Ⅰ 尋找一個企業成功或失敗的案例
2007年上半年即將結束的時候，傳來一個消息，原來從公司出去的幾個同事合夥創業的一個建築軟體企業解散了，這個企業是在2006年初，公司中以老王為主的一些銷售人員禁不住這個市場的誘惑組建起來的，做一些關於施工技術類產品的同質化競爭。
建築軟體市場也許還能算得上是國內商品化軟體市場的運作得比較成功的一塊市場，全國有眾多的軟體企業在這個領域中打拚，並扶持著這個算得上是國內軟體市場中的一塊凈土。在這個領域中，大部分企業的競爭力還不強，軟體研發管理模式、軟體創新能力與一些軟體巨頭相比，還相差甚遠。
國內不乏有一個公司內員工出去從事同類型產品競爭的違法案例發生，這在我以前的文章中也多次提到。大部分能獲得經濟意義上的成功，為什麼本案例卻會失敗？
市場判斷的失敗
2006年的建築軟體市場早已不是2004年，甚至更早時候的市場了，施工技術類軟體經過了包括品茗在內的各軟體公司在2004年、2005年的培育，在2006年已經比較成熟，本人領銜研發的網路計劃軟體、施工資料軟體、施工安全軟體等等在2006年已達到或進入了市場成熟期，特別是施工資料軟體在2006年已經是相當成熟了。在一個市場已經相當成熟的時候，一個弱小的競爭者顯然是很難成功的。因此本案例的失敗首先是市場判斷的失敗。
商業模式的失敗
該公司在商業模式上沒有走出一條新路，老王在網路推廣方面有一些經驗和優勢，但是其沒有發揮這方面的優勢，而是走了一條與傳統軟體企業同樣的道路，採用銷售員上門拜訪銷售的運作模式，而這種營銷模式是將會被逐漸弱化的模式，其成本高，成交額低，作為一個新進入者，在商業模式上未能創新，導致其經營出現困難。
失道者寡助
老王離開公司，從事同類產品的競爭，並利用原公司的客戶資源，本已違反法律，其還在網上掀起了一場針對品茗的口水戰，並被一些不良競爭對手利用，在網上肆意攻擊品茗。既違反法律，又違背道德准則。「做企業不是鬧情緒」，「做企業先做人」，老王就是沒有遵循這些基本要求，導致其原有的客戶資源沒有發揮作用。
Ⅱ 著名企業從失敗走向成功的案例
嘉陵股份有限公司的JIT推行
中國嘉陵股份有限公司所生產的「嘉陵」摩托車是全國第一品牌，現有8種排量（35－150ml）100多個車型，累計產銷量逾1000多萬輛，佔全國摩托車總量的1/5以上，現已形成年產200萬輛的生產能力。這家公司具有強大、完善的開發、生產、營銷體系，出口50多個國家和地區。 在過去，嘉陵公司也經歷了大批量生產摩托、市場供不應求的階段，隨著市場競爭越來越激烈，摩托車的品種和式樣越來越多，嘉陵摩托也積壓了很多的庫存。為此，嘉陵公司通過實行JIT，獲得了良好的效果。
嘉陵公司推行JIT的主要做法
嘉陵股份有限公司在推行JIT生產管理的過程中，根據JIT生產管理的思維和原理，經過多年的探索和試點，總結出了一系列推行JIT生產的有力措施。國內企業可以借鑒嘉陵公司的寶貴經驗，結合本企業生產情況以及市場變化等因素制定相應的推行舉措。
1．多品種作業
由於市場競爭的壓力，嘉陵公司被迫實施「多品種、小批量、轉產快」的生產方式。這樣就可以滿足市場多品種、小批量的需求。在摩托車生產線上可以間隔生產多種不同品種的產品，而且不同型號產品生產的換線速度很快。這樣就提高了企業對市場的適應能力，能夠盡快地滿足用戶的需求
2．加強人本管理
JIT生產方式是需要人來推廣的。為此，嘉陵公司加強了實施「一人多崗、一專多能、一線多品」和「多功能小組」的人本管理。人是企業最寶貴、最有價值、最富有創造性的資源，是企業生存與發展的無價之寶和資本。只有高度重視人的管理，才能提高員工的技能水平，充分發揮員工所具有的功能和潛力。
3.加強物流管理
嘉陵公司還強化了隊伍物流的管理，實施了「一個產品流」、「一個盛具流」、「二分三定」配送流，「二定一線」（即定置、定具、劃線）等物流管理方式。這樣做有利於理順物流關系，開通物流渠道，做到有序、暢通無阻地流轉，為適應市場需要，實現「多品種、小批量、轉產快」生產方式創造了良好條件。
4.推行准時制生產
嘉陵股份有限公司制定了「准時制」生產管理辦法。具體做法是：首先，制定了成品總裝及配送的時間段；其次，承認延時的客觀存在，制定所允許的延時量的范圍；再次，加強檢查考核，促進延工、誤時等現象的逐步減少，直至「0」延時量———准時化的實現。
5.推行按需生產
這家企業實施「按需配送、差額生產」的方式，成品總裝按照市場銷售的需要組織生產，生產現場又以總裝為龍頭拉動零部件生產。同時，各個環節的組織是採用上道工序按照下道工序的需要與現有庫存周轉量的差額方式進行的。整個物流過程是上道工序按照下道工序的需要進行配送流轉的。這是企業組織生產管理，實現高效、有序運作的有效方式。只有這樣才能實現「按需生產」
6.加強四維管理
嘉陵股份有限公司還加強了以分廠廠長或車間主任為主體的「四為」管理，形成以廠長為首的生產管理。所謂「四為」管理，就是建立、健全、完善以廠長為首的管理運行機制，以生產為中心的作業運行機制，以員工為主體的行為規范激勵機制，以產品質量為中心的質保運行機制。
7.推行制定潔凈管理
為了生產現場的良好環境，嘉陵股份有限公司還推行了5S活動，對生產現場實施定置、整齊、潔凈等管理，營造定置劃線有標識、「一平一齊五潔」的生產現場，形成有序物流、環境優美、行為文明的現場管理。這樣做的目的是為了能夠讓員工心情舒暢地工作，樹立一個良好的企業形象。
8.追求完美：六零管理
所謂「六零」管理，主要是指：產品質量「零缺陷」、作業手段「零故障」、物資周轉「零庫存」、員工行為「零差錯」、降低成本「零浪費」、現場管理「零鬆弛」等。通過對「六零」
Ⅲ 企業決策成功或失敗的案例
管理信息系統案例分析：企業實施ERP成功和失敗的案例
案例一：廣州市某知名麵粉廠的原料庫存管理
該廠一貫非常重視原料采購管理，早年已引入了ERP管理，每個月都召開銷-產-購聯席會議，制定銷售、生產和原料采購計劃。采購部門則「照單抓葯」，努力滿足生產部門的需要，並把庫存控制在兩個月的生產用量之下，明顯地降低了原料佔用成本。
但是，2000年下半年開始，國內外的小麥價格大幅度上漲，一年內漲幅接近30%，而由於市場競爭激烈，麵粉產品的價格不能夠同步提高，為了維持經營和市場的佔有率，該廠不得不一邊買較高價的原料，另一邊生產銷售相對低價的產品，產銷越多，虧損也厲害，結果當年嚴重虧損。
案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理
同是糧食行業的「白燕」麵粉廠，也非常重視原料的采購庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯席會議，討論銷-產-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策(請注意：白燕公司不是根據生產計劃來做采購計劃!)。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉可以滿足6個月的生產用量，在1994、2000年等幾個小麥大漲價的年份，白燕都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的「帳篷倉」，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等侯卸貨，無形中充當了臨時倉庫。
正是通過這種「低價吸納，待價而沽」的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年裡，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。
這是白燕基於經營戰略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。
案例解析：
這兩個案例都是基於經營戰略的ERP管理的，它們的成敗告訴我們：ERP並不是包治百病的神丹妙葯，ERP僅僅是一種基於統計技術之上的管理思路和方法而已，通過准確、及時地將企業實際運作過程中產生的一些數據錄入系統，得到企業運轉過程中的各項統計報告；運用科學的方法對這些數據、報告進行分析，為決策提供參考和依據，這是ERP的價值和使命所在。
兩個案例中，管理者都運用ERP做到了原料庫存的管理，我認為1的失敗在於在管理過程中過分依賴於ERP，而忽略了決策的重要。任何ERP軟體、包括ERP管理理論本身都不會直觀地告訴企業該做什麼樣的決策，它唯一能做的就是為企業奉獻數據——那些記錄和顯示著內外部環境變化的數據。至於怎樣讀懂這些數據、怎樣應對這些變化，那是管理的范疇，是決策者的能力和智慧應當去掌握和控制的。
決策貫穿於管理的全過程，管理工作的成敗，首先取決於決策的正確。決策錯了，再好的管理、再好的系統也無濟於事，而決策的質量則取決於信息的質和量。正確、及時、適量的信息是減少不確定因素的根本所在，信息系統則是提供、處理和傳播信息的載體，所以可以這么說，信息系統對管理職能的支持，歸根到底是對決策的支持。
案例1中得出了原材料30%漲幅的結論，卻沒有圍繞這個結論更好地進行系統的決策，以應對這個變化。而案例2則「分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策」。當原料的價格走勢得出之後，將囤積原料所增加的成本與材料漲價增加的成本做一個比較，於是——「當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存」，「不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤」。
其實就兩個案例作出比較得到答案：基於經營戰略的ERP管理的勝利，肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實施ERP的企業領導不理解這一點，他們片面地以為用了ERP了就一切OK了，如果沒有OK的話肯定就是ERP沒有實施好的問題或者軟體的問題。孰不知「領導作用」不僅在ERP實施中，在企業的各項管理中都是一個決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領導群體，其ERP實施成功的路途上一定會布滿荊棘、艱難無比。
Ⅳ 有關企業失敗的案例分析
曾經家喻戶曉的「燕舞」悄然落幕
http://www.sctrademark.com/hysb/Print.asp?ArticleID=1275
鄭州亞細亞破產震動中原商圈
http://news.sina.com.cn/c/2001-08-15/330172.html
Ⅳ 企業失敗案例及分析
以德興隆，是為德隆，巨人倒下，餘音未斷。從創業邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起於茫茫戈壁浩瀚大漠，其氣魄沖天，其理念之大，無怪呼國人驚異，而華融的全面託管與唐萬新被正式批捕，宣告德隆的終結。
近幾年來，中國大企業潰敗的頻率似乎越來越高，幾乎都有一個共性：增速遠高於其他同類企業，在遇到危機之後則迅速衰退甚至倒閉，陷入「大而垮、快而垮」的怪圈。特別是近一年來，圍繞德隆由興而衰，眾說紛紜，莫衷一是，其中不乏所謂的「內幕爆料」，但更多是冷靜下來的思考：德隆崩塌的真正成因是什麼？德隆曾經在中國民營企業發展史和證券市場發展過程中的「領舞」給我們留下哪些「遺產」？試想20年來，中國企業圍繞「大」與「強」、「專業化」與「多元化」、「實業」與「金融」，生覆不息，既有挺進世界五百強的豪言壯語，更有似德隆般的夢想，前車傾覆，後者修軌。
「解構德隆」，雖為四字，卻帶有多少民營企業的切膚之痛。德隆敗因是多層面的，在這里，我們從內生元素和外部環境及其結合，系統而層層破譯「德隆密碼」，剖解德隆敗因，其實就是為了催發和鑄就更多強而大的中國民營企業！
Ⅵ 企業管理失敗案例
商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。
以下是一些經典案例。
Ⅶ 著名企業的失敗案例
飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。 張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。 戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。 前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。 有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。
Ⅷ 企業失敗案例
說幾個近一點的就自己查吧。史玉柱的巨人，賈躍亭的樂視，yahoo，諾基亞，三鹿……
太多了，早期的還有很多。不過這幾個可能對你來說比較好理解。也具有代表性。自己研究研究吧。
Ⅸ 怎麼寫一個完整的企業失敗案例分析
給你個方向吧！ 巨人集團 史玉柱的例子！就寫史玉柱沖昏了頭腦搞巨人大廈！
Ⅹ 有哪個著名企業從失敗走向成功的案例
嘉陵股份有限公司的JIT推行；
中國嘉陵股份有限公司所生產的「嘉陵」摩托車是全國第一品牌，現有8種排量（35－150ml）100多個車型，累計產銷量逾1000多萬輛，佔全國摩托車總量的1/5以上，現已形成年產200萬輛的生產能力。這家公司具有強大、完善的開發、生產、營銷體系，出口50多個國家和地區。 在過去，嘉陵公司也經歷了大批量生產摩托、市場供不應求的階段，隨著市場競爭越來越激烈，摩托車的品種和式樣越來越多，嘉陵摩托也積壓了很多的庫存。為此，嘉陵公司通過實行JIT，獲得了良好的效果；
嘉陵公司推行JIT的主要做法；
嘉陵股份有限公司在推行JIT生產管理的過程中，根據JIT生產管理的思維和原理，經過多年的探索和試點，總結出了一系列推行JIT生產的有力措施。國內企業可以借鑒嘉陵公司的寶貴經驗，結合本企業生產情況以及市場變化等因素制定相應的推行舉措；
多品種作業
由於市場競爭的壓力，嘉陵公司被迫實施「多品種、小批量、轉產快」的生產方式。這樣就可以滿足市場多品種、小批量的需求。在摩托車生產線上可以間隔生產多種不同品種的產品，而且不同型號產品生產的換線速度很快。這樣就提高了企業對市場的適應能力，能夠盡快地滿足用戶的需求；
加強人本管理；
JIT生產方式是需要人來推廣的。為此，嘉陵公司加強了實施「一人多崗、一專多能、一線多品」和「多功能小組」的人本管理。人是企業最寶貴、最有價值、最富有創造性的資源，是企業生存與發展的無價之寶和資本。只有高度重視人的管理，才能提高員工的技能水平，充分發揮員工所具有的功能和潛力；
加強物流管理；
嘉陵公司還強化了隊伍物流的管理，實施了「一個產品流」、「一個盛具流」、「二分三定」配送流，「二定一線」（即定置、定具、劃線）等物流管理方式。這樣做有利於理順物流關系，開通物流渠道，做到有序、暢通無阻地流轉，為適應市場需要，實現「多品種、小批量、轉產快」生產方式創造了良好條件；
推行准時制生產；
嘉陵股份有限公司制定了「准時制」生產管理辦法。具體做法是：首先，制定了成品總裝及配送的時間段；其次，承認延時的客觀存在，制定所允許的延時量的范圍；再次，加強檢查考核，促進延工、誤時等現象的逐步減少，直至「0」延時量———准時化的實現；
推行按需生產；
這家企業實施「按需配送、差額生產」的方式，成品總裝按照市場銷售的需要組織生產，生產現場又以總裝為龍頭拉動零部件生產。同時，各個環節的組織是採用上道工序按照下道工序的需要與現有庫存周轉量的差額方式進行的。整個物流過程是上道工序按照下道工序的需要進行配送流轉的。這是企業組織生產管理，實現高效、有序運作的有效方式。只有這樣才能實現「按需生產」；
加強四維管理；
嘉陵股份有限公司還加強了以分廠廠長或車間主任為主體的「四為」管理，形成以廠長為首的生產管理。所謂「四為」管理，就是建立、健全、完善以廠長為首的管理運行機制，以生產為中心的作業運行機制，以員工為主體的行為規范激勵機制，以產品質量為中心的質保運行機制；
推行制定潔凈管理；
為了生產現場的良好環境，嘉陵股份有限公司還推行了5S活動，對生產現場實施定置、整齊、潔凈等管理，營造定置劃線有標識、「一平一齊五潔」的生產現場，形成有序物流、環境優美、行為文明的現場管理。這樣做的目的是為了能夠讓員工心情舒暢地工作，樹立一個良好的企業形象；
追求完美：六零管理；
所謂「六零」管理，主要是指：產品質量「零缺陷」、作業手段「零故障」、物資周轉「零庫存」、員工行為「零差錯」、降低成本「零浪費」、現場管理「零鬆弛」等。通過對「六零」。