1. 求畢業論文 我國本土零售物流的發展現狀及對策分析
摘 要 我國加入世界貿易組織3年後，對零售業的保護期已在2004年12月11日結束。外商紛紛搶占我國零售市場，使我國零售企業面臨著前所未有的競爭態勢。外商零售企業在經營理念、技術手段、經營規模、商品價格和人力資源方面具有明顯的優勢。從我國零售業的現狀出發，為國內零售企業的發展提出相關的發展策略，希望能為我國的零售業在未來的競爭中開辟更為廣闊的發展空間做出一點貢獻。
關鍵詞 零售業 集約式發展 自有品牌 物流配送 人力資源管理
20世紀90年代，國外大型零售企業，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時，國內零售企業也雨後春筍般的緊跟其後。經過10年來的發展，全球知名零售企業有40多家在我國形成了相當的規模，還不斷地擴大經營范圍。面對激烈的市場競爭環境，我國零售企業將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業的優勢，努力克服自身的缺陷，揚長避短，尋找出適合自身的發展之策。
1 外商零售企業的運營及管理
1.1 沃爾瑪公司的運營
（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經營手段——「天天低價」，構成了它強大的核心競爭力。其實，沃爾瑪的經營哲學很簡單：「薄利多銷」，他們把進貨和轉運成本控制在最低，把節省下來的差價轉給顧客，超低的價格使得商品在最短時間內從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉率來賺取利潤。沃爾瑪曾經在采購上要求它的員工將費用控制在采購商品的1%以下。每次采購時，他們盡最大努力避開中間環節，從製造商處直接進貨。
（2）采購本地產品與強大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅持「購買本地貨」，每開一家店，都在當地采購商品。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個物流配送中心輻射一個區域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的「天天低價」就有了保障。
（3）高科技應用方面。沃爾瑪將高科技信息化應用於零售業。曾在美國歷史上創造了許多項第一：從1969年沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個公司的計算機終端網路系統，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛星通訊網路，再到1997年的實時銷售和庫存數據處理等。這些技術的應用為流通商品銷售、庫存、物流等系統提供了完善的服務。
1.2 家樂福的人力資源管理
家樂福進入台灣市場後，管理系統很分散，部門經理擁有維護與供應商的關系、決定商品的價格和種類的權利。他們可以決定商品的零售價格，他們還掌握員工的招聘，同員工進行工資談判。在酬金上，不但分店經理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節前拿到獎金，獎金的數目由自己所在分店和部門的業績決定。另外，家樂福在擴充時，員工的提升機會相當大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩定了企業內部崗位。
2 國內零售業的現狀
2.1 資金來源和投資方向結構較為單一
2003年業內人士對8家外國零售商和3家排名前列的國內零售企業的長短期借款對比中發現:國內企業的短期負債率大大超過國外企業，而幾乎沒有長期負債，而且，在國內企業的長短期負債的加總也明顯高於國外企業。由於競爭激烈，多數零售企業為了不斷擴大規模，不惜血本改建、擴建，甚至新建大商場。新建、擴建資金多來源於銀行貸款，還本付息的負擔很重。加上投入大，工期長，建築成本攀升。很多城市大型商場比例過高，競爭加劇，經營失敗者大有人在。
2.2 規模小、網點分布不盡合理
現在國內零售企業形成了一個企業多、規模小的局面。2003年統計資料顯示:國內較大的50家零售企業的零售總額還不到全國零售業銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規模可以對國外零售商形成有力的競爭。
大型超市購物商場的建設具有相當的盲目性。一方面，在建時間和數量過分集中，數家商場同時或在短時間內相繼開業的現象相當普遍；另一方面，新建、擴建商場的區域布局相對集中於城市中心商業區。網點布局不合理，既不便於居民購物，也加劇了城市中心地區的交通緊張狀況，惡化了經營環境。
2.3 經營管理水平尚處於低層次
作為市場競爭主體的大型零售企業經營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數不多的高收入階層，近幾年發展起來的各種專業商店\專賣店也以高收入者為目標市場.這種市場定位錯置，導致經營失敗是在所難免的。零售企業的投資約束機制尚未形成，一哄而上大幹蠻干，仍然是商業投資中的普遍現象，經營者風險意識淡薄，經營觀念有待更新。零售企業的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，虛假的降價策略往往使成本和收益秩序出現混亂。企業內部管理不規范，我國零售企業的內部管理水平近些年雖有所提高，但對連鎖經營的本質未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經營體系，因而難以發揮連鎖經營的優勢。
3 國內零售企業應採取的競爭發展策略
3.1 集約式發展和規模效應
集約式發展戰略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個連鎖零售企業，並以最快的速度確立區域優勢，然後再往周邊擴散，從而以規模效應達到成本領先的優勢。
零售業具有典型的規模經濟效應，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運營成本、提高盈利能力。因此，許多觀點都認為：商業零售業沒有一定的規模是很難面對競爭的。
從國內零售業布局上看，外商零售企業一直堅守華南、華東地區的市場，這給國內的零售企業一個很好的機會。為了避免和外商零售巨頭發生沖突，可以先「讓開大道，佔領兩廂」，在競爭不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區的二線城市市場，也給企業發展提供了時間和空間。一旦外商零售企業想要進入這些二線城市時，就會遇到強大的規模壁壘。三、連鎖零售企業物流配送體系改進策略
1強化對連鎖零售企業物流的認識。配送中心在服務內容上由商流、物流、信息流有機結合；在流通環節上由經過多個流通環節發展到由單個配送中心完成流通全過程。作為物流運動樞紐的配送中心，要發揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強的加工能力，以開展各種形式的流通加工。從這個意義上講，配送中心實際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現代化物流基地。
2完善物流體系建設。我國連鎖零售業，基本是以單兵作戰的分散型配送為主，經營范圍窄，配送范圍小，配送整體功能難以發揮，同時由於配送集約化程度低，因此也很難形成規模效益。零售企業應當首先在集中化布局戰略基礎上，建立共同配送中心以實現共同配送，這既可整合企業內部資源，又可提高配送效率。
與此同時，完善的物流配送體系的建立必將以先進的物流信息技術為支撐，這將極大改善各個門店訂單處理效率，保證供應鏈的高效運行，並能及時把握市場動態，使商品生命曲線在上市之初就達到銷售量的最高點，最大程度享受企業內部協調效應所創造的價值。要把信息網路體系建設納入連鎖零售企業發展和物流配送網路體系的重要內容。首先，加強信息網路基礎設施建設。其次，加強信息網路體系建設。加強物流服務企業之間、區域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業與社會專業物流企業之間的協調與合作。第三，加強信息採集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋，提高經營決策和綜合服務水平。
3結合地域實際形成自身核心競爭力。面對不斷進入的外資國內連鎖經營企業的強大競爭，國內連鎖經營店一定要抓住抓牢本土優勢，充分利用地域優勢形成自己獨特的競爭優勢。舉例而言，國內某些地區人力運輸成本可能小於機械運輸，送貨上門服務可結合社區內部資源完成等，這些需要企業在實踐中不斷摸索與發展，根據地域性磨合自身物流體系。
參考文獻：
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