營銷目標、生產能力、經營水平出發，根據市場競爭狀況、飽和狀況、市場進入的難易程度因素，初步進行產品定位和市場定位。 再次，進行目標市場進入的可行性研究分析，重點是預計企業如果進入不同的目標市場由於競爭帶來的預期費用、風險、利潤的大小值。如比較開發潛在市場的最低成本與現有市場上參與競爭的可能代價兩者之間的差額。依據預測的結果，在利潤和風險的不同組合中選擇適合於本企業的結合點，以此確定出本企業競爭性營銷的目標市場。 （二）對主要競爭對手的調查 市場營銷競爭是彼此爭奪經濟利益的商業戰爭，企業只有「知彼知己」，才能在競爭中「百戰不殆」。企業對競爭環境分析評價後，就應對目標市場上存在的主要競爭對手作重點調查。 第一，識別企業的競爭者。企業的競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相類似，並且有相似的目標顧客和價格的企業。例如，美國可口可樂公司把百事可樂公司作為主要競爭者，通用汽車公司把福特、豐田、本田公司作為主要競爭者。 第二，弄清楚每個競爭者在市場上追求的目標是什麼，每個競爭者行為的動力是什麼。每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場佔有率、現金流量、技術領先和服務領先等等。企業要了解每個競爭者的重點目標是什麼，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。 第三，確定競爭者的策略。各企業採取的策略越相似，它們之間競爭就越激烈。因此，參與競爭的企業必須具有競爭上的優勢，否則很難吸引相同的目標顧客。 第四，估計競爭者的優勢及弱點。企業需要估計競爭者的優勢及弱點，了解競爭者執行的既定策略，以及是否達到了預期目標。分析競爭者與自己在競爭地位上的優劣，尤其要尋找競爭者弱點，要注意發現競爭者對市場或對他們自己判斷上的錯誤。例如，有些競爭者自以為他們的產品是第一流的，而實際上並非如此。如有的認為：「顧客偏愛產品線齊全的企業」、「人員促銷是唯一主要的促銷方式」、「顧客認為服務比價格更重要」等等，這些都會導致錯誤的策略。如果發現競爭者的主要經營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業就可利用對手這一弱點，出其不意，攻其不備。 第五，判斷競爭者的反應模式。競爭者的目標、策略、實力和弱點，決定了它的行為和對市場競爭的反應，如對降價、強化促銷、推出新產品等策略的反應。此外，每個競爭者都有一定的經營哲學和指導思想。因此，為了估計競爭者的反應及可能採取的行動，企業的營銷管理者要深入了解競爭者的思想和信念。這既是為了全面了解競爭者，參考他們的策略行為並從中得到啟發和吸取經驗教訓，也是為了企業因時而變，採取適宜的營銷對策和競爭技巧，正確地開展競爭性營銷活動。 （三）正確制定營銷方案，開展市場競爭 企業通過對競爭環境的分析評價，結合自己的營銷目標，制定出科學的營銷活動方案，以期在市場上擊敗對手，取得營銷的成功。 現代市場的競爭是以產品營銷競爭為核心，並包括產品的質量、價格、服務以及企業形象等方面的全方位競爭。競爭能力就是企業爭取用戶，爭奪市場的能力。強大的企業競爭力基本表現為「品種新、質量優、價格廉、經營信、服務誠」。 採取競爭性營銷策略，既要符合企業自身的實際情況，也要將市場營銷組合的能力水平及其效率與競爭企業相比較，以適時地調整或改進組合。如台灣某雨傘廠為將產品打入美國市場，將當初的「高質量，較高價、分銷、高促銷」的營銷組合調整為「低價、普通質量、分銷、低促銷」的新的營銷組合，以廉取勝，擊敗了眾多的競爭者。 常用的競爭性營銷策略類型 （一）實力制勝型。資本雄厚、實力強的企業能夠「以強有力的研究推動新產品盡快投產」，先聲奪人，在技術上處於領先地位，在成本降低方面先於其他企業，還可通過高促銷、低價傾銷等手段不斷開辟新的生產領域和服務領域。 例如，1945年美國實力雄厚的雷諾公司率先引進新技術生產圓珠筆。這種筆在當時的美國市場屬於新產品，該產品成本只有0.50美元，按正常定價難以形成新產品的聲勢。恰好時逢戰後第一個聖誕節，人們為了聖誕禮物加緊籌劃。該廠別出新裁，大力宣傳以圓珠筆作為聖誕的禮物，並採取競爭性定價，結果圓珠筆因此走俏。人們以送圓珠筆或得到圓珠筆為榮。而實際上沒經過多少年，圓珠筆的價格就一落千丈，但雷諾公司早已達到目的。 （二）後發制人型。採用這種策略的企業主張「以質量更好的產品」來進行營銷競爭，即繞過產品開發這一環節，節省研製費用和減少投資開發的風險。而當市場上出現新產品時，就立即進行仿製或加以改進，消除原產品最初缺陷，改善其性能、外觀等，形成自己的獨、特、新產品，趕超對手。 (三）特色經營型。這種策略是「在市場的夾縫中生存」。中小企業由於實力有限，想與大企業正面交鋒獲勝是很困難的，只有揚長避短，採取發揮自身優勢的營銷策略，尋找市場的薄弱環節，開辟角落市場或專一經營某細分市場，提供最有效的服務，在產品或服務上徹底追求個性化，形成與其他競爭企業的顯著區別，突出本企業的經營特色，造成差別優勢。 例如，杭州市著名企業家宗慶後在激烈爭奪的營養液市場上，他唯獨看準了兒童營養液這個細分市場，集中力量開發出「娃哈哈兒童營養液」，一舉成功。該廠以11萬元開辦費起家，僅僅3年多時間就躍入全國500家最佳經濟效益工業企業的第85位。他成功的基本經驗之一就是從自己的實際出發，選擇了適當的定位戰略，開發出有獨特風格，適合特定需要的新產品。 （四）企業競爭的特殊策略。「水無常形，兵無常勢」，這句話形象地說明了在市場競爭中，如果企業運用超常規思維，依據具體情況採取競爭特殊策略，同樣可以獲勝。 在我國，由於受單一計劃經濟體制的長期影響，加上囿於傳統社會文化的中庸之道、平均主義、保守不爭等惰性消極心態的影響，導致許多企業墨守成規、缺乏競爭觀念、競爭能力和開拓精神。近年來，隨著社會主義市場經濟的發展，我國正在逐步建立和完善「統一開放、規則健全、有秩序和平等競爭」的市場，並必將走向國際大市場。因此，我國的企業作為市場主體在國際國內兩個市場上參與競爭以求生存發展，就必須根據競爭機制的要求約束和調整自身行為，不斷改進和調整營銷策略。