目前營銷策略的重心

A. 公費醫療和醫保的區別有哪些

公務員的公費醫療和醫保的區別如下：

1、處理方法不同

公費醫療應按年計算，分月或分季預繳。每月終了，企業應將成本費用和稅金類科目的月末余額轉入「本年利潤」科目的借方，將收入類科目的余額轉入「本年利潤」科目的貸方。

然後再計算「本年利潤」科目的本期借貸方發生額之差。貸方余額則為企業實現的利潤總額即稅前會計利潤，借方余額則為企業發生的虧損總額。

而醫保認為,所得稅會計的首要目的應是確認並計量由於會計和稅法差異給企業未來經濟利益流入或流出帶來的影響,將所得稅核算影響企業的資產和負債放在首位。而收益表債務法從收入費用觀出發,認為首先應考慮交易或事項相關的收入和費用的直接確認,

從收入和費用的直接配比來計量企業的收益。

2、目的不同

公費醫療就是把產品賣好，讓產品好賣營銷策略主要目的是了解產品的潛在市場和銷售量，以及競爭對手的產品信息。只有對掌握了市場需求，才能做到有的放矢，減少失誤，從而將風險降到最低

而醫保面臨的是一個動態的市場環境，為實現企業既定的營銷目標，營銷策略應當根據市場的變化及時調整價格決策的目標。

3、性質不同

公費醫療可辦理轉賬結算和現金繳存，不可以辦理現金支取。。

醫保可以隨時存入或取出資金，但是取出資金必須通過公司轉賬支票轉入公司基本賬戶中，然後再通過公司現金支票支取。

4、目的不同

公費醫療的是確定被審計單位的內部控制是否能夠防止和發現特定財務報表認定的重大錯報或漏報。

而醫保以應對評估的重大錯報風險。為證實控制能夠防止或發現並糾正認定層次重大錯報，所需獲取審計證據的相關性和可靠性。對審計證據的相關性和可靠性要求越高，控制測試的范圍越大。

參考資料來源：網路-公費醫療

網路-醫保

B. 產品生命周期個階段的特點及對應的應營銷策略是什麼

產品生命周期可分為四個階段，即投入期、成長期、飽和期和衰退期。

1、導入期。這個產品開始上市的階段，在這一階段，產品的知名度不高，銷售增長緩慢。為打開局面，企業不得不投入大量的促銷宣傳費用，因此，這一階段產品 不會給企業帶來豐厚的利潤。

2、成長期。在這一階段，產品的知名度迅速攀升，銷售增長率也比較快的速度上升，利潤顯著增長，競爭對手的類似產品也有可能慢慢冒出來。

3、成熟期。在這一階段，產品被大量生產和銷售，銷售額和利潤額在達到高峰後出現疲態，開始慢慢回落，市場競爭空前激烈，產品成本和價格趨於下降。但是在成熟期後期，營銷費用開始逐漸增長。

4、衰退期。銷售增長率出現負值、利潤越來越小，競爭的激烈程度絲毫未減，同時，產品的替代品已經出現。隨著空間利潤越來越小，產品會逐漸退出市場。

對應的營銷策略：

1、快速撇脂策略

即以高價格、高促銷費用推出新產品。實行高價策略可在每單位銷售額中獲取最大利潤，盡快收回投資；高促銷費用能夠快速建立知名度，佔領市場。

2、改善產品品質

如增加新的功能，改變產品款式，發展新的型號，開發新的用途等。對產品進行改進，可以提高產品的競爭能力，滿足顧客更廣泛的需求，吸引更多的顧客。

3、市場營銷組合調整

即通過對產品、定價、渠道、促銷四個市場營銷組合因素加以綜合調整，刺激銷售量的回升。常用的方法包括降價、提高促銷水平、擴展分銷渠道和提高服務質量等。

4、集中策略

把企業能力和資源集中在最有利的細分市場和分銷渠道上，從中獲取利潤。這樣有利於縮短產品退出市場的時間，同時又能為企業創造更多的利潤。

(2)目前營銷策略的重心擴展閱讀

產品生命周期理論的優點是：

產品生命周期（PLC）提供了一套適用的營銷規劃觀點。它將產品分成不同的策略時期，營銷人員可針對各個階段不同的特點而採取不同的營銷組合策略。此外，產品生命周期只考慮銷售和時間兩個變數，簡單易懂。

其缺點是：

a、產品生命周期各階段的起止點劃分標准不易確認。

b、並非所有的產品生命周期曲線都是標準的S型，還有很多特殊的產品生命周期曲線。

c、無法確定產品生命周期曲線到底適合單一產品項目層次還是一個產品集合層次。

d、該曲線只考慮銷售和時間的關系，未涉及成本及價格等其它影響銷售的變數。

e、易造成「營銷近視症」，認為產品已到衰退期而過早將仍有市場價值的好產品剔除出了產品線。

f、產品衰退並不表示無法再生。如通過合適的改進策略，公司可能再創產品新的生命周期。

C. 從戰略執行的重點來看預算管理模式是什麼

一、以銷售為核心的預算管理模式

1、以銷售預測為基礎的預算基本上是按「以銷定產」的體系編制的。

預算的起點是以銷售預測為基礎的銷售預算；然後再根據銷售預算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產；最後是保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。在考核時以銷售收入作為主導指標考核。

2、以銷售為核心的預算管理模式的預算體系，主要包括：銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算、利潤預算和現金流量預算。

3、以銷售為核心的預算管理模式適用范圍：主要適用如下企業：以快速增長為目標的企業。處於市場增長期的企業。季節性經營的企業。

4、以銷售為核心的預算管理模式的優點主要有：符合市場需要，能夠實現以銷定產。有利於減少資金沉澱，提高資金使用效率。有利於不斷提高市場佔有率，使企業快速增長。

以銷售為核心的預算管理模式的缺點主要有：可能會造成產品過度開發，不利於企業長遠發展。可能會忽略成本降低， 不利於提高企業利潤。可能出現過度賒銷，增加企業壞賬損失。

二、以利潤為核心的預算管理模式

1、以利潤為核心的預算管理模式的特點是：企業「以利潤最大化」作為預算編制的核心，預算編制的起點和考核的主導指標都是利潤。

2、以利潤為核心的預算管理模式的預算體系基本上與以銷售為核心的預算管理模式相同。主要包括利潤預算、銷售預算、成本費用預算、現金預算。

3、在利潤預算模式下，利潤預算的確定是關鍵。編利潤預算的一個關鍵點就是合適地確定預算利潤數。一般方法為：

預算利潤數=投資人投入資本總額×投資人要求的必要報酬率或：預算報酬率一企業上年利潤實際數×(1+利潤調整系數)

4、以利潤為核心的預算管理模式的適用范圍以利潤為核心的預算管理模式主要適用於如下企業：以利潤最大化為目標的企業；大型企業集團的利潤中心。

5、以利潤為核心的預算管理模式的優缺點：

優點主要有：有助於使企業管理方式由直接管理轉向間接管理。有助於明確工作目標。有利於增強企業集團的綜合盈利能力。

缺點主要有：可能引發短期行為，使企業只顧預算年度利潤，忽略企業長遠發展；可能引發冒險行為，使企業只頤追求高額利潤，增加企業的財務風險和經營風險；可能引發虛假行為，使企業通過一系列手段虛降成本， 虛增利潤。

三、以成本為核心的預算管理模式

以成本為核 算的預算管理模式就是以成本為核心，預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本控制為主軸，預算考評以成本為主要考評指標的預算管理模式。

在以成本為核心的預算管理模式下，預算編制主要包括三個基本環節：設定目標成本，分解落實目標成本；實現目標成本。

1、目標成本的設定是整個以成本為核心的預算管理模式的起點， 設定方式一股有：

修正方式：在企業過去達到的成本管理水平上，結合企業未來成本挖掘的潛力及相關環境的變化，對歷史成本指標進行適當的修正，以得到當期目標成本的方式。

倒擠方式：目標成本=預期收益-預期利潤

目標單位成本=預期單位產品售價-預期單位產品利潤

2、以成本為核心的預算管理模式的適用范圍：產品處於市場成熟期的企業；大型企業集團的成本中心。

3、以成本為核心的預算管理模式的優缺點主要有：

優點主要有：有利於促進企業採取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。有利於企業採取低成本擴張戰略，擴大市場佔有率，提高企業成長速度。

缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產品開發；可能會只顧降低成本，而忽略產品質量。

四、以現金流量為核心的預算管理模式

以現金流量為核心的預算管理模式就是主要依據企業現金流量預算進行預算管理的一種模式。現金流量是這一預算管理模式下預算管理工作的起點和關鍵所在。

實踐中，以現金流量為核心的預算管理模式有兩種形式：一是企業日常財務管理以現金流量為起點的預算管理模式，另一種則是產品處於衰退期的企業以現金流量為核心的預算管理模式。這二者均對企業的現金流量管理極為重視。

1、以現金流量為核心的預算管理模式的預算體系，主要由以下幾項組成。

(1)現金流量預算

現金流量預算以現金流量預算為核心的預算管理模式中預算編制的起點，也是最為關鍵的環節。在合理、科學、准確地編制現金流量預算的基礎上，企業還應當據以編制相應的包括資產負債表等預算在內的財務預算。

所謂現金流量預算是按照收付實現制的原則來全面反映企業生產經營活動的一種預算。

現金預算依據的數據資料主要有：業務預算、資本預算、利潤預測或預計利潤表、籌資計劃及現金收支的歷史資料等。編制的方法主要有：現金收支法和凈收益調整法。

(2)經營預算

經營預算包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算以及利潤預算等在內的各項預算。

(3)資本預算

資本預算包括固定資產支出預算、對外投資支出預算。

(4)籌資預算

根據經營預算、資本預算、籌資渠道合理確定和編制籌資預算。

以現金流量為核心的預算管理模式的適用范圍和優缺點：適用范圍：第一產品處於市場衰退期的企業；第二財務困難的企業；第三重視現金回收的企業。

2、以現金流量為核心的預算管理模式的優缺點有：有利於增加現金流入；有利於控制現金支出；有利於實現資金收支平衡；有利於盡快擺脫財務危機。

3、以現金流量為核心的預算管理模式的缺點有：預算中安排的資金投入較少，不利於企業高速發展；預算思想比較保守，可能錯過企業發展的有利時機。

以上各種預算管理模式在實際工作中並無絕對的界限，不是那麼涇渭分明的，往往需要結合運用。

企業如何選擇預算管理模式
由於預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，而不同的市場環境與不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。因此，企業要根據自身發展階段，選擇適合自身需要的預算管理模式。

開發投產期：以資本預算為核心

在開發投產期，企業面臨著極大的經營風險，這種較高的經營風險來自兩方面：一方面是大量的現金流出，凈現金流量為絕對負數，這一時期的現金投入包括研究與開發費用、市場研究費用和固定資產投入，在此期間進行市場研究，可以為產品研製成功後的戰略決策提供依據、減少市場增長和成熟期的不確定性，而產品開發成功並決定投產後，企業即面臨著大量的固定資產投資。

另一方面是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性、較大的投資及較大的風險。

因此，開發投產期的不確定性，企業需要從資本預算開始介入管理全過程，以資本投入為中心的資本預算也就成為該階段主要的預算管理模式。

市場增長期：以銷售為起點

隨著產品逐漸為市場所接受，市場需求總量直線上升，這時產品發展進入市場增長期。盡管對產品生產技術的把握程度都較為確定，但這一時期企業仍然面臨較高的經營風險，這主要是由於這一時期需要大量的市場營銷費用投入，而市場成熟期的現金流入大小仍然不確定，凈現金流量為負數或處於較低水平。

這一時期管理的重心是通過市場營銷，來開發市場潛力和提高市場佔有率。

這一時期的市場營銷費用的投入仍然屬於針對整個壽命期的長期投資，而從其作用來說，包括了兩個部分：有助於整體市場迅速擴大的市場投入和有助於本企業市場佔有率提高的競爭投入。

前者一般是以行業或產品的先驅者為主，例如，國內新近興起的果汁飲料市場，市場營銷活動包括兩個方面：一方面是關於果汁飲料本身的優勢宣傳，以使大眾對這一種新興飲料感興趣和認同；另一方面則是關於特定品牌的宣傳，以使本企業的產品銷售能在市場中有較快的增長。

盡管新產品開發項目效益主要取決於成熟期的凈現金流量，但在成熟期產生效益的競爭優勢往往是在增長期形成的，所以，這一時期戰略成功的關鍵是在達到成熟期前形成自身的可持續的競爭優勢，獲取較高的市場佔有率。

因此，在市場增長期，以銷售為起點編制銷售預算，以銷定產，編制生產及費用預算，進而編制財務預算，是幫助企業提高市場應變能力、提高競爭優勢的主要策略之一。

市場成熟期：以成本控制為起點

在這一階段，市場增長速度減緩，由於有較高且較為穩定的銷售份額，現金凈流量也為正數，且較為穩定，經營風險相對較低。

企業面臨的市場風險有兩個：一是成熟期長短變化所導致的風險；二是成本降低風險。前者是不可控風險，而後者是可控風險，也就是說，在既定產品價格的前提下，企業收益大小完全取決於成本這一相對可控因素。

成本降低風險是指當其他企業的競爭優勢全部來自於總成本領先戰略時，成本對企業收益的威脅。因此，成本控制至關重要，以成本為控制點，以成本為預算起點的成本管理模式也就應運而生，其內在的邏輯為：成本預期——現實售價——期望利潤。

對於成熟期產品而言，期望利潤的高低以及能否實現的程度完全不取決於定價策略，而是相反，取決於成本管理策略，邯鋼經驗正是基於這一邏輯而展開的。

可見，以市場為導向、以企業成本預算為起點的預算管理模式，對於大多數產品處於成熟狀態的企業，具有重要的指導意義。

衰退期：以現金流量為起點

衰退期的生產經營特徵在於，原有產品已經被市場所拋棄，或者被其他替代產品所替代，市場趨於。這一時期的財務特徵主要是大量應收賬款收回，而潛在的投資項目並未確定，因此有大量的現金流量(正值)產生。如何針對其經營特點，做到監控現金有效收回、收回現金的有效利用等，均應成為管理的重點。

以現金流量為起點的預算管理，以現金流入流出控制為核心，是這一階段的生產經營特徵所決定的，具有必然性。

D. 請問誰知道瑞士銀行UBS的組織結構，經營戰略，發展歷史，核心業務，營銷業務的具體內容急！！

瑞士聯合銀行集團發展的的跨越式發展

曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提著大把美鈔走進瑞士一家銀行，要求開立一個存款賬戶，銀行櫃台人員問他：「先生，您要存多少錢」？那位先生環顧四周，神秘兮兮、小聲地告訴櫃台：「500萬美元」。銀行櫃台人員大聲地對先生說：「先生不要不好意思，盡管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯」。

雖然只是一個小幽默，多少有些誇張成分，但絕對不是空穴來風。它反映出瑞士這個國家多麼富庶和瑞士的銀行多麼「牛氣」。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士聯合銀行集團莫屬①，它是全球資產規模最大的銀行。

瑞士聯合銀行集團的地位

瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩大東西其它國家難以匹敵，一是鍾表，二是銀行。2004年年底，瑞士人均金融資產超過165000歐元，在岸(onshore)金融資產總計超過1萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸(offshore)金融中心，持有全球30%的離岸貨幣，總額接近2萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。2004年，瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%，銀行產業對國民經濟的貢獻率同樣屬於金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行佔有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過35萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上②。

瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & savings banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。

支撐瑞士銀行產業的是它的「大銀行」。經過1993年和1997年兩次重量級的「大象聯姻」，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合並、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合並，如今的瑞士「大銀行」僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)。

瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不誇張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%，雇員數占銀行雇員總數的30%以上。在國際上，瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。很多時候，瑞士聯合銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞。

自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。

聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞，以致國外有分析家認為：「如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什麼弱點，那就是它成功太多和太久」。

為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的注腳，即：「同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)」。

從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，「四個一工程」是瑞士聯合銀行集團的成功之道。

瑞士聯合銀行集團的發展

1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士「大銀行」的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合並。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合並案例，合並的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合並使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。

瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麼要合並？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購並高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成為必然。

1998年，兩大銀行合並完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。

但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。

1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標准渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其並入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購並也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶①和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。

2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。

2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為「四個同一」的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

表1是2001-2004金融年度瑞士聯合銀行集團按資本規模的全球排名和主要指標變動狀況，資料反映出近幾年各項財務指標的進展狀況，《銀行家》雜志排列的指標較多，在此作者只截取了其中部分主要指標，另外，《銀行家》雜志採用的是多重排名的方法，即以銀行核心一級資本(Core One Capital)為主要排名指標，另外輔之以按照銀行資產、稅前利潤、利潤增長率等排名。(表1採用的是資產(Assets)排名)

資料表明，瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購並行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合並前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

圖1對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外一家「大銀行」瑞士信貸集團的業務收入進行了動態比較。1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。

成功的經驗

瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取捨、團隊精神、風險控制等因素密不可分。

市場選擇

1998年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務范圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行採用了「守」的戰略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機沖擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到38.91%，按照目前瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。

業務取捨

僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。

瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。

對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。

首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。

第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若騖的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。

第三，瑞士聯合銀行集團的購並具有強烈的選擇性。在選擇合適的購並對象實施購並時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：「瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才」。

由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，佔全球交易量的九分之一。

團隊精神

團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。

瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為「金字招聘」的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。

實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。

當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。

風險管理

瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士聯合銀行集團對待風險「就像白發老太太一樣謹慎小心」。

在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高凈值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，佔到公司總利潤的40%。

瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。

在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：「瑞士聯合銀行集團是風險的局外人」。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關系。

正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。

E. 什麼是FAB銷售法

AB法，是推銷員向顧客分析產品利益的好方法。FAB銷售陳述：即在進行產品介紹、銷售政策（進貨政策）、銷售細節等表述的時候，針對客戶需求意向，進行有選擇、有目的的逐條理由的說服。
F指屬性或功效(Features或Fact)，即自己的產品有哪些特點和屬性，例如：「在功效相同的產品中，它是最輕的電子發動機，只有10磅重，」
A是優點或優勢(advantage)，即自己與競爭對手有何不同；例如：「它足夠輕。所以可以便攜使用。」
B是客戶利益與價值(benefit)，這一優點所帶給顧客的利益。例如：「你的客戶不再一定要到維修中心尋求幫助，因為服務代表能夠使用攜帶型修理工具。」
所以FAB關注的是客戶的「買點」。
FAB的意思是在商品推介中，將商品本身的特點、商品所具有的優勢、商品能夠給顧客帶來的利益有機地結合起來，按照一定的邏輯順序加以闡述，形成完整而又完善的推銷勸說。
FAB法就是這樣將一個產品分別從三個層次加以分析、記錄，並整理成產品銷售的訴求點，向客戶和顧客進行說服，促進成交。但需要注意的是客戶（顧客）本身所關 心的利益點是什麼，然後投其所好，使我們訴求的利益與客戶所需要的利益相吻合，這才能發揮效果。切不可生搬硬套，不加以分析就全部上。

對產品特點的描述，回答這樣一個問題，「它是什麼？」一般來講在銷售展示中，單獨只運用產品特點，那麼它並不具有多少說服力，因為購買者感興趣的是產品帶來的具體的利益，而不是產品的特點。即便你的產品有這樣的外觀或質量，那又能怎麼樣呢？它的性能如何並且它給我帶來什麼利益呢？所以你必須討論與購買者需要相關聯的產品優勢，這就是其原因所在。
FAB法操作實務
（1）特性（Feature）
特性是指商品所有可以感覺到的物理的、化學的、生物的、經濟的等特徵，是可以用一系列指標、標准等予以表示和說明的。例如：原料構成、成分構成、數量、質量、規格、構造、功能性能、外觀款式、色澤味道、包裝、品牌、送貨、安裝、用途等，
任何一種商品都有其方方面面的特點特徵，作為推銷員應將它們加以熟悉，至少要將主要經營的商品或者商品的主要特點特徵加以熟悉，記憶在心。
以某品牌奶粉為例，當你向顧客介紹說，我們的牛奶全是產自於紐西蘭，這一句話告知顧客一個信息，就是這種奶粉的產地是紐西蘭；添加了脂肪酸DHA，這句話說明了產品的原材料；有紅色和綠色兩張包裝描述了產品規格。
以某品牌奶粉為例：
特性：
1、產自紐西蘭 產地
2、添加了脂肪酸DHA 原料
3、紅和綠兩種顏色的包裝 規格
這些句子都描述了產品本身所有的事實狀況或特徵，但是介紹僅僅是停留在介紹產品的性質上，給顧客的僅僅是一些數據的枯燥的信息，很難激起顧客的購買慾望。所以我們在描述了產品本的特性後，接著就要進入更深層的解說——Advantage，優點闡述。
（2）優點（Advantage）
推銷員在介紹商品優勢時一定要注意比較不同商品特點的相同與不同之處，從不同之中發掘優勢。應該說找出各種商品的特點特徵還是比較容易的，而要從特點之中找出優勢，就需要下點工夫了，應多收集一些信息。
推銷員在說明商品優勢的時候，一要說得客觀准確，二要能夠提供某種證明或證據，以使顧客信服。
我們仍以上述品牌奶粉為例，每一個特點都可以引申出產品的優點。比如在描述奶粉產自紐西蘭後，我們可以告知顧客，紐西蘭是目前世界上環境最為優越的天然牧場，牛奶全來自於健康、高免疫的乳牛，奶粉絕對沒有污染，衛生、安全。
在環境日漸惡劣，人們非常注重食品衛生的今天，衛生、安全可以說是兩個最大的優勢。當產品擁有明顯的優點後，就使產品具備了強大的說服力。
特性1：產自紐西蘭
天然綠色牧場
選自高免疫健康乳牛
優點：絕對無污染，衛生、安全
剛才說過奶粉有一個特性：添加了DHA。我們可以繼續把這種特性再伸展為一個優點，因為DHA是人體必須的脂肪酸，補叫做「兒童聰明物質」，它對腦細胞的生長發育有重要作用。所以這種奶粉的一個優點就是，能提高和開發兒童智力。
特性2：添加了脂肪酸
DHA為人體必需脂肪酸
DHA被稱為「兒童聰明物質」
DHA對腦細胞的生長發育很有好處
優點：能提高和開發兒童智力
多種的規格也能帶來好處，比如奶粉有紅和綠兩種顏色的包裝，這兩種顏色表示適合不同年齡層次的人使用。由於有顯著不同的規格，所以使產品易於辨別，方便顧客選擇。
特性3：紅和綠兩種顏色的包裝
紅色是適合0~3歲幼兒食用。
綠色為3~6歲兒童食用
優點：易於辯別，方便選擇
我們通過FAB介紹法，把產品的特性、優點、好處層層分析，產品的個性就顯露無遺，不但使顧客深刻了解了產品，也激發起他對產品的強烈興趣。
（3）、利益(benefit)
利益是產品能夠滿足顧客某種需要的特定優勢，這種優勢可以給顧客帶來期望的或意想不到的好處，這個好處就是利 益。它可能是優越的質量所帶來的使用上的安全可靠、經久耐用；可能是新穎的構造和款式所到來的時尚感；可能是使用上的更加快捷方便；可能是操作上的簡單易 行；可能是省時、省力、省錢；也可能是著名品牌所帶來的名望感等。
可見，商品的特點特徵是客觀存在的，商品的優勢是與在其他商品的比較中發掘出來的，而商品的利益則需要把商品的特點和顧客的消費需求、購買心理結合起來，需要與特定的顧客聯系起來。同一商品對不同的顧客可能意味著不同的利益；不同的商品對同一顧客可能意味著相同的利益。
用FAB法進行商品推介
按照FAB法進行商品推介，就是根據銷售場合的餓具體情景，把商品的特點、優勢和利益結合起來，完整地加以闡述。
按照FAB法進行闡述，可以有四種順序：
F—A—B：特點—優勢—利益。
A—F—B：優勢—特點—利益。
B—F—A：利益—特點—優勢。
B—A—F：利益—優勢—特點。
FAB法使用原則
我們在使用FAB法時要注意幾個原則：
（1）實事求是
實事求是是非常重要的。在介紹產品時，切記要以事實為依據。誇大其辭，攻擊其他品牌以突出自己的產品都是不可取的。因為顧客一旦察覺到你說謊、故弄玄虛時，出於對自己利益的保護，就會對交易活動產生戒心，反而會讓你推動這筆生意。每一個顧客的需求是不同的，任何一種產品都不可能滿足所有人的需求。如果企圖以謊言、誇張的手法去推薦產品，反而會推動那些真正想購買的顧客
（2）清晰簡潔
一種產品本身會包含許多元素，比如特性、成份、用法等。在介紹時可能會涉及許多專用術語，但是顧客的水平是參差不齊的，並不是每一個顧客都能理解這些術語。 所以我們要注意在介紹時盡量用簡單易懂的詞語或是形象的說代替。在解說時要邏輯清晰，語句能順，讓人一聽就能明白。如果你感到表達能力不強，那就得事先多做練習。
（3）主次分明
介紹產品除了實事求是、清晰簡潔外，還要注意主次分明。不要把關於產品的所有信息都灌輸給顧客，這樣顧客根本無法了解到你的產品的好處和優點，那麼他也不會對你的產品有興趣了。我們在介紹產品時，應該是有重點、有主次。重要的信息，比如產品的優點、好處，可以詳細的闡述；對於一些產品的缺點、不利的信息我們 可以簡單陳述，而且這種陳述必須是有技巧地說出來。
FAB利益銷售法商品推介的技巧
銷售員在運用FAB法進行銷售勸說時，在具體的闡述方式上可以嘗試採用以下的方法或技巧，以增強勸說效果。
觀點求同
共同的觀點是交流的基礎，進行商品推介和銷售勸說也要以共同的觀點為基礎。銷售員所尋找或建立的共同觀點無非出自兩種情況：自己的觀點中顧客所同意贊成的；顧客的觀點中可以用來進一步闡述的。兩種情況以第二種為好，因為這是建立在顧客觀點基礎上的。
例如，在食品銷售中銷售員經常採用這種技巧。顧客經過櫃台時往往會隨意地看上一眼，隨口問上一句：「多少錢？」 賣者並不急於回答價格問題，而是說：「您先嘗嘗（或者先試一試），看好不好？」一旦顧客的情緒調動起來，賣者會接著說：「這東西不錯吧？」當顧客流露出認同時，立刻進行推介。
連續肯定
銷售員通過連續提問引導顧客連續作出肯定性的回答，提問從最簡單易答的問題開始，直至引導顧客作出購買決定。
顧客不斷地詢問，營業員均給予肯定性回答，直至顧客作出購買決定或者又提出新的需要討論的問題
得寸進尺
先提出一個小的請求，再提出一個大的請求；先提出一個容易做到的請求，再提出一個不大容易做到的請求；先就細小 問題提出一個請求，再就原則性問題提出一個請求；甚至先提出前一個請求後暫不提出後一個請求，對方可以答應前一個請求，並實際上就同意了後一個請求——這 就是所謂「得寸進尺」。被請求方之所以會前後兩個都同意，內在的原因是這兩個請求存在著連帶關系；而從人們心理的角度看，是因為人們覺得既然答應了第一個 請求，也就有責任再答應第二個請求，因為誰也不願意出爾反爾。
在超市的促銷活動中常採用這種方法。例如買夠100元的商品後可以得到一定數額（10元、20元、50元等）的購物券，或者得到其他的優惠，一旦顧客做到了，則意味著他要花更多的錢買更多的東西。
以退為進
人們在生活中經常自覺或不自覺地遵循這個「互惠」的原理，所謂「互惠」有兩層意思：一是「滴水之恩，湧泉相報」，人敬我一尺，我敬人一丈；二是互相禮讓。以退為進用的是第二層意思。
例如，在商品推介時先介紹高檔次的貴重商品，顧客表示不能接受時，在客觀地介紹較為廉價的另一種商品，成功的可能性會大大增加。
轉移注意
在商品推介中使用轉移注意的技巧常見於三種情況：
顧客所問及或談及的事情屬於超市經營中的敏感問題或商業秘密，營業員不便細說，只能簡單帶過，馬上轉入其他話題，這樣做可稱之為「避重就輕」。
顧客在交流中跑題，漫無邊際，營業員就要設法使對方的注意力重新回到正題上來，這樣做可稱之為「避輕就重」。
出現了無足輕重的顧客異議，銷售員既不能與之爭論，也沒有必要去糾正，或不置可否，或簡單帶過即可。
邏輯引導
營銷學上把人們的購買動機劃分為理性動機和情感動機，把人們的購買行為劃分為理性行為和感性行為。在這里，理性和感性的劃分標準是人們考慮問題和採取行動的標準是什麼。以客觀標准為基礎的是理性的，以主觀標准為基礎的是感性的。
一般來說，當人們主要考慮商品的質量水平、技術性能、成分構造時，主要體現的是理性動機；但當人們涉及到美或不 美、時尚與否時，更多的是從情緒情感上進行考慮。無論是理性動機和行為，還是情感動機和行為，人們的餓言行都有其思維邏輯在內，作為營業員就要了解不同人 的不同思維邏輯，按照他們習慣的思維方式去進行勸說引導，這樣做會取得較好的成效。反之，則可能事與願違。
情感誘導
銷售勸說是一個讓顧客接受營業員觀點的過程，也是一個營業員調動顧客情緒的過程，這兩個方面是相輔相成的餓。顧客接受了營業員的觀點，他的情緒也就容易被調動起來；顧客的情緒被調動起來，也就容易接受營業員的觀點。
委託代言
委託代言是一種結盟策略。當顧客表現出較強的購買意圖，又擔心周圍的人可能會持懷疑反對態度而猶豫不決時，營業員應主動地站在顧客一邊，為其提供證明證據，支持顧客作出購買決定，以緩解顧客自己感覺到的環境壓力。
損益對比
在銷售勸說中，把購買的好處與不購買的損失加以對比，以促成顧客作為購買決定。凡事都有一利一弊，消費者購買商品也是有一定風險的。例如購買新商品，好處是先使用先受益，能夠享受到風氣之先 的愉悅；但風險是新商品肯定會降低，購買新商品必定投入較大，會有金錢損失。又如購買過季商品固然可以得到價格上的好處，但損失是購買後不能馬上使用，必須在家裡保存一段時間。
每個人都有自己的風險偏好，有的人願意承擔風險以圖更大的餓享受，有的人只願意承擔較小的風險以求生活的安穩。一般來說，追求新產品的人敢於冒風險。營業員也要善於識別不同顧客的風險偏好，在銷售勸說中巧妙地運用損益對比來說服顧客。
兩項選一
兩項選一是對比方法的具體運用，它遵從的是選擇原則。從技巧上看盡量把選擇的范圍縮小到只有兩項；對選擇的順序 做精心安排，即使勸說促銷的重點放到了後面，這也無非是利用人們的記憶原理——人們對發生時間最近的事情總是記憶最深。所以，在推介商品時，如果重點放在 中檔商品上，那麼不妨先介紹高檔商品在介紹中檔商品——以強調價格的對比；或者先介紹抵擋商品再介紹中檔商品——以強調質量、性能等的對比。

F. 如何提升醫葯商務主管的銷售管理技能

戰略：通過創造並溝通有說服力的理念和戰略來引導企業和個人的成內長。核心工作有：1、設定銷售戰容略：2、了解顧客和競爭對手：3、開發並保留銷售人員；4、鼓舞銷售人員和主要利害關系人
計劃：通過計劃，分配任務，審查業績，改善系統和過程來確保銷售結果。核心工作有：1、吸引僱傭銷售人才；2、制定銷售預測和優先順序：管理銷售人員業績；4、改善營銷系統過程；5、協調銷售隊伍活動。
協調：創造積極合作的環境來保障有效的工作關系。核心工作有：1、充當銷售隊伍領隊，2、提供內部影響力；3、處理紛爭；4、有效溝通；5、交涉和影響內部及外部人員。
貢獻：通過貢獻自身的才能，經驗和能力為企業成功作貢獻。核心工作有：1、創新和解決問題；2、創造和革新；3、直接管理重要客戶。
當然，不同級別的銷售經理具有不同領導職責。普通的銷售經理(比如一線的銷售經理、渠道主任)的工作重心在管理銷售活動，因而它的領導重心在貢獻、計劃、協調三個方面：而高級銷售經理(比如銷售總監、銷售副總)的工作重心在管理銷售系統，形成銷售活動的支撐，他的領導重心在戰略和協調兩個方面。