差異性營銷策略體育公司案例

A. 舉體育的例子來論述體育戰略管理與體育組織管理

體育營銷玩的是借力打力，企業品牌定位、營銷策略手段要與體育活動本身的性質高度吻合，否則帶來的知名度就會曇花一現，沒有多少持續的品牌效應，而且之後的跟進動作也難以維系。英利亮相於南非世界盃，應該作為其塑造國際化品牌、開發國際市場的頭陣，一花開放不為春，萬紫千紅春方到。相比三星、可口可樂這些體育營銷的高手，英利的體育營銷就顯得稚嫩，個人化決策味道濃厚，思路上也是先干起來、再去干好的粗線條。我們為英利的大膽行動感到振奮，也希望英利種豆得瓜，為中國企業借力世界賽事開一個好頭。葉敦明在此用以下四個衡量標准，透過表象看本質，英利體育營銷的得失自然清晰可判。

1、事前調研，避免盲目決策

沒有調查，就沒有發言權。作為紐約上市公司，應該懂得治大國如烹小鮮，果斷決策的背後需要細致的分析研究。多算勝，少算不勝。不能因為暫時的小勝，就把體育營銷當成是自己的幸運星。

做都做了，現在還談什麼事前調研，是不是有點馬後炮的意思？葉敦明認為，英利必須補上調研分析課，否則一個隨機的行動就會產生一連串扭曲的跟進動作。第一、B2B是現實主流市場，B2C是未來增量市場。B2B在歐洲市場相對成熟，政府大量補貼難以持續多年，市場的相對衰落期為期不遠，長久來看可能是以一個市場容量較大、增幅較大的理想存量市場。英利在歐洲B2B市場的佔有率相對較高，未來發展重點有兩個方向，一個是採取滲透策略繼續做大存量市場份額，另一個就是擴展到B2C等新型市場領域。除了歐洲市場之外，北美B2B市場也處在高速增長期，英利目前的佔有率相對較低，憑著他們的低成本和全產業鏈的雙重優勢，打下一片自己的天空，還是很有希望的。而且，馬來西亞、菲律賓等東南亞等島國水力、煤炭等傳統發電資源的匱乏，而陽光資源卻豐富異常，太陽能光伏電市場也不小。國內呢，電能短缺會伴隨著經濟增長走相當長一段路的，盡管風力、水力、核能發電手段層出不窮，成本持續走低的光伏電很可能會占據更大的市場份額，世博會就是一個信號。

葉敦明認為：英利的市場增長有歐洲、北美、東南亞和國內等四個市場。除了歐洲增速放緩之外，其他市場都處在良好的上升期。英利投資南非世界盃的初衷目的，只是看中歐洲的居民市場，高射炮打蚊子，是不是有點大材小用？如果他們非常看重德國、法國等國家市場，就應該跟他們的國家隊多一些合作，以使自己的品牌更能深入到目標人群的心中，而不是泛泛而談地放空炮。而且，歐洲居民光伏電是政府補貼項目，采購的決策權主要在居民手中，還是在相關技術機構或者政府主管部門手中，這個問題英利也是毫不知曉。拿這些投入是不是只為自己贏取了一時的薄名，而最大的贏家就是國際足聯，因為他們很難再找到第二家願意出高價的綠色能源企業了。就是特別想拿到這個世界盃贊助商身份，也應該事前多放些煙霧彈，讓國際足聯這些錢串子著些急，說不準還能拿到個大甩賣價。

2、投入價值評估系統，確保效果和效率

三星電子，一度以物美價廉的低端品牌示人，在經歷了高速度、低利潤的粗放擴張之後，當年的掌舵人李健熙把品牌提升當成公司最為重要的發展戰略，他力排眾議，立志把三星打造成世界頂級品牌，而體育營銷則是三星品牌升空的長征2號火箭。通過贊助奧運會、亞運會等一系列重大國際體育賽事，三星品牌的曝光度和品牌價值迅速攀升。

三星電子的體育營銷體系，從當初的大膽決策到後來的品牌資產管理規劃，一直使用著兩個「制勝」指標，一個是如何選擇正確的體育營銷對象，另一個是在選擇項目之後該如何進行評估。贊助商的選擇很關鍵，要根據不同市場情況和營銷目標加以鎖定，而不是憑著自己的興趣和感覺。

基於目標的選擇評估，英文為ROO（Return on Objectiv）。一般來說，品牌認知度和品牌偏好度，是目標選擇的重要標准。如果品牌在某個市場的品牌知名度很低，而選擇大眾關注度和參與度高的體育賽事是上選之道，品牌投入講究的是曝光率。從ROO這個指標來看，英利的南非世界盃的傳播目標量遠遠高於客戶目標量，南非、非洲、中國這些高關注度人群都知道英利了，但這些市場目前對英利來說還是空白。英利可以辯解說：我們在這些市場先打知名度，然後再想辦法跟進市場。但這其實是一個美麗的謊言。當年健力寶瘋狂地推銷第五季飲料，投資5000萬元搶占央視轉播的廣告時段，另類的廣告表現、令人窒息的傳播頻次，讓第五季成了一時間眾人關注的焦點，即興購買的沖動被催熱了，可大家到超市楞是找不到第五季，一顆火辣辣的心就此涼下去了，第五季的體育營銷效果相比健力寶當年亞運會的一炮走紅，活活是地上的癩蛤蟆看著天上的白天鵝。

另一個指標ROI，英文全稱Return on Investment，也就是大家掛在嘴邊的投資回報率。三星電子自己發明了一個專用公式：投資回報率=年利潤或年均利潤÷投資總額×100%。這套計算系統，據說三星花費了兩年時間才得以確定。當ROI指數大於2時，就意味著投入的體育營銷項目獲利很好。公式很簡單，但具體數字要精確就不容易了，不僅需要精細的財務運算，還需要對不同產品線、產品線內不同產品、不同區域之間進行精準區隔，否則分子的利潤額和分母的投資額的數字就會偏差很大，投資回報率的這個除數結果就不準確了。

英利太陽能目前還沒沒有自己的ROI公式。在2010年2月宣布南非世界盃贊助身份之後，贏利第一季度毛利潤為8.154億元，毛利率達到33%，凈收入為1.909億元。但這組好看的數字需要加以矯正。其一，英利是海外上市、出口加工為主的國內企業，他們用美元換算人民幣的方式，在人民幣持續升值的大背景下，這個利潤率要考慮下調；其二，光伏電市場的突然走熱，可能是誘發利潤大幅攀升的主要動力，因為世界盃此時還沒有開始，品牌投入的效果還只停留在行業內人士的關註上。英利內部高管人士也承認，他們的實際利潤要比賬面上的低很多，估計也只在10-15%左右。而且，英利除了贊助南非世界盃之外，他們其實在市場還有其他的技術性投入，主要是南非20多個體育場的太陽能系統，這些工程有可能是免費贊助，頂多也只是象徵性收取一些費用。因為英利南非世界盃的具體投入數據的不公開，葉敦明也只要猜測：他們的實際英利比賬面小，而真實投入則遠高於2億元，一反一正之間，投資回報率指數恐怕不會高於1，離三星設定的指數2，還有相當一大段距離的。當然，我們也能理解，英利結緣世界盃，畢竟是大姑娘坐花轎，頭一回嘛。但他們繼而信誓旦旦地要贊助美國橄欖球聯賽，就顯得有些不大靠譜了。世界盃的廣告價值還沒有琢磨透，怎麼就改弦易張傍上另一個新面孔？對此，英利的解釋是，橄欖球是美國第一運動，而美國則是英利重點市場。有膽量，沒細算，英利是一個勇猛的戰士，卻可能算不上是一個多謀善斷的將軍。

3、營銷策略跟進，品牌價值落地

品牌知名度只有與具體的市場營銷活動結合起來，才能有名有實，否則虛頭八腦的浮名，就像被秋風吹散的落葉一樣，沒有給企業帶來多上實質上的市場競爭力。能夠躋身於南非世界盃這樣的頂級贊助商，那都是身經百戰的老兵，世界盃這個招牌效應，他們會用到極致。

還有一些大品牌，他們沒有成為南非世界盃贊助商，但通過一些針對性的銷售策劃活動，照樣玩的很轉。既然以世界盃為噱頭，那麼到南非的比賽現場看球，無疑是最刺激、最吸引買家的方式。汽車品牌同樣熱衷於足球營銷，足球的高速度、強對抗，實足的男人風范，非常符合汽車這個男人大玩具的氣質。
2010年世界盃期間，幾個汽車品牌在國內市場也是玩的風生水起，他們用「門票」這么最稀缺資源，博取網友的關注和參與。據《中國汽車市場》雜志報道：寶馬打響了「到現場去」的第一*，從3月開始，在寶馬經銷商處做嘉實多機油保養的消費者，可以抽取世界盃半決賽的觀戰機會；吉利也舉辦了購買上海英倫海景，抽取現場觀看世界盃機會的活動，盡管獲獎名額只有10個，但有1萬多名海景車主注冊參加了活動，超過百萬的網友瀏覽了英倫的官方網站，大幅提升了英倫品牌的知名度；通用則選擇在5月初世界盃熱逐漸升溫的時候推出活動，購買新樂馳可抽取西班牙VS智利比賽的門票。以上這些活動規模並不算小，不過與北京現代抽取200個中獎者的大手筆相比，就是小巫見大巫了。從4月中旬開始，節油大賽、里程王大賽、榮譽家庭評選、幸運車主等等一系列熱度遞增的活動，讓北京現代的關注度前所未有的提升。

我們一起來盤點下英利的營銷動作：他們為國際足聯在非洲設立的20家足球培訓中心安裝光伏組件，享有包括部分門票、場地廣告宣傳和媒體版權在內的全球市場營銷權，以及在世界盃足球賽場館內的球迷樂園展示其太陽能產品的權力。此外，協議還允許英利將其公司標志與國際足聯標志聯合使用，在所有分銷環節中為其產品和服務進行廣告宣傳或推廣，英利還可以在世界盃足球賽的所有場館內開展廣泛的市場營銷和推廣活動。但這些活動要麼與目標市場的購買者無關，要麼就是跟進不力。除了讓老外們眼睛一亮的中文廣告牌之外，英利品牌的技術實力、產品優勢、企業文化等關鍵性信息，幾乎沒有形成特定的宣傳主題和安排特定的推廣體驗活動。

英利想利用南非世界盃的知名度，幫助推進歐洲居民市場，但他們在具體的渠道、終端和推廣方式上，也沒有做多少跟進動作。在贊助之前看重的B2C新增市場，他們也只是在口頭上重視一下而已。世界盃期間的B2B訂單猛增，就已經讓他們覺得此筆投入大大的合算了，殊不知，這個訂單是靠低價、供應及時另外兩個因素取得的，與品牌知名度關系不大。南非世界盃這個因，至今也還沒有接觸碩果。更為不靠譜的是，他們居然完全放棄了南非這個東道主市場的跟進，連個辦事處都沒有設立，回到了OEM生產製造的老路子上了。可惜，在南非燃起的品牌火焰，只是剎那間的輝煌，少了營銷策劃這個接力棒，一時的輝煌瞬間就煙消雲散了。

4、體育營銷的長期性，耐力重於沖刺速度

正如三星電子一位負責體育營銷的高管所說：「在諸多的市場營銷活動中，體育營銷是見效比較慢的一種。決定投入力量進行體育營銷，是需要持續的耐心和一些細致的營銷策劃的。」
體育營銷的總投資中，贊助費用只是小頭，大頭在後續的營銷活動中。按照這個比例，英利2個億左右的贊助費之後，起碼要有3個億費用以上的市場推廣活動。

葉敦明，工業品營銷傳播網創建者，天塹通途管理咨詢首席咨詢師。7年、ABB和韓國現代電子等2家世界500強企業中高層管理經歷，10年營銷咨詢實戰經驗，橫跨消費品和工業品兩大咨詢領域。致力於工業品營銷咨詢、營銷培訓、工業品品牌傳播，幫助工業企業走向務實高效的大營銷之路。

B. 差異化營銷策略實踐應用研究----以某兩同行公司對比分析為例 該寫什麼啊，什麼好寫啊。

比如當年蒙牛發家就靠差異化崛起。一般從目標人群差異化、定位差異化、產品差異化、渠道差異化、推廣方式差異化等角度展開。真正的差異化就是系統的創新，但難度很大的

C. 如何提高利用體育事件對品牌營銷

三個體育事件營銷的策略，讓你的營銷也能成為經典事件。

1、多位一體，因地制宜
華為作為國產品牌，近幾年在體育事件借勢上下了不少功夫，當然，這些做法也成功的幫助華為打開了歐洲市場。

體育事件營銷
華為的體育事件營銷開始於2012年與西班牙馬德里競技足球俱樂部的合作;在接下來的2013-2014年期間，華為接連贊助歐洲五大足球聯賽中的諸多傳統強隊;簽約了包括梅西、萊萬多夫斯基、桑切斯、哈梅斯·羅德里格斯均等多位國際頂級球星。

除了在足球上的嘗試，華為還針對海外不同市場的區域文化特點，因地制宜，在足球、橄欖球、板球、網球等多種領域的體育項目和賽事進行投入和探索。可以說，華為能夠在海外市場做的如此的成功，做到在歐洲市場份額最大的五個國家中銷量排名第三，體育營銷絕對算得上它的神助攻。

簡單的總結華為成功的原因就是做到了「多位一體」——品牌理念+體育精神+品牌傳播+因地制宜。將體育所傳遞的拼搏、堅持與突破，與華為的企業文化和品牌內涵高度結合。

2、打了雞血的文案，幹了這碗雞湯
要說體育讓人感動的地方在哪，關鍵就在於運動員們永不言放棄的精神。而在奧運期間，商家們用打了雞血的文案來給公眾灌雞湯也不是什麼新鮮事。當然，雞湯軟文也要寫得好大家才會買單。

今年張夢雪拿下中國里約奧運的第一金，為國人帶來了興奮，也為商家帶去了好的營銷事件。就拿我們常說的王老吉來說——運動健兒入場那刻，屏幕擋不住，你的驕傲。

王老吉
簡簡單單的一句話，配上形象的海報圖，加強了代入感，不自覺的就會讓觀眾為運動員感到驕傲，為國家感到驕傲!

其實，就算是碗雞湯又怎樣，體育事件營銷就是要能夠有能鼓舞人心的文案，有讓人耳目一新的創意。

3、「洪荒之力」——借多了的東西就會壞掉

如果要說這段時間最火的是那幾個字，「洪荒之力」肯定是首選。傅園慧憑借真實不造作的表現，一躍成為游泳界的泥石流，也讓洪荒之力這四個字重新進入大眾視線。仔細想想，明明去年這四個字就已經火過，而現在因為傅園慧，它又重新穿著它的外套，成為了各大媒體爭相寫作的素材，想著怎樣才能把洪荒之力用進去。

據新榜統計，僅僅8月8日和9日這兩天，提及「洪荒之力」的微信文章就有1.3萬篇，各個營銷號、段子手、官方微博也爭著趕著要用上著四個字。可是，什麼東西都要有一個適度。現在的網友們再看到「洪荒之力」的文章是什麼感覺?是不是覺得討厭，沒新意?

D. 體育營銷十大經典案例的內容簡介

2010年是體育的大年，冬奧會、世界盃、NBA中國賽、亞運會……頂級賽事交相輝映，央視體育報道亮點不斷，體育傳媒大有可為。體育活動的影響力在當代達到了頂峰。奧運會、世界盃等重大賽事真正成了全人類的盛典。這一影響力的形成，根本原因在於大眾傳播的迅猛發展。通過媒體，體育活動跨越了地緣的界線，直接呈現在世界各地不同膚色、不同種族的人的眼前。從某種程度上說，媒體成就了體育。而與此同時，體育也成就了媒體。成功的體育活動，成為媒體最有價值和吸引力的內容。依託體育運動，媒體變成受眾不可缺少的夥伴，牢固地樹立了媒體的形象。
隨著市場的成熟，品牌日益成為企業的核心競爭力。在這個不進則退的競爭環境中，對希望做大做強的企業而言，沒有屬於自己的品牌是寸步難行的。沒有品牌基礎的企業需要盡快樹立自己的品牌形象，而有一定品牌基礎的企業，面對激烈而殘酷的市場競爭，更要不斷地深化品牌的內涵和進行謹慎的品牌管理。與此同時，中國的傳播環境越來越復雜，大眾媒體高度密集，新媒體又帶來新的沖擊，在這個環境中，品牌管理在使用廣告等傳統手段時，也必須要在充分利用各種強勢傳播平台，以新的方式，深入地與消費者進行溝通。體育營銷則是首選的傳播方式之一。
《2010十大體育營銷經典案例》甄選了2010年度中國市場上體育營銷的十大經典案例，對提升中國體育營銷的水平，探討中國特色的體育營銷的規律模式，促進中國體育營銷的進一步發展，無疑具有重要的意義。通過對體育營銷經典案例的深入研究，不僅可以提高企業的體育營銷意識，強化企業的體育營銷能力，而且進一步助推了企業的全球體育營銷，錘煉了體育營銷的理論和評價指標體系。

E. 我國體育賽事的營銷策略包括哪些

1、可以通過贊助參賽運動員和參賽運動隊來強化策略實施的效果，因為運動員和運動隊都是體育賽事的主體所在。

2、積極藉助於媒體的力量來投放多個廣告，推廣自己的產品和品牌，告訴受眾自己企業的存在價值，從而引起企業與受眾之間的情感共鳴。

3、採用不同的手段和策略來積極主動地參與到賽事資源的開發活動當中去。可以針對消費者開展營銷，這是將營銷策略直接瞄準消費者的戰略的中心環節，一切以消費者為出發點，不斷滿足產品和品牌需要，採用支持或者贊助的方式來進行體育營銷。

(5)差異性營銷策略體育公司案例擴展閱讀：

事實上，體育營銷在一定程度上是文化營銷的另外一種載體，體育營銷也必須要遵循能夠打動消費者和深入消費者情感深處的文化屬性。而這一切，需要一個系統的品牌戰略，如果疏忽了任何一個法則，往往會成為「零效應」。

我們國內很多企業在體育營銷上，往往缺乏系統的、全方位的營銷策略，而是把體育本身作為事件營銷的一種載體，對體育明星或者體育賽事進行直接的、單一的宣傳和推廣，缺少相關的品牌推廣、促銷方式、展覽展示、廣告投資、產品推介等系統工程。

至今，凡是有關「體育贊助與廣告投資」的論述，幾乎全都集中在商家花費、採取方式與選擇的體育賽事幾方面，顯少看到有關因為贊助、而實際獲得了什麼品牌經營與銷售效果方面的系統分析，一些區域性的體育營銷往往都歸於「零效應」。

F. 斯沃斯成功實施差異化營銷策略獲得巨大成功的案例中得到什麼啟發

來當技術的發展、行業的垂直自分工以及信息的公開性、及時性，使越來越多的產品出現同質化時，尋求差異化營銷已成為企業生存與發展的一件必備武器。著名戰略管理專家邁克爾·波特是這樣描述差異化戰略的：當一個公司能夠向客戶提供一些獨特的，其他競爭對手無法替代的商品、對客戶來說其價值不僅僅是一種廉價商品時，這個公司就把自己與競爭廠商區別開來了。
對於一般商品來講，差異總是存在的，只是大小強弱不同而已。而差異化營銷所追求的「差異」是產品的「不完全替代性」，即企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優於市場上現有水平的產品；或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售後服務，在消費者心目中樹立起不同一般的形象。

G. 實現差異化戰略的企業案例有哪些

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。

H. 集中性市場營銷策略的案例

案例：

1.美國的政府采購管理；

2.百威啤酒的產品包裝創新；

3.張裕用心良苦做市場。

I. 什麼是差異性市場營銷策略

所謂差異化營銷（differentiated marketing）差異性市場戰略（differentiated marketing tactics）差異性市場策略，又叫差異性市場營銷，是指面對已經細分的市場，企業選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。企業根據子市場的特點，分別制定產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略並予以實施。
差異化營銷的核心思想
差異化營銷，核心思想是「細分市場，針對目標消費群進行定位，導入品牌，樹立形象」。是在市場細分的基礎上，針對目標市場的個性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨特的價值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個性化核心競爭優勢。差異花營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值。差異化營銷的依據，是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同是收入水平和不同的消費理念，等，從而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重，這就是為什麼需要進行差異化營銷的原因。
差異化營銷不是某個營銷層面、某種營銷手段的創新，而是產品、概念、價值、形象、推廣手段、促銷方法等多方位、系統性的營銷創新，並在創新的基礎上實現品牌在細分市場上的目標聚焦，取得戰略性的領先優勢。
差異化營銷的形式
企業可以選擇幾個利益最大的子市場做為目標市場，如果有足夠的能力滿足更多的子市場則可以選擇更多的子市場；如果各子市場對企業都很有吸引力，並且企業也有能力為各子市場提供不同的產品和服務，企業可以把子市場作為目標市場。在