柯達營銷案例

Ⅰ 柯達公司堅持的是什麼市場營銷觀念

我就漸漸的什麼也市場一下觀展，我認為他堅持的是一些正常的市場相關的。

Ⅱ 如何從營銷環境和市場機會分析百年老店柯達的落敗

銷環節的市場分起來的百年老店，一定要經營好，不然落敗。

Ⅲ 從營銷戰略上說明柯達、摩托羅諾基亞為什麼倒下，小米為什麼成功

飢渴營銷，而且小米的價格優勢。

Ⅳ 市場營銷經典案例的目錄

第一章 市場營銷與市場營銷學
案例1可口可樂與百事可樂的百年恩怨
案例2另類思維：王均瑤
第二章 市場營銷管理哲學及其貫徹
案例1 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
案例2 商業奇才史玉柱：從巨人漢卡到腦白金
第三章 戰略規劃與市場營銷管理過程
案例1 長虹、康佳、TCL等中國家電企業的競爭戰略
案例2 傳承文化，「雲南白葯」創新品牌
第四章 市場營銷環境
案例1 戴爾挑戰聯想
案例2 尋呼機：會成為博物館中的恐龍嗎
第五章 消費者市場和購買行為分析
案例1 《學習的革命》：一本書塑造的企業形象
案例2 「香格里拉」香煙品牌的問世
第六章 組織市場和購買行為分析
案例1 中間商挑戰製造商
案例2 阿迪達斯與耐克的運動大戰
第七章 市場營銷調研與預測
案例1 第五季：再造健力寶品牌
案例2 中國10城市手機消費及品牌研究
第八章 目標市場營銷戰略
案例1 娃哈哈與樂百氏：中國飲料市場的逐鹿
案例2 中國陶瓷何時走出國門
第九章 競爭性市場營銷策略
案例1 柯達與富士的黃綠大戰
案例2 農夫山泉：水好還是賣點好
第十章 產品策略
案例1 銥星為什麼隕落
案例2 萬科地產的品牌之路
第十一章 品牌、商標與包裝策略
案例1 多品牌策略：P&G（寶潔）誰與爭鋒
案例2 沈陽飛龍的「偉哥」之爭
案例3 今天的月餅賣什麼
第十二章 定價策略
案例1 價格屠夫：格蘭仕
案例2 美國西南航空公司打好價格牌
第十三章 分銷策略
案例1 歐萊雅與經銷商的雙贏策略
案例2 奧康鞋的渠道與終端戰略
第十四章 促銷策略
案例1 廣告創造神話：秦池、愛多、哈葯，沒有完結盼故事
案例2 危機公關：美國強生與中國三株的比較
第十五章 市場營銷組織、計劃與控制
案例1 沃爾瑪與家樂福的中國擴張
案例2 渠道價格戰：國美與蘇寧電器的擴張
第十六章 國際市場營銷
案例1 日本豐田汽車擊敗美國
案例2 中國企業反傾銷
第十七章 服務市場營銷
案例1 體驗營銷：星巴克咖啡與文化
案例2 假貨泛濫何以應對
第十八章 市場營銷的新領域與新概念
案例1 概念營銷：商務通科技打造產品新概念
案例2 五糧液的品牌延伸
附錄 市場營銷案例教學方法探討
參考文獻

Ⅳ 相比與柯達轉型失敗的成功案例

【案例1】中旺集團投資的「五穀道場」方便麵上市後，憑借陳寶國代言的電視廣告和一句「非油炸，更健康」產品訴求顛覆了整個方便麵行業。面對康師傅、統一、華龍等巨頭，「五穀道場」選擇了以「非油炸」來進行市場切割。盡管此舉在業內引發了強烈的集體反擊，但「五穀道場」卻成功地藉此吸引了消費者和經銷商的眼球，從而迅速地實現了市場擴張。
2006年，「五穀道場」完成全國市場布局，產品呈現一片旺銷勢頭，當年實現銷售額5億多元。但是，由於前期廣告投入過高，加之在產業基地建設上冒進，五穀道場最終因為資金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不「委身」於中糧集團。
從「五穀道場」的迅速沉寂，我們明白：盡管「五穀道場」在定位、媒體傳播、招商等環節的表現常成功，但新品上市後，中旺集團在銷售體系建設與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來。
對於方便麵這樣的快速消費品來說，渠道控制顯得更為關鍵，而「五穀道場」上市後，渠道的短板效應迅速顯露，各區域的辦事機構和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，由此造成其營銷費用大量浪費，嚴重透支了企業的資源，成為直接導致企業失敗的主要原因之一。
如果「五穀道場」能夠運用價值鏈營銷思想來經營企業，結局也許會有所不同。我們可以根據「五穀道場」的核心活動提煉出一條營銷價值鏈：產品研發—新品招商—品牌傳播—渠道拓展—渠道維護—終端管理。「五穀道場」在產品研發、新品招商和品牌傳播這三個環節表現優異，但其在渠道拓展、渠道維護和終端管理上表現不佳；在營銷價值鏈的輔助活動方面問題則更為嚴重，
如在規模擴張上操之過急，由此造成整條營銷價值鏈前後無法有機整合，一旦面臨競爭對手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機。如果「五穀道場」從價值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護、終端管理、人力資源規模、營銷費用管控等薄弱環節加以強化和提升，縮小和行業巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競爭優勢。
企業進行戰略轉型時，應當將模式作為解決方案的核心內容之一，只有掌握了營銷模式的特性和本質，企業才可能透徹了解營銷活動的規律，從被動適應轉變為主動引領，從而在市場競爭中贏得先機。

Ⅵ 市場營銷學案例分析求助

一1，孫子兵法的 敵人的敵人就是我的朋友，打倒主要敵人，後面的還沒做內，就是打倒次要敵人
2，瞞容天過海，當敵人沒發覺時，快速的繞道
3，釜底抽薪，反客為主，，
當敵人發覺了，更沉痛的一次又來了，變被動為主動
4，反客為主，當敵人還在想怎麼打敗你時，進入敵人家園，准備更大戰役
5，趁火打劫，當敵人重視了你，你都又放了一把火
6，以逸待勞，不用多想了，坐下來再說！
二，應該在保持的同時再度創新，總結前面經驗
，隨時都不能閑者，消息是最重要的，不能被自己用過的計把 自己打敗。
我現在還不是學市場營銷的，不對的地方請諒解

Ⅶ 諾基亞,摩托羅拉,柯達失敗的市場營銷原因

全部概括一下， 它們都有共同點。。沒有很好的創新。沒能及時跟上時內代的步伐和前景的瞻容望，公司龐大。層層關系鏈是導致對市場反應慢無數拍的主要原因。
諾基亞大家都知道。死於智能機時代市場。別人安卓，IOS的風生水起。諾基亞缺了無音訊。客戶會等么？不會。
MOTO，頻繁失去創新力。成也V3敗也V3。只能用這一句概括。里程碑，及刀鋒系列迴光返照了一點。缺又犯了老毛病。加上公司分拆。於是駕鶴西去。
柯達。綜合上述兩點。
總的來說。這是它們的一些看的出來的重大失誤、

Ⅷ 柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟發

目的是擴大市場影響力、豐富產品線，利用高關聯度產品來優化現有產品。簡單說就是柯達做膠卷的，做相機能讓更多人參與到攝影中來，無形中提高膠卷的銷量，同時利用對相機的研發和生產，來研究攝影中對膠卷的需求，反過來優化和改進自己的膠卷。就好像引擎公司一定具有生產汽車的能力，但汽車廠家不一定有引擎生產能力。引擎公司通過生產汽車或合作研發來擴大影響力，反過積累相關的數據來對引擎產品進行優化。
同樣的例子還有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，為了擴大市場，索尼開始做唱片公司，開始做錄音，反過來又促進拳頭產品WORKMAN的產品優化，形成產業鏈，最終通過音頻延展到視頻，從電子廠變成唱片公司、電影公司、游戲娛樂公司、電視公司、音響公司等等，硬體公司變為娛樂內容一體化供應商，本質上還是從最基礎的音頻進行相關性延展的，所以索尼有電視機錄像機音響，但索尼從來不做空調、冰箱、洗衣機這些與最核心的（音頻娛樂所延展出來的）娛樂無關的產品。在這里索尼的影像部門跟柯達很像，索尼最早實現CMOS的低成本生產，所以一方面它義無反顧的收購美能達相機部門，開始生產數碼相機，一方面大量出售成品CMOS，對比同樣是采購索尼CMOS的企業，卻只有索尼能把A7R2的解析度做到4000萬以上，反過來就是索尼CMOS強大性能活生生的廣告，直接奠定索尼CMOS全球市佔率35%的地位，這是整體戰略上的相輔相成。

再看華為也是個典型案例，做交換機、大型通訊設備的企業，所以華為延伸到手機領域，包含路由器手機這些本質上都沒有脫離華為的核心競爭力，而手機、家用路由這些對它的核心領域——數據交換機有著補充、優化、擴大影響、拓展市場的幫助。
微軟、蘋果也是一樣的，從電腦公司延展到智能科技，也是通過自身優勢的相關性進行延展，反過來開辟出更多的市場。

這些案例對於企業的啟發，並不是營銷方面的，營銷盤子太小裝不下，而是整個企業戰略布局的緯度，涉及到供應鏈、物流、研發、生產、品控等等環節，這些解決之後最後才到營銷。這裡面涉及兩個重要的問題，一個是企業的核心能力，第二個是核心能力的相關性延展。在個別時候不一定準確，但大部分時候仍舊起決定性作用。諾基亞從木材公司轉為通訊公司的案例只有一個，但作為通訊公司的諾基亞，從始至今都沒脫離核心能力和相關性延展的范疇，都是在通訊領域摸爬滾打，當年諾基亞手機積累下的專利，反過來就是現在諾基亞微型基站全球第一的有力支撐。

所以從營銷角度看這個問題，視野太小，從公司整體戰略來看這個問題才能有清晰的認知。

Ⅸ 高人舉一些借用別人的力量營銷的案例可以嗎

1、利用糾紛進行借力營銷的經典案例
<BR&NBSP; />1998年，法國科拉特斯公司向北京高級人民法院提起訴訟，狀告香港鱷魚侵犯了其商標專用權，並提出了350萬美元的索賠要求。「兩條鱷魚」之爭歷時數年，最終以和解畫上句號。但在此過程中，「兩條鱷魚」同時在中國內地取得了正宗龍頭老大的法律地位。
<BR&NBSP; />「永和豆漿」是台灣林炳生於１９８５年在台灣注冊的商標，成立了弘奇食品有限公司，批量生產永和豆漿並開店。１９９５年，弘奇公司在中國內地注冊了「永和豆漿」的商標。２００１年林炳生在美國注冊了永和國際公司並把「永和豆漿」的商標轉讓給永和國際。由永和國際授權上海弘奇公司獨家使用「永和豆漿」的商標。「永和大王」是早於「永和豆漿」在上海開店的。１９９６年，上海永和豆漿大王餐飲有限公司成立，也是經營豆漿、油條類的快餐店，掛「永和豆漿大王」牌匾。次年，這家公司經國家商標局獲准注冊了「永和大王」商標。就在「永和大王」注冊之後，上海弘奇公司向上海工商局舉報，上海工商局做出處理：「永和大王」下屬幾家連鎖店，用「永和豆漿大王」六字作為簡化的企業名稱使用，與台灣弘奇食品公司注冊於第３０類的「永和」注冊商標相混淆，容易造成誤解。建議永和大王對容易造成誤解的「永和豆漿大王」牌匾予以糾正。目前永和大王的牌匾只有「永和大王」四個字。
<BR&NBSP; />2001年底，新浪突然狀告搜狐抄襲自己的簡訊產品，並在互聯網上公布了抄襲簡訊的頁面，而隨後搜狐也反訴新浪抄襲自己的簡訊產品。這場官司轟動一時，但一年後結案時人們卻幾乎忘卻。實際上在官司之前沒有什麼人留意三大門戶網站均已開設了簡訊業務，官司之後即2002年上半年簡訊業務異軍突起，三大門戶網站坐地分金，相繼由巨虧轉為贏利，並在納斯達克創造了翻幾翻的神話，其領導人也在2003年紛紛登上了《福布斯》排行榜。
<BR&NBSP; />2005年1月23日，電子商務網站8848向媒體稱其網站受到了來自網路的攻擊（yahoo、Google、微軟為全球三大搜索引擎，網路為中國本土最大的搜索引擎），主要是為了吸引觀眾的注意力而推廣其Mysearch的搜索業務。
<BR&NBSP; />2、在糾紛中相互借力提升
<BR&NBSP; />雖然糾紛的雙方都在指責對方，但這種「混淆」對雙方市場並沒有根本性的影響。如「永和大王」 和「永和豆漿」，都將油條、豆漿為代表的中式快餐真正的競爭對手是洋快餐，雙方都將作中式快餐業老大作為目標。事實上，一方面是爭端和指責，另一方面，雙方的連鎖店數量都在突飛猛進。永和豆漿以加盟為主，目前全國已經達到１２０多家店。永和大王以直營為主，店鋪數也已經超過８０家。雙方雖有口水戰，但並沒有採取什麼實質的行動。雙方都在努力提高內部管理和服務質量，目的是對這市場上的雜牌軍進行清理和收編並和其拉開檔次，以便消費者區分。對於利用糾紛進行借力營銷首先應尋找適當的支點。所謂「支點」便是「借力營銷」所藉助的糾紛，如品牌、商標、知識產權等，在推出新品前，先吸引觀眾的注意力；然後選擇受眾面。對針對性的產品目標消費群，通過適合的途徑和媒體進行傳播，充分吸引其眼球；最後是相互借道。雙方為了做大整個市場「蛋糕」而進行戰略上的默契配合。
<BR&NBSP; />在商業糾紛中相互借力也是企業有效的營銷手段，通過法律爭端是一種很高的營銷技巧。這會引起傳媒和公眾的關注，比較容易傳播，容易吸引注意力，對於企業知名度的提升有很好的作用。其實這是一種相互利用，雙方都心照不宣。這些爭端只要不涉及道德指控，在品牌、商標、技術等上的爭論可以廣泛引起關注從而省去大量廣告費。最重要的是雙方在這種爭端中都從各方面提升了自己。3、借力奧運，歷數經典非奧運營銷案例1984年洛杉磯夏季奧運會：柯達奧運營銷」的概念最早出現在1984年，用於描述在這一年舉行的洛杉磯奧運會上一些企業所採用的特殊營銷手段。在這屆奧運會上，富士耗費巨資成為奧運贊助商，而其競爭對手柯達卻成為了ABC電視網的贊助商，並由此創造了一個非奧運營銷的經典：因為贊助電視網，柯達有權在奧運轉播過程中不斷傳播柯達的品牌標識。在沒有付出額外贊助費用的前提下，柯達成功地在美國本土舉行的奧運會上捍衛了自己的市場。相比之下，富士的市場佔有率雖然從奧運會之前的11％提升到了15％，但並沒有賺回巨額的奧運贊助費。1988年漢城夏季奧運會：泡菜漢城奧運會讓韓國將泡菜賣到了全世界111個國家。在此次奧運會期間，被韓國人稱為「泡菜媽媽」的韓晶慧專程到奧運村負責泡菜的供應。品嘗過她製作的泡菜的各國運動員都對韓國泡菜豎起了大拇指。在各個酒店、餐館，韓國人執著地將泡菜擺在世界面前，邀請各方遊客品嘗，不少賓客對韓國泡菜的美味贊不絕口。這是由韓國政府出面宣傳一種食品，並非為某一企業擴大知名度。有人質疑韓國政府的做法在標榜自由貿易精神的WTO規則中，似乎有違規之嫌。但韓國政府的解釋是，他們之所以如此不遺餘力地宣傳韓國泡菜，並非為了幫助企業掙錢，而是為了宣傳韓國飲食文化。在韓國政府的推動下，整個泡菜產業似乎都成了奧運會里最特別也是最顯眼的「贊助商」，韓國泡菜藉此契機名揚四海。1992年阿爾貝維爾冬奧會：聯邦快遞在1992年法國阿爾貝維爾舉辦的冬季奧運會期間，聯邦快遞在阿爾貝維爾市豎起了大量的廣告牌，並且通過媒體進行了高密度的廣告轟炸。這使得61％的觀眾認為聯邦快遞公司是指定的贊助商，而其真正的贊助商美國郵遞服務公司（僅有13％的觀眾認為它是贊助商），卻沒有引起人們太多的注意。
1996年亞特蘭大夏季奧運會：耐克銳步公司是1996年亞特蘭大奧運會正式的鞋類供應商，但是大多數人都誤以為是耐克。原來，耐克在可口可樂公司的奧林匹克城和奧林匹克公園旁，設立了耐克體驗中心，因其租用的是一家私人停車場，奧組委對此也無可奈何。耐克在這里搞了一些觀眾參與的大活動，讓人們免費體驗運動快樂。另外，耐克還僱傭了很多大學生在場館外向觀眾分發耐克的胸牌掛繩，便於觀眾攜帶門票。最終，不明就裡的觀眾，都被耐克在亞特蘭大現場的聲勢震撼。據調查，70%的人都以為耐克是亞特蘭大奧運會的頂級贊助商。1998年長野冬季奧運會：富士在1984年吃過柯達的虧後，富士在1998年日本長野冬奧會上「以其人之道還治其人之身」。柯達是當時的奧運贊助商，作為贊助權利的一部分，僅有柯達公司能在新聞中心提供分發和沖洗膠卷的服務，柯達在主新聞中心設立了大型沖印部，可為650位攝影記者沖印大約7.5萬個膠卷。但富士卻另闢蹊徑，它在主新聞中心外面免費分發和沖洗富士膠卷，就像柯達在新聞中心裡所做的那樣。而柯達對此卻無可奈何。這使許多人以為富士就是這屆奧運會的贊助商。2000年悉尼夏季奧運會：昆塔斯航空昆塔斯航空公司並不是悉尼奧運會的官方贊助商，但它針對悉尼奧運會的營銷獲得了巨大的成功。在奧運會籌備和選拔階段，昆塔斯為澳大利亞游泳隊提供航線。到2000年8月時，昆塔斯在悉尼當地最有影響力的報紙上刊登了整版廣告，標題是《為澳大利亞奧運會提供飛機票》，在該版底部用小字寫上「昆塔斯並非奧運贊助商」。但是，上述小字特別不易被人注意。昆塔斯的非奧運營銷因此產生了巨大的效果。2002年鹽湖城冬季奧運會：Wasatch啤酒2002年鹽湖城冬奧會上，A－B釀酒公司（百威啤酒的製造商）以5000萬美元巨資買下了「奧林匹克」字樣和五環標識的使用權。與此同時，鹽湖城當地一家小小的不起眼的釀酒商在自己的貨車上刷上了「Wasatch，2002年冬奧會非官方啤酒」字樣，大造聲勢，輕而易舉地奪走了眾人的眼球，削弱了A－B釀酒公司的營銷效果。2004年雅典夏季奧運會：家得寶世界家居用品零售連鎖巨頭家得寶是第28屆奧運會中非奧運營銷當中的明星。它參與了美國奧委會的「工作機會項目」，將一些美國運動員視為自己公司的員工，付給他們工資和福利。帶著這種家得寶雇員身份參加雅典奧運會的美國運動員一共有71名（49名在夏季奧運會、22名在殘奧會），這讓非奧運贊助商的家得寶跟奧運扯上了關系。同時，這家公司在店內布置了與這些運動員相關的宣傳材料，使「奧運會運動員是家得寶員工」的定位深入人心。2004年雅典夏季奧運會：三角輪胎雅典奧運會期間，中國的三角輪胎也在中央電視台奧運專題欄目《中國驕傲》中投放擦邊球廣告：一群人正在收看奧運電視節目，中國隊又獲金牌了，人群歡呼：「真是中國的驕傲啊！」這時，路邊的一位汽車司機拍了拍汽車輪胎說：「三角輪胎，也是中國驕傲！」這則結合「中國驕傲」設計的廣告創意，藉助奧運點燃的愛國情緒，使三角輪胎給電視機前的觀眾留下了深刻印象。2006年都靈冬季奧運會：GoogleGoogle從來沒有贊助過奧運會，但每逢這些重大賽事Google都會通過變換標識的設計，來製造與賽事的關聯。在悉尼奧運會期間，Google嶄露頭角，標識上就多了一隻舉著火炬的袋鼠。2006年的都靈冬奧會，Google更進了一步，讓自己的Logo出色的圖案與冬奧會的賽事保持驚人的一致：冬奧會主項目是滑雪時，Google上就一定會出現滑雪的卡通人物。改變標識這一小小的創意，為Google省去了數千萬美金的贊助費，也讓數以億計的網民想不誤認Google與冬奧會存在合作關系都難。4、辦公室圖書館的借力之道 我有一個朋友，是做辦公室圖書館業務的。即針對企業里的員工、管理層開辦的圖書租賃服務。一方面，有自己的會員制俱樂部——「讀書會」，實現客戶的長期鎖定。另一方面，幫助企業制訂圖書采購計劃，從而從圖書銷售中贏利。 隨著業務不斷壯大，圖書館原來的場地逐漸顯得捉襟見肘，搬遷已是迫在眉睫。經過一翻尋找，我們找到了一家房地產公司的物業場地，寬大敞亮，條件非常不錯。經過溝通協商，最後鎖定的場地租賃費用為100萬。但是，圖書館的老闆並沒有這么多的現金可供支付。所以，他請教我，希望以更低的成本、甚至是不花錢就獲得這塊「寶地」。當時，我在想：「錢」是商品交易的工具，所以，作為一種「資源」，它的流動性是非常強的，可以換成多種其他的資源或服務。但是，圖書館老闆沒有「錢」，所以，只能尋找其他的「資源」作為交易工具——只要那種「資源」也具有「錢」一樣的通用性及流動性即可。 房地產公司老闆擁有的資源是「房產」，那麼，有什麼資源是他沒有的，卻也是他願意交換的呢？「廣告……電視廣告……」沿著這條思路，我們找到了解決之道。 首先，我讓圖書館老闆去印一批讀書券，價值200萬——這就是我們的「掌控資源」。 接下來，我們找到了電視台，要求拿這批200萬的讀書券來交換其價值100萬的電視廣告播放權。經過反復的溝通，電視台方面同意交換。這是因為，一方面電視台自己的業務需要長年累月地不斷搜集信息；另一方面，這批讀書券也可以提供給員工作為圖書學習之用。更重要的是，電視台本身擁有一些廣告時段屬於「非黃金時間」——拉廣告業務的時候，這類的時段往往不會都銷售出去；所以，與其讓這些時段浪費掉，不如作為交換的資源。 所以，電視台同意這份交易——用100萬的廣告播放合同，交換了圖書館價值200萬的讀書券。這一步至關重要，因為，我們已經使用「自身的資源」換回了「第三方的資源」。 接下來，圖書館老闆拿這份電視廣告播放合同找到了地產商，跟他說：「你現在不用花錢做廣告了。我這里有價值100萬的廣告合同，你只要把場地租給我用，我就把這份合同轉贈給你。同時，我們在讀書會上幫你進行樓盤的推廣……」 這份合同正是房地產老闆所需，如果他不接受的話，那就要掏出100萬現金來做推廣，遠比交換租賃權要「昂貴」得多。 所以，房地產老闆很樂意地跟我們達成了協議。於是，圖書館老闆沒有花一分錢，就獲得了新場地的租賃使用權。而房地產老闆也以較小的代價就獲得了更多的廣告推廣，樓盤的銷售情況最終也不錯。這就是一種「以物易物」的交易，實現了「多方資源的交互流轉」。這個案例還沒有結束，後面發生的，更加精彩……找到新場地之後，另一個麻煩也隨之浮出水面：圖書館里的幾萬冊圖書要搬遷，可不是一件小事。我們核算了一下，貨架等雜物的搬遷比較簡單，用不了一、兩萬塊；但是，圖書的整批搬遷就比較貴了，差不多要十五六萬。而圖書館老闆又不想出這筆錢，於是又找到我來「問道」。當時我在想：物流公司可以搬運書，但是，他們對於「讀書券」之類的「實物」沒什麼興趣，一時之間，也找不到什麼可以「交換的資源」。但是，是否可以調動其他的資源來幫助自己「搬書」呢？於是，我們很快找到了「一箭雙雕」的辦法。在圖書館換址時期，我們搞了個大型的宣傳推廣活動，通知所有的會員：「為慶祝本館喬遷新址，凡在此期間借書的會員，讀書費一律免除，即不收任何借閱費用。而且，每人允許借10本以上……」消息一發出去，老會員們蜂擁而入，大量借書；在他們「熱情」的行動之下，很快就把圖書館的書「掃盪一空」。這只是第一步。接下來，我們在活動里同時發出通知：「……還書時就不要到舊館來了，直接到新館還書即可。」於是，到期之前，會員們就陸續來到新館場地，把借出的書再還回來。這樣相當於借用了會員的力量，「化整為零」，巧妙地實現了圖書的順利搬遷。最後，他僅花了2萬塊錢，把貨架等設備打包搬運，就完成了全部的遷址工作——簡單輕松、毫不費力……

Ⅹ 柯達的營銷理念

「數碼相機，源自柯達」和「色彩，無處不在」。