沃爾瑪在中國的營銷策略研究

㈠ 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商

㈡ 做生意成功的秘訣是什麼

創業、做生意，要想使生意興隆，有沒有什麼秘訣呢？當然是有的，總結生意場上的成功經驗，可以歸納出生意興隆的六大秘訣！它們看起來好像很普通、很平凡，但若堅持運用，必定會產生奇妙的效果，不管是創業，還是做生意，能悟透，賺錢不難。

一、力求創新

創業、做生意，只有努力創新，才會有前途，才會確保生意長久的興隆。墨守成規或一味模仿他人，到最後一定會失敗。任何公司，都必須表現出自己的特色，才能創造出附加價值，也才能不斷增加顧客。另一方面，創業、做生意的過程中，總會遭遇到困難和挫折，要想予以突破，同樣要拿出魄力和決斷力，在創新方面尋求機會。

二、追求成長

創業、做生意，如果不追求成長，或不向更高的目標挑戰的話，就無法品味做大做強的喜悅和充實，生意的興隆也很難是長久的。當然，如果只是想混口飯吃，生意差不多就滿意，那成不成長倒是無所謂的，但有幾個創業者和生意人會甘心如此呢？

具體而言，業務的成長，通常都以營業額來衡量。要想擴大營業額，就必須加強有關的一切活動，例如銷售、采購、門市、員工、資金等，而這些強化的工作必須建立在一個完善的總體經營理念上。

三、確保合理的利潤

生意興隆的一個基本標准就是獲得合理的利潤。你不能以賤賣的方式，去吸引顧客。你必須有更好的服務，才能獲得正常的利潤。從正常的利潤中，取出部分再投資到事業中去，以便長期性地對顧客提供更佳的服務以及更佳的商品，同時，也確保自己有源源不斷的合理利潤。

四、以顧客為出發點

所謂生意興隆，是顧客帶來的，所以經營上要以顧客為出發點，一方面為顧客提供優質的產品和服務，一方面要設法去了解顧客的心理需求，然後滿足他。一句話，不管創業還是做生意，了解顧客心理都是確保生意興隆的第一步，要做到這一點，最好的辦法當然是傾聽了，要進行市場調查，要集思廣益，要謙虛地傾聽顧客的意見，只要持之以恆這樣做，生意必定會日益興隆。

五、掌握良機

生意的興隆，一個重要的因素就是能否掌握良機。平時，就要選擇適當的時機，調查顧客想要購買的物品以及購買時機，這樣在銷售上就方便多了。以電器商店為例，去顧客家送貨或修理，事情辦妥後，不要扭頭就走，最好再順便看看他家別的電器用品是否有小毛病，同時作一點簡單的服務，這樣必然會培養顧客對你的信賴感。

六、發揮特色

隨著產品的同質化越來越嚴重，賣同樣東西的人到處都是，在這種情況下，要想生意興隆，非得有一些自己的特色不可，哪怕是同樣的產品，也要有不同。生意的特色，好比每個人的特點，沒有特色，就變得不值得品味。產品相同，服務不同，叫有特色；產品、服務都相同，細節不同，也同樣叫有特色。當然，一切的特色都要配合顧客的需要，然後還要注意地域性、開店條件、該地區的收入水平、文化水平等等，另外，特色不需要多，只要能集中發揮一兩項特點，就足以吸引顧客了。

當然，創業、做生意，要想生意興隆，還有其他很多秘訣，或許還更具體、更實用點，不過，以上這六個秘訣相對而言更具有普遍性，希望對大家有所啟示和幫助，當然，也歡迎大家在評論區分享自己的一些心得和看法，共同學習提高。

㈢ 沃爾瑪的經營模式有哪些

WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。

㈣ 沃爾瑪在中國發展中供應鏈管理方面存在的問題和對策

<向沃爾瑪學供應鏈管理>
第一部分 第1節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(1)
==序中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。
現在，你讀完了這100個問題，要不要繼續往下讀，由你決定。或者你乾脆抽空聽我的主打課程《如何全面提升您的全球供應競爭力》，或者你有更好的問題，不妨發到我的郵箱或通過MSN與我深入討論，我的郵箱是husongping@hotmail?com。

另外，有空不妨再讀讀台灣王忠宗先生主編的《采購管理99招》，其實就是采購與供應的99個問題，這些問題中的絕大部分，我在本書中並未涉及，可作為上述問題的補充，因為，從經濟上看，台灣的昨天就是大陸的今天，不無借鑒意義。

最後，請記住：只有愚蠢的答案，從來就沒有愚蠢的問題!盡管把問題發到我的郵箱里來吧！我將不遺餘力地給您及時的解答。

胡松評博士
2005年12月於香港

第一部分 第5節：引言
==引言
除非在消費者需要時提供他們需要的產品，否則哪怕質量再好的產品你也無法銷售出去。要做到這一點，就必須對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程進行集成與再造，從而不斷地為客戶提供增值的產品、服務和信息。這就是嫁接需求與供應的供應鏈管理。

——胡松評博士
2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致其突然破產。該集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度入圍「中國連鎖商企百強」。1999年始就開始瘋狂地急速擴張，主要資金來源就是長期佔用供應商貨款。
幾千年的商業歷史已一再證明，沒有供應商的支持，一切商業活動都無法成功。是供應商組成了供應鏈。只有夯實了供應商關系這一基石，才能建立起供應鏈的高樓大廈。
很多超市告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而沃爾瑪門店的小推車卻專為小孩設計。很多超市只是一個買東西的地方，而沃爾瑪門店是消費者的一個生活基地，顧客可以在這里得到種種方便的服務。
自1982年管理顧問基思•奧利弗(R?KeithOliver)提出「供應鏈管理」（SCM，SupplyChainManagement）這個術語以來，經過學術界20多年的調查研究，人們已普遍意識

㈤ 【尋找論文材料】沃爾瑪中國的銷售增長率和市場佔有率

出任沃爾瑪中國區總裁整整一年的陳耀昌正迎來生命里一個重要的時刻。今天，在沃爾瑪中國新年准備會議（ Beginning Meeting，YBM）上，陳耀昌將交出到沃爾瑪的第一份成績單。這個每年3月第四周周二舉行的YBM今年除了沃爾瑪中國區以及全球采辦的同事外，好又多的幾百名員工也將首次參與。
2006年，失意於韓國、德國的沃爾瑪將中國鎖定為亞洲戰略重點，但開店速度與業績均落後於法國家樂福的中國市場正陷入新舊管理層交替和剛剛並購好又多的亂局。臨危受命的陳耀昌於2006年底調任沃爾瑪，2007年2月正式上任。隨後，高層變動、精簡機構大裁員、與浪莎的博弈、總部搬遷、組建工會等等，素來低調的沃爾瑪在短短一年內成為諸多話題的主角。但與此同時，觸動這些最敏感神經的沃爾瑪中國區新帥卻深居簡出，拒絕所有媒體采訪。
直到YBM召開前一天，陳耀昌攜同沃爾瑪中國區高級總監董玉國，在深圳第一次面對外界此前的猜測和謠言接受記者采訪。據了解，沃爾瑪此前剛剛公布2007年業績，其海外銷售額持續增長的市場份額當中，80％來自墨西哥、加拿大和中國。其中中國市場銷售額以兩位數增長，一年以上的商店銷量增長率比主要競爭對手快出兩至三倍。

整合好又多的過程很享受

《第一財經日報》：去年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買了好又多35％的股權。同時，沃爾瑪還向好又多的其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取了另外30％的投票權。也就是說，從2007年2月開始，沃爾瑪已獲得好又多65％的投票權。能否介紹下沃爾瑪目前整合好又多的進程，其中遇到什麼困難？
陳耀昌：到今年3月，好又多剛好加入一年時間，與它的合作我們很滿意，它給供應商提供了更多資源發揮的空間。比如沃爾瑪的自有品牌供應商，之前只有100家店的渠道，現在變成200家。今年的YBM有3000多人，每個好又多店將有8～10個同事參與。好又多的商品本土化做得很好，比沃爾瑪同區域的商品更地道，更接近顧客需求。成都、重慶的好又多商品結構和項目令沃爾瑪學到不少東西。而另一方面，好又多則在學習沃爾瑪如何在中央掌控下更有效運作。好又多整合的過程，沃爾瑪很享受，沒有很多困難。
《第一財經日報》：現在最引人關注的是好又多華東、華南、華西等區18名中高層管理人員聘用合同到期後，沃爾瑪不再與他們續約。行內認為，這是沃爾瑪開始對好又多進行大換血，是這樣嗎？
董玉國：事實上，大家在關注這18名不再續約的人之外還應該了解到，沃爾瑪在3月份合同到期的員工中，其他90％已經延續了聘用合同。
《第一財經日報》：去年7月沃爾瑪精簡機構時也曾經有一次大規模的裁員，據說沃爾瑪撤銷行政部、取消所有經理，將商場10個經理中的6個改為助理，4個改為處長，每個店至少減少10～12人，裁員數量接近1000人。當時這一做法，出於什麼考慮？
陳耀昌：去年精簡組織架構是很自然的一個趨勢，也不是沃爾瑪在中國第一次做。我們主要是因為市場的需求，更精簡公司的架構。它不是僅僅節約成本，而是如何使流程更高效的運作。事實上，我們省下的人才已經去支援開新店，去年沃爾瑪開了30家新店，這是員工成本的一個提高。而另一方面，節省下成本的門店，可以將更多的優惠回饋給顧客。

繼續在中國並購

《第一財經日報》：之前英國《每日電訊報》報道，沃爾瑪已要求瑞士信貸的一個顧問小組起草有關部分或全部收購北京華聯綜合超市的計劃。雖然上述消息已被雙方否認，但之後沃爾瑪還會不會考慮在中國並購？
董玉國：我們在收購好又多的時候已經確定，未來3年有權成為其第一大股東。目前這一計劃進展不錯。沃爾瑪目前有通過自己投資開店，也有通過並購拓展，既然並購已經開了先例，我們今後不會排除在中國繼續採用並購的方式。
《第一財經日報》：您剛才提到沃爾瑪去年在中國開了30家門店，但事實上，2005年沃爾瑪新增門店只有14家，2006年新增門店只有15家。這是否意味著，未來，沃爾瑪在中國的拓展會繼續加速？
陳耀昌：中國是沃爾瑪非常重視的市場之一。我們開店的速度其實是完成公司內部制定的目標。未來我們會在三、四線城市與二、三線城市平衡發展。一線城市的土地成本越來越高，但二、三線城市也在成長，考慮成本問題，平衡發展可以總體拉低成本。事實上，中國市場很大，去年我們發展很快，但發展很分散，接下來我們最重要的是滿足我們顧客和員工的發展需要。利潤至少在這一階段我們還不會提及。
出身於「五分一毛」店的跨國巨鱷沃爾瑪一向以服務於工薪階層為榮，在它每星期1．1億的顧客中，絕大多數（64％）屬於吃光、用光的階層，年薪在2．5萬美元至5萬美元之間。但近年來它越來越多地將店開設在富人區，傳統的廉價策略開始被「顛覆」。比如它以往銷售的電視機以雜牌為主，一台19英寸彩電僅售100美元，如今貨架上同時出現了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且還是名牌的。去年新開張的178家店均附設了食品部，而這食品部就有一般大型超級商場那樣的規模，價位從低到高一應俱全。
除了客戶的結構發生變化，競爭對手的策略也刺激了沃爾瑪「高攀」的念頭。隨著Target等廉價店開始引進高檔貨，傳統的折扣店（discount store）無形中向百貨商店靠近了一步。另外，城區的地皮較貴，開店成本也比農村高，賣些幾百元一台的數碼相機總比賣幾塊錢的東西更有賺頭。
但是，沃爾瑪這一招存在著兩處「暗礁」。第一，這項策略有可能離間傳統客戶。試想，那些收入捉襟見肘的客戶，見到沃爾瑪貨架上擺放著許多他們買不起的商品心裡會怎麼想？法國炊具、瑞士巧克力、日本高檔電器……這些都不是普通家庭必不可少的消費品，它們的成本結構及市場需求跟以往的沃爾瑪商品往往大不相同，用零售業的行話來說，鑽石戒指並不一定比牛奶更賺錢，因此，賣高檔貨的風險要大得多。再說，「物美」和「價廉」有時很難兩頭兼顧，沃爾瑪在這方面已經嘗到苦頭。前兩年，它在采購名牌服裝時不慎買了冒牌貨，遭到正牌公司的起訴，最終賠償了幾百萬才息事寧人。
第二，怎樣讓有錢人大大方方踏進店門，也是一個難題。嫌貧愛富乃人的天性，在美國，沃爾瑪跟窮人「打成一片」，富人走進去會不會感覺不自在？但沃爾瑪主管認為，富人也愛撿便宜，比如西雅圖郊區一家普爾斯瑪特有一批忠實的微軟客戶，人稱「百萬富翁俱樂部」。富人雖有錢，但他們並不傻，他們知道大路貨和價格公道的優質產品之間的區別。
還有一個需要考慮的可能性，是沃爾瑪檔次升級後，會不會給新的廉價店以可乘之機？沃爾瑪的成功秘方並不神秘，它的庫存管理、進貨政策、人員配置等方面的創新，很容易被競爭對手模仿。但沃爾瑪的超級規模使得它比對手有更大的優勢，比如它進入超級商場的業務沒有多久便成了該領域的冠軍。有些本來只逛高檔店的客戶偶爾到沃爾瑪買日用品，驚喜地發現它無所不包的特點，比如度假所需的東西應有盡有，不需要他們奔波於5家、10家店才能買齊所要的物品。
沃爾瑪的成敗，不僅關繫到美國零售業和美國經濟，也跟中國經濟密切相關。只要隨意考察一家沃爾瑪商店，便會發現許多商品都有「中國製造」的標簽。這就是說，沃爾瑪物美價廉的背後，有著中國製造業的功勞，當然它也為中國的出口及中國經濟帶來很大的促進作用。有人說「一家店帶旺兩國經濟」，這話雖有誇張之嫌，但也不全是假話。沃爾瑪銷售策略的改變,會不會對此帶來影響,值得人們關注。
陳耀昌甫一上任就劍指沃爾瑪中國最敏感的神經---人事調整。他大刀闊斧地實施精兵簡政，力求節約人力資源成本的同時提高效率。

眼下，人事調整在沃爾瑪中國進行得轟轟烈烈，毫不含糊，包括高層換血，也包括瘦身裁員

2007年12月13日，沃爾瑪不同尋常地向世界公布：作為世界最大的零售商，其2007年度在中國創造了銷售額超過競爭對手2到3倍的佳績。相當一段時期，沃爾瑪中國甚至亞洲區都陷入了一個低谷：日本區業務獨立但不佳；韓國區節節敗退，沃爾瑪中國被格外重視卻也在家樂福等強大對手的競爭壓力下變得岌岌可危。如今，沃爾瑪中國在艱難的夾縫中再度煥發生機，陳耀昌這位新總裁功不可沒。

於波瀾不驚中現身

2006年11月，陳耀昌進入沃爾瑪任職，並於2007年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。自沃爾瑪原中國區總裁張嘉聲2005年3月辭職以來，在近兩年的時間里，這一職位一直空缺。但是，此前在大陸知名度並不高的陳耀昌的出現，卻是讓外界普遍感到有幾分出乎意料。的確，陳耀昌的走馬上任突兀了些，就連亞洲區總裁鍾浩威都不知曉，他甚至曾向總部推薦了一個美國人候選。

20多年前任麥肯錫的分析員是陳耀昌職業生涯的起點。兩年之後他跳槽到貝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陳耀昌開始了事業上的快速發展期。1989年，他被提升為該公司美國紐約區的企業發展經理，不久又被任命為BMG台灣區董事長兼總經理，直至為BMG香港及中國大陸區的董事長兼總經理。

找到和沃爾瑪的結合點是源自陳耀昌加入泛亞零售巨頭牛奶國際控股集團的經歷。這是陳耀昌接觸零售業的起點。牛奶國際在亞洲擁有超過3000家店鋪，經營超市、美容店、便利店和餐館。其中在中國就有250多家。在牛奶國際，陳耀昌擔任過集團旗下惠康超市台灣區首席執行官。2001年11月，他被擢升為北亞區董事長並兼集團下屬牛奶管理服務公司的董事，全面負責集團在中國內地、香港、台灣及韓國市場的零售業務，涉及1400多家店鋪，銷售額約為27億美元。他還以地區董事的身份參與了該公司的幾筆並購交易。

在陳耀昌負責的零售業務中有兩大亮點：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台灣的龍頭超市企業，而7-11是在香港、華南擁有經營牌照的全球最大便利店，7-11在華南的快速發展更是陳出色領導的一個見證。由此看來，陳耀昌出任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官並非意外，中西跨度的從業背景、出色的領導力、豐富的零售經驗且對零售業務中國區狀況熟稔，這些都是沃爾瑪所需要和一直在尋找的。

但陳耀昌面臨的挑戰頗為嚴峻。2006年沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，且日本不佳的業績更使得中國區成為其全球戰略的重點之一，但1996年就進入中國市場的沃爾瑪似乎並未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落後於法國零售商家樂福。另一方面，為拓展中國市場，沃爾瑪在陳上任前剛剛並購了好又多超市，整合、拯救好又多的任務同時擺在陳的面前。在中國業務發展的關鍵時刻，沃爾瑪寄希望於陳耀昌能給中國區業務乃至亞洲區業務帶來突破性的進展。

陳耀昌會成為沃爾瑪中國革命性的人物嗎？在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，陳耀昌能推動沃爾瑪實現歷史性的突破嗎？外界始終在關注著陳耀昌。

2007年12月，上任不到一年的陳耀昌交出了一份不錯的答卷，「2007年，我們開業一年以上的店營業額增長率都在兩位數以上。這遠遠超過了我們在中國的其它主要競爭對手」。 截至2007年12月，沃爾瑪在中國共開設了94家超市，僅2007年就新增24家，而2005和2006年沃爾瑪則保持每年14至15家的增長速度。這是沃爾瑪進入中國十幾年罕見的擴張速度。

新官新政

從2007年2月正式上任沃爾瑪中國區總裁開始，陳耀昌很快讓外界感受到其的不凡的魄力。與前任鍾浩威的溫和作風截然不同，陳耀昌雷厲風行，表現出典型的硬朗作風。不少業界人士甚至認為，陳耀昌的硬派風格或許是助力沃爾瑪中國破冰的關鍵。

2月上任的陳耀昌3月就任命曾在美國家居企業家得寶任職的田瑞坤擔任沃爾瑪發展部副總裁；隨後沃爾瑪原首席行政官孟永明被派駐到好又多擔任首席運營官。6月，沃爾瑪中國區事務部副總裁李成傑和僅次於總裁的首席運營管於劍羿正式離職。原沃爾瑪中國區五位向亞洲區總裁鍾浩威直接匯報的高管，有4人的位置發生了變動。此4人掌管著沃爾瑪最為核心的采購、運營、發展等部門，曾和鍾浩威一起被稱為「美國俱樂部」。

在高層變動落定之後，沃爾瑪中國從2007年7月1日起開始了更大規模的人員調整。用業績來說話，是陳耀昌上任後的主政思想。這一次他把改革的矛頭指向了門店運營部??撤銷行政部，取消所有經理，並將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。此舉讓外界頗為關注，它是在打破原本僵化的模式，賦予門店運營和采購更多的許可權。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，「沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。」

陳耀昌上任時沃爾瑪中國一直存在著新店計劃擱淺的問題，原因是沃爾瑪抵制「中國式公關」導致擴展新店計劃推行受阻。身為中國人的陳耀昌自然知曉中國國情，他上任後便開始積極活動，巡店、約見供應商、推動政府關系，忙得幾乎不得閑。而事實證明，陳耀昌的活動是必要而且有效的。2007年12月11日，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底市開業，同時沃爾瑪在中國第100家店的開店申請也獲得了商務部的批准。

熟諳中國市場競爭狀況及消費者心理的陳耀昌還量出了一個狠招，改變沃爾瑪自成立以來一直堅持的「天天平價」策略，推行特惠商品，把「天天平價」變成了「天天低價」。進入中國11年從未有過大舉促銷的沃爾瑪首次拉開了價格戰序幕。2007年7月5日，陳耀昌突破向來低調的行事風格，親自公開推廣他的「更低價」新政，宣布從當日起，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區點共同推出1000多種特惠商品。在「天天平價」的基礎上以更優惠的價格回報消費者。這表明沃爾瑪對市場更加主動的決心。8月8日，沃爾瑪杭州首家門店低調開業，但其特惠商品的政策僅在開業首日就吸引了10萬人的流量。壯觀的人流量證實了陳耀昌大膽改變沃爾瑪策略的正確性。不過，陳耀昌強調，「特惠商品」不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。

留給未來的懸念

目前中國一線城市零售業的競爭非常激烈，陳耀昌表示，一線市場對沃爾瑪這樣的跨國零售企業而言，具有至關重要的作用。因此，沃爾瑪將繼續擴大在一線城市的發展。但他同時表示，二三線城市對沃爾瑪而言，同樣具有良好的發展機會，這些新的市場領域的拓展也是陳耀昌又一大用武之地。沃爾瑪在中國現有40%的門店在中小城市，未來這一比例還將增加，沃爾瑪湖南婁底店的開業已表明沃爾瑪進軍中國中小城市的決心。據了解，沃爾瑪目前在湖北荊州等二三線城市都有新開店計劃。沃爾瑪未來將在中國保持每年超過30%的擴張速度。

在陳耀昌的主導下，沃爾瑪對好又多的整合進展順利。在整合好又多的問題上，陳耀昌的硬派作風有些「收斂」，不同之處在於實行的是溫和、協調的方式。「目前更主要是雙方經驗的共同分享，如進行員工培訓，提升賣場的營運水平等，整合情況比較滿意」，而未來是否還保留好又多品牌，陳耀昌說，這需要顧客幫他做出決定，「因為好又多也是一非常好的品牌。」

相當一段時間以來，沃爾瑪中國的市場業績不如家樂福，2007年在陳耀昌的領導下，沃爾瑪中國頗有起色，雖然並沒有實現與家樂福之間差距方面質的逆轉，但是沃爾瑪所煥發出的新的生機著實給了沃爾瑪自身以及外界新的希望。

今年2月5日，沃爾瑪宣布向中國紅十字會捐款100萬美元，用於援助雨雪冰凍災區。在受災期間，沃爾瑪及好又多先後通過受災地區的商場，與當地的社區和相關部門一起開展形式多樣的救災行動，為滯留旅客以及因為冰凍災害而使日常生活出現困難的家庭提供食物和飲用水等。這一公益之舉表明沃爾瑪中國在不斷地尋求業務進步的同時，也積極地在提升自己的社會形象。

陳耀昌上任近一年以來，沃爾瑪中國重新煥發出生機和活力。但這只是沃爾瑪中國求變的一個開始，這種良好的態勢是否能保持下去，並更進一步推動沃爾瑪的發展？

一切還有待時間去檢驗。
11年，在沃爾瑪中國發展的關鍵時刻，也是最需要尋求突破的時候，陳耀昌來了。
截至目前，對於業界來說陳耀昌仍然是一個稱得上神秘的人物，上任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官近一年以來，他露面的次數屈指可數，外界對他的了解也知之甚少。

12月10日，北京東方君悅大酒店，剛剛參加完沃爾瑪第100店獲批暨婁底店開業慶典的陳耀昌落坐面前，記者問他：「業界認為，在中國市場發展的關鍵時期，沃爾瑪需要一個人帶來突破性的進展。那麼，為什麼就相中了你？」

顯然這個問題讓他覺得有趣，陳耀昌一貫銳利的眼神隨著嘴角微微泛開的笑意變得逐漸溫和而有些意味深長，「這是一個很有意思的問題，但我很難給你完美的回答。」就是笑起來，他的聲音也仍然保持著平時的低沉：「我的前任鍾浩威先生在沃爾瑪工作了30多年，到了退休年齡。沃爾瑪正好需要一個中國區負責人，而我也正好想有一個新的選擇。於是，我就來了！」

因緣合和

舉手投足、言辭舉止皆溫文爾雅，與其交談時聲音低沉，不時蹦出的幽默會讓你開懷大笑。和出生於美國的鍾浩威相比，出生於香港的陳耀昌個子不高，南方人長相，但光頭的形象卻讓他特別引人注意。

實際上，如果不近距離接觸溝通，他給人的感覺是：嚴肅的時候，瘦削的身材和銳利的眼神似乎更散發出一股冷峻。然而，他一旦開心地笑起來，連眼神也含滿了笑意，令人如沐春風，彷彿身邊的一切都變得溫暖起來。

就是這樣一個人，要肩負起沃爾瑪在中國市場取得突破的重任。

20多年前，陳耀昌在全球知名咨詢公司麥肯錫開始了其職業生涯，這份職務為分析員的工作他幹了兩年。

之後，陳耀昌曾就職於貝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，並於1989年開始在美國紐約擔任企業發展經理，後來被任命為BMG台灣地區董事長總經理，之後被提升為BMG香港及中國大陸地區的董事長總經理。

加入香港牛奶集團是陳耀昌零售生涯的開端，而這個行業也讓他一直干到今天。他曾任過香港牛奶集團旗下惠康超市台灣地區的首席執行官，並從2001年11月開始出任牛奶北亞區地區董事長兼牛奶管理服務有限公司董事，負責在中國內地、香港、台灣以及韓國市場的零售業務。

這其中，最值得關注的是陳耀昌負責管理的香港超市兩巨頭之一的惠康超市和香港、華南擁有經營牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已經成為台灣地區的龍頭超市企業之一，而中國零售業開放3年來，7-11在國內尤其是華南的發展速度更是有目共睹。

對於迫切需要在中國市場擴大網路的沃爾瑪而言，有著豐富零售經驗和多年從業成功背景的陳耀昌，自然就成為「香餑餑」。因為，不是「我正好想有一個新的選擇」就可以讓沃爾瑪這樣的全球大鱷「動心」的。

2006年11月，陳耀昌正式加入沃爾瑪，次年2月，正式執掌沃爾瑪中國公司帥印，負責沃爾瑪在華零售業務，包括對好又多超市的整合。

佛學講究因和緣，陳耀昌與沃爾瑪走到一起亦如是。

陳氏風格

2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，同時，其在日本市場雖經多年拓展也業績不佳。這使得沃爾瑪總部對中國區發展格外重視。毫無疑問，中國是沃爾瑪全球戰略中最重要的市場之一。然而，1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎並未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落後法國零售商家樂福。中國區的發展已經走到了十字路口，陳耀昌要面臨的挑戰可想而知。

而有消息稱，「陳耀昌是直接帶著沃爾瑪總部的令牌過來的」。

那麼，他會不會成為沃爾瑪中國革命性的人物，在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，推動沃爾瑪完成歷史性的突破？這是業界對陳耀昌上任時的普遍猜想。

事實上，陳耀昌到任後，沃爾瑪的「中國速度」初露端倪。

2005年，沃爾瑪在華開店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，達到23家———這一速度已基本追平家樂福在華的一年的開店數。「今年以來，我們開設時間在一年以上的商店銷量增長率已經達到兩位數。這比主要競爭對手快出2至3倍。」他自豪地說。

從陳耀昌對沃爾瑪中國區的人事調整上，也能明顯感受到其行事風格和發展戰略上的變化。上任不久，他就任命了新的發展部副總裁田瑞坤，取代原發展部副總裁康斌。緊接著，原行政長官孟永明調任好又多首席營運官。不久，沃爾瑪中國區公司事務部副總裁李成傑、首席營運官於劍羿亦離職。短短幾個月里，陳耀昌就完成了對中國區最為核心的采購、運營、發展等部門最高負責人的更換，為其大施拳腳奠定了堅實的基礎。

隨後，陳耀昌開始對沃爾瑪進行「瘦身」，針對門店運營部進行裁員。撤銷行政部，取消所有經理，並將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，「沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。」

「兩把火」取得成效後，陳耀昌將第「三把火」燒向了價格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。在「天天平價」的基礎上以更加優惠的價格回報消費者。這是11年來沃爾瑪在中國市場首次商品價格做出調整。此舉一出，業界嘩然：一直價格策略平穩、從不像其他賣場一樣促銷的沃爾瑪開始從「天天平價」轉向了「天天低價」？

「這不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。我們將與更多的供應商合作，提供更多更好的特惠商品。」陳耀昌說。

從「平」到「低」，一字之改，陳耀昌的硬氣赫然凸現。熟諳中國市場的陳耀昌會給沃爾瑪帶來什麼樣的驚喜呢？

軟硬兼施

在外界看來，留著光頭的陳耀昌一派硬漢的作風，和沃爾瑪總部對其的評價如出一轍，也有別於鍾浩威的溫和做派。「陳總行事雷厲風行，魄力十足。」他身邊的工作人員對記者說。

而且，陳耀昌上任後的這一系列舉措，不論是外人，還是原沃爾瑪一些內部人士，都認為他是來給中國區「革命」的。

更多的業界人士認為，一改溫和作風，陳耀昌的硬或許是助力沃爾瑪中國破冰的關鍵。

然而，陳耀昌本人並不完全贊同這種看法。「我並不打算去改變，只是更深更徹底地推行沃爾瑪的理念。這個理念就是充分與員工溝通，聽取員工心聲，盡量做到讓顧客滿意。」對於自己近一年來的工作，他這么評價。

當聽到有網友說他是一個和藹的CEO時，他高興得哈哈大笑，對記者聳了聳肩，很幽默地說：「他們這么說，我當然也不反對啊。」

陳耀昌這一年過得很忙，也很快。「很自然，並無特別之處。」他說。長沙、昆明、南京、廈門、哈爾濱……全國各地的沃爾瑪門店大多留下了他的足跡，一個星期他要走訪2至3家門店，「大多都是在忙碌，巡店、拜訪供應商、與政府部門進行溝通等。」他最希望的是：「能有很多時間跟員工和顧客直接進行溝通交流。」

「我們的供應商、顧客對沃爾瑪的反饋都很好。」在他看來，無須過多地改變，只需要將沃爾瑪的經營理念與中國市場更緊密地結合並強力執行即可，「沃爾瑪的做事風格和企業文化非常適合在中國發展。」他也覺得很幸運，因為沃爾瑪中國區「在這11年裡培養了一批非常優秀的本地幹部。這對於沃爾瑪更徹底地在中國市場本土化非常重要。」

因此，除了繼續鞏固和拓展一線市場，二三線市場甚至四線城市都將成為陳耀昌將來的揮師之所。目前，沃爾瑪在中國有40%的門店在中小城市，未來這一比例還將增加。當然，他也表示，一線市場對沃爾瑪而言具有至關重要的作用，因此，沃爾瑪將繼續擴大在一線城市的發展。湖南省婁底店的開業就顯示出沃爾瑪進軍中國中小城市的決定。

在陳耀昌的主導下，沃爾瑪對好又多的整合也在順利推進。在這個問題上，他出人意料地沒有施以「鐵腕」，「目前更主要是雙方經驗的共同分享，如進行員工培訓，提升賣場的營運水平等，整合情況比較滿意。」而未來是否還保留好又多品牌，他則認為這需要顧客幫他做出決定，「因為好又多也是一非常好的品牌。」他說。

不到一年，員工們已經迅速接受和認可了這位空降來的老總。在婁底店開業慶典儀式上，有記者問起員工對新總裁感覺如何時，在場的所有員工包括副總裁一同起立，大聲歡呼，以此表達對新總裁的敬意。這一舉動使得原本悄然坐在前排並不準備在媒體前亮相的陳耀昌連忙起身向員工微笑致意。

休息日的時候，這位沃爾瑪中國區的掌門人一般會去游游泳，陪陪夫人和3個可愛的女兒。談及一年來在沃爾瑪工作最深刻的體會，他深情地說：「看著沃爾瑪在中國發展越來越大，門店效益越來越好，心裡對員工表示由衷地感謝……」

㈥ 沃爾瑪營銷策略論文提綱

沃爾瑪營銷策略:沃爾瑪中國營銷推廣方案

沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位，

以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：

1，產品戰略規劃；

2，價格戰略規劃：

3，推廣戰略規劃：

4，通路戰略規劃：

5，營銷組織規劃：

第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介

公司主要經營理念及文化

公司目前主要經營特點

沃爾瑪經營核心競爭思想

公司目前主要經營運做方式

公司經營財務狀態

財務分析

沃爾瑪物流采購供應操作程序

SWOT分析沃爾瑪

第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析

中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析

行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析

行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析

沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢

沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢

第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃

以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位

㈦ 沃爾瑪在中國的經營策略

沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之後，明顯加快了它在中國擴張的步伐，並對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照，沃爾瑪就能比較准確的定位，向著理想的結構調整。

鋒芒

憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。

屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。

沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對於投資商更為有利：一次性投資完畢後，必然省去了今後每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，並且省去了今後的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，並且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今後地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。

沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店裡，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。

會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由於只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

但是，沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。

蟄伏

從2000年北京店開業後的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。

"政策因素固然是一個方面，但中國的批發市場很強大是一個主要原因。"時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說，正是由於批發市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業態的主要顧客並不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。"沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢，這是由它的業態自身特點決定的。"但在那4年中，由於受傳統批發市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至於沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向專業顧客的批發銷售份額反而較小，僅佔20%～30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現，沃爾瑪的個人會員也逐漸減少，加上批發市場的惡性競爭，沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑，此外，由於公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。 萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規模效益主要在於通過增加店鋪數量來實現，作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小，那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。"萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員，下滑的業績才又出現了上升趨勢。

廣東的小生產、小批發業態高度興盛，但無法進入規范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近，但不規范的操作使得它的經營成本要更低，這樣倉儲店就處於兩面夾擊之中：當它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當它想重返批發和團體客路線時，又被發達的批發市場切斷了退路。怎麼辦？沃爾瑪選擇離開這個戰場。

發力

沃爾瑪把戰線縮短至北方後，已獲准在全國建立30家分店，這個任務要在2010年之前完成。

2004年沃爾瑪已經開始發力了，當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的，它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說，它已經不存在身份上的問題了。

"沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發市場進攻。"楊曉紅說。她的根據是，眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。

當然，擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率，培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型，爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。

在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價，哪個更便宜一目瞭然，比較下來，沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源於沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說："沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應商的錢多。但是沒辦法，供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運模式的核心。

在有了穩定的供應商之後，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪的一位管理人員表示，沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅，相反會加強對他們的培訓，提供幫助他們生存並發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的夥伴，實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。

一些專家認為，沃爾瑪獲得批發經營執照後，將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內，中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源，還會具有強大的生命力，沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處於長期並存的狀態。

而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。

沃爾瑪的春天到了，是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢？

㈧ 沃爾瑪營銷策略論文提綱

沃爾瑪營銷策略:沃爾瑪中國營銷推廣方案
沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位，

以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：
1，產品戰略規劃；
2，價格戰略規劃：
3，推廣戰略規劃：
4，通路戰略規劃：
5，營銷組織規劃：

第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介
公司主要經營理念及文化
公司目前主要經營特點
沃爾瑪經營核心競爭思想
公司目前主要經營運做方式
公司經營財務狀態
財務分析
沃爾瑪物流采購供應操作程序
SWOT分析沃爾瑪

第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析
中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析
行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析
行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析
沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢
沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢

第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃
以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位