Ⅰ 白酒的銷售渠道和營銷策略
白酒營銷策劃方案其產品的行銷通路與普通白酒的行銷通路相似但不是相同，必須要根據當地的人文狀況補充適合於婚宴用酒銷售的核心特殊通路。
（一）其主要常規通路有：
1、 商超
2、 大中型餐飲業
3、 傳統流通渠道（批發商、較大的零售商店等）
（二）白酒營銷策劃方案婚宴用酒的特殊通路選擇：
1、 婚紗影樓。
2、 民政局結婚登記處。政府機關一般不允許進行商業宣傳營銷策劃thldl.org.cn，但是可以通過很多先入為主的導入信息方式，將產品信息植於目標群體的心目中。
3、 婚慶服務公司。基本操作思路同「婚紗影樓」，但可以做得更專業，服務更周到細致，從而提高目標消費者的品牌信任度。
4、 當地較有名氣的喜糖分銷點或商店。很多批發部或商店已經不是一個簡單的「渠道」的概念，其很大一部分功能是一個終端客戶，也是消費者購買婚宴用酒及喜糖的主要場所。
5、 在部分地區，由於很多是在家裡辦宴席，所以當地小有名氣的廚師也是一個不可忽視的環節。
（三）做好核心通路的優化組合，白酒營銷策劃方案互動宣傳。
1、 以常規通路為前期產品切入市場的形象展示點，到產品切入市場後期，延伸為產品購買的支撐點。
2、 將婚宴用酒的特殊通路做為目標客戶的接觸點、通過嚴密的利益線設計，將特殊通路變為產品與目標客戶的直接溝通和交流點，強化產品的口碑宣傳效果。推進目標客戶對產品品牌的信任和接受。
3、 通過常規通路和特殊通路的合理組合，快速提升消費者對該品牌的信心和信任，最終目的達成互動行銷。
三、白酒營銷策劃方案必須把握好利益線的設計，提高全員動力
1、 目標客戶的購買利益線設計，提高產品在眾多競爭品牌中的競爭力；
2、 傳統銷售渠道的利益線設計，推進產品快速進店和上市，同時要兼顧產品的首次進店和上貨的利益推動；
3、 特殊通路各環節的利益線設計，確保與目標客戶首次接觸的信息和信心傳遞到位，加深品牌在目標客戶心目中的映象，促成後期的購買行為；
4、 企業內部營銷人員的利益線設計。一個好的營銷人員利益線設計政策，往往可以達到事半功倍的效果；
四、白酒營銷策劃方案既要在市場推動促銷政策允許又要兼顧各方利益
由於婚宴用酒在市場切受口碑傳播影響較大，隨機性強。所以在推廣婚宴用酒產品市場時，除了要考慮合理的媒體宣傳外，還要通過配合一些互動促銷政策，提高產品在銷售過程中的推力和顧客購買的吸引力。但在制定銷售政策時一定要兼顧各方利益。
1、 商超的促銷政策不宜過大。商超的促銷政策過大，會影響餐飲業的銷售業績和積極性（盡管有些產品是分通路來做的，但是會引起抵觸心理）。
2、大力度的促銷政策還會嚴重影響特殊通路的利益線設計，企業業只有兩種選擇，要麼降低特殊通路的利益，要麼企業向里貼錢。
Ⅱ 尋求散白酒的營銷策略！！！
1 建釀灑原漿生產旅遊村！
2 提煉純釀典故！
3 拍攝分集宣傳片並約符合企業形象的代言人。
4 建分銷平台，細化招商代理政策！
5 軟文營銷。
6 直銷網。
7 加強酒文化培訓。
8 全員營銷！
Ⅲ 白酒類市場銷售策略怎麼做
1、首先要酒的品質好，適合當地消費者的口感。
2、首先要想辦法讓你的酒讓別人喝到，讓部分消費者認可，首先得靠口碑效應
3、散酒市場一般都在鄉村或者郊區，必須突出你的純糧概念。
5、適當選一個地方做突破口，拉點橫幅，讓消費者參與進來。
6、贈品。食用油、面條、掛歷、筷子、火機等日用品。
Ⅳ 白酒類市場銷售策略怎麼做
多元化的營銷模式 1 會務營銷會務營銷相比單一的廣告 ，其口碑建立和服務溝通上要強大得多。一是它能直接與消費者接觸，能准確把握住消費者的需求動向和各種反饋意見，能直接促進銷售。二是能為企業節省大量的前期廣告費用，大大降低了企業的成本，成本可控，風險較小，對於資金實力不強的非主流廠商尤為重要。例如夕陽紅保健食品就通過定期對老年客戶開展會議營銷，在提升客戶忠誠度的同時也讓自己的業績提升了很多。因此會務營銷作為一種重要的戰術手段，得到越來越多廠商的青睞。 2 體驗營銷體驗營銷就是在整個營銷行為的過程中，充分利用感性信息的能力，通過影響消費者的更多感受來介入其行為過程，從而影響消費者的決策過程。體驗是企業和顧客交流感官刺激、信息和情感要點的集合，所以使消費過程（即產品交易過程）成為記憶是體驗營銷的關鍵。很多生產企業越來越重視體驗營銷的重要作用。例如，農夫山泉通過工業 旅遊 的形式，直接讓顧客體驗產品的製造過程，讓顧客親臨現場體驗，不僅對產品的信任度大大提高，而且還能把他們的所見所聞介紹給親友和同事，形成很好的口碑傳播效果。口碑是非常重要的，大家一定要重視。 其他營銷方法：鋪貨獎勵在鋪貨時，我發現所有的終端客戶都在看哪個廠家的獎品多，就會考慮進獎品多的廠家的貨。因此，終端的鋪貨政策能夠迅速拉近產品和終端的距離。在產品同質化的情況下，很多終端進貨看重的並不是企業的產品，而是鋪貨附帶的優惠政策。針對此點，在產品壓倉階段，企業協同經銷商主動出擊，並根據情況給予終端一定的鋪貨獎勵，從而拉動終端店進貨。如果按獎勵方式來進行分類，鋪貨獎勵有很多種，比如定額獎勵、進貨獎勵、開戶獎勵、促銷品支持、免費產品等。都是首先想進店進行壓倉的首要條件。先易後難在鋪貨過程中如果阻力太大，要善於結合鋪貨過程進行分析研究，通過第一次的鋪貨試點，要在當天結束後讓廠家與經銷商的所有人員都在一起總結，如：哪些類型終端容易鋪，哪些市場區域容易鋪，可以採取先易後難的鋪貨策略，在鋪貨渠道上避開競爭。但是一定要注意那些會被大家所忽視的終端或者是繼續挖掘新的終端網點，開辟新的銷售渠道。快消品一般都是多類型的終端，比如白酒有餐飲類、名煙名酒店、超市和便利店類終端售點，要結合渠道競爭情況，在前期走量大的終端比如白酒的餐飲終端較難鋪的時候，可以先考慮從便利店等小型終端售點進入。在城市的中心區域鋪貨阻力大的時候，可以考慮從城區周遍開始鋪貨，走農村包圍城市之路。這樣做是能夠鼓舞士氣，使大家堅定信心，去應對更難的鋪市區域。以點帶面企業可以集中資源，選擇重點終端和某區域進行突破，通過示範效應進行以點帶面的鋪貨。比如：先啟動對我們有大需求的終端，來樹立標桿，憑借它們的影響力向周邊終端滲透鋪貨。也可以先啟動小區域的部分零售終端，樹立其它終端對產品旺銷的信心，達到以點的啟動來拉動面的鋪貨目的。特別是一些鄉鎮，因為只要我公司的產品進入一部分店後，其它的一些店家都會相應的進些貨。因為他們也有顧慮，也怕別的店搶生意。 捆綁帶動針對新品入市時，為了減少新產品上市的鋪貨阻力，也可以採取捆綁帶動的策略，通過暢銷產品來帶動新產品的鋪貨。把新產品和暢銷產品捆綁在一起銷售，利用原有暢銷產品的終端來帶貨銷售，這樣就可以降低新產品的鋪貨阻力，使新產品快速抵達零售終端，從而盡快與消費者見面。 消費者拉動鋪貨時如果鋪貨阻力太大，我們也可以考慮先從啟動消費者入手，直接在終端消費者身上下功夫，激發消費者的購買熱情。只要啟動了消費者，終端售點對該產品就有了好銷的預期，他們就會聞風而動，要求經銷該產品，這樣鋪貨的阻力也就會大大減少。具體啟動消費者的方式可以通過社區促銷現場買贈等活動進行，比如，可以和社區附近的拒絕進貨的重點終端溝通，在社區進行現場售賣促銷活動，在售賣中可以告訴消費者終端有售的信息，同時，把當天的銷售利潤歸終端所有，通過這樣的活動讓終端看到產品很容易動銷，從而刺激終端進貨。 借托引誘在屢次鋪貨受阻後，企業可以採取借托引誘的方式進行鋪貨，企業派專人充當顧客去各終端售點打聽自己的產品，並表示想購買，問的次數多了，店家就對這產品有了印象，感覺這產品應該好賣，這時銷售人員再去鋪貨就不難了。比如，我們有的終端店去了好幾次都不進我公司產品，說沒有人提起過，所以怕不好銷售。當我們發現他這個問題時，我們也相應的做了一些假象，就是我們公司的人去此店消費，每次都指定要喝我公司的龍江家園產品，一次兩次的，時間長了，店老闆就會主動給我們的業務人員打電話，主動要求要進我公司的產品。 以勤動之我們的業務人員在鋪貨時都會遇到終端拒絕，這時他們就對該終端失去了信心，以後每次鋪貨就不會光顧該終端了。這是不對的，越是這樣，我們越是應該做好客情工作。在鋪貨時，與終端的客情關系是決定鋪貨成功的決定性因素，鋪貨人員感情好熟悉的終端或者是朋友介紹認識的終端，可能就很容易實現鋪貨。俗語說一回生，二回熟，三回見面就是朋友，在鋪貨受阻後，鋪貨人員要有耐心也毅力多拜訪多溝通，拜訪的時候可以幫終端做些力所能及的事情，比如整理貨架，打掃衛生和幫著做一些力所能及的事情等。通過鋪貨人員的勤懇和執著來打動終端店老闆，讓他們不好意思和對我們工作人員付出的感動，從而就可實現順利鋪貨。推廣隊造勢鋪貨的時候，可以建立多人組成的推廣車隊進行團隊鋪貨，通過鋪貨車隊的遊街造勢，對終端產生吸引力。在某區域鋪貨之前，可先採取車隊遊街的方式，在確定的即將鋪貨的路線上來回巡遊宣傳，車體要有統一的產品廣告宣傳，允許的地方可以播放音樂或在車體上懸掛彩旗來吸引路人或終端的眼球，要營造宣傳的氣氛，產生轟動效應。通過車隊遊街可以對終端產生影響，提高品牌的知名度。遊街之後要及時進行團隊配合鋪貨，要對團隊成員進行明確分工，通過團隊的協同作戰實現順利鋪貨。比如，我們魯北區就是這樣來做的，我們每個月都會選一到兩個地區來進行全分公司主管以上人員的大拉練。首先是要車隊來造勢，統一的宣傳車，統一的服裝，這樣可以讓當地的消費者知道我公司的產品。然後再分成幾個小組，分幾個區域。進行集中的鋪貨。這樣會讓終端店知道我公司的實力雄厚，也更加信任我公司，也讓他們的後顧之憂消失。 促銷和宣傳一、促銷1、促銷員：在餐飲或者超市設促銷員，集中向消費者介紹你的產品，銷售成功率取決於你的產品的價位、促銷員的形象和語言表達能力； 2、促銷費：促銷費應該是大部分銷售活動中的潛規則 ，促銷費合理會使餐飲的服務員或導購員大力推薦你的產品。但我不是很清楚在目前嚴打商業賄賂的形式下，會不會對你有影響。 二、宣傳 促銷活動我覺得在餐飲行業里會起到較大的作用，如果你想在超市裡取得銷售成功，就要使你的產品變成消費品或者禮品。使主動購買你產品的人增多。我覺得酒的廣告好像是很燒錢的，你可以在其它地方動動腦筋，打個比方，比如包裝，當然瓶子和盒子不可能改了，如果弄一些看上去比較高檔而且很有節日氣氛的外包裝也會起到一個改頭換面的作用。再加上祝福的話（具體什麼話那要看你的產品了）搶佔一下某個領域：比如送禮、婚宴、壽宴、慶典等等；設想一下如果所有辦婚宴的桌子上都是你的產品，那你不是發了。 個人見解，僅供參考！
Ⅳ 怎麼做白酒銷售
一、主導品牌推廣策略的失誤
無論何種企業,要想擁有自已的品牌進而創造名牌,首先必須從戰略上找到擴充自己經濟力的支點。而增強經濟力的支點就是整個企業使用的具有主導作用的共同產品,也就是這個企業的主導品牌。白酒企業亦然。沒有主導品牌的白酒類企業,無論其它資源發揮得多麼淋漓盡致,最終必定是一個沒有脊樑立不起來的企業。
中國的白酒企業似乎明白了主導品牌的重要性。然而縱觀中國近幾年酒業「名牌」大戰,諸多「名牌」既然有了主導品牌卻又為什麼會出現曇花一現、英雄氣短的場面呢?導致這種悲劇的原因之一,就是主導品牌的推廣策略犯了不同程度的錯誤。
我們知道,酒業主導品牌在一個市場上的營銷成功,必須經過導入期-培育期-成熟期-衰退期這一過程。如果說打出品牌需要的是綜合力度的話,那麼科學地處理好品牌交替規則是市場立於不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場上丟卒保車式的主導品牌交替策略:雀巢公司在日本上市的「雀巢金牌咖啡」和「雀巢卓越者咖啡」兩個品種都是雀巢公司的優秀品牌。但雀巢人卻懂得:在某個市場的推廣中,一次應該主推一個品牌,首當其沖被重點推出的這個品牌就是此時的主導品牌,其它的為「附屬性」品牌。由於卓越者咖啡先被日本消費者認識,並有了良好的銷路,所以當卓越者正「火」的時候,為了扶襯主力品牌,雀巢人在廣告宣傳及營銷實踐中,自我設限,使雀巢金牌咖啡不能大行其市,雀巢金牌咖啡的營業額停留在主力產品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種「丟卒保車」的辦法,使主力品牌在有所衰退時,又有新秀在潛移默化中頂了上來。正是利用此種品牌交替策略,雀巢金牌咖啡在日本進口自由化後,才擴大市場,逐漸成為主力。後來取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統咖啡,也是採用這種「丟卒保車」的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結出正確的主導品牌交替策略:
1.開發主導品牌時,要有目的有計劃地開發兩種以上、級別檔次品質相當的品種;
2.品牌市場推廣時,要明確主導產品、次主導產品和附屬產品;
3.旗幟鮮明地推出主導品牌,推出與控制相結合地定位好次主導的品牌,以防「後繼斷檔」或「喧賓奪主」。此種主導品牌推廣策略,不僅能使主導產品「萬綠叢中一點紅」,同時有一主導品牌的相伴,使得它與主力品牌宛如親姊妹,消費者青睞主力品牌的同時,自然也對次主導品牌培養了感情,為日後次主導升為主導做了鋪墊。
中國的白酒企業,尤其是曾經是「名牌」或者正在是「名牌」的朋友,你的主導品牌交替做得怎樣?據筆者觀察和總結,中國諸多白酒企業不僅沒有「丟卒保車」策略,甚至根本沒有「卒」,等「車」滑坡時,再急急忙忙地造另一個「車」。這樣的敗筆怎會不失去成熟市場長相續的機遇?
產品是子彈,渠道是槍桿。子彈使用不當是中國白酒業的第一大缺陷,而分銷渠道的濫用和迷惑則是第二大缺陷。
二、分銷渠道的困惑
在本人為多家白酒企業策劃、咨詢或培訓過程中,幾乎都會被問到同一個問題,「對於區域市場,是廠家直銷好,還是選幾家代理好,或是只選一家總代理好?」
這個問題始終困擾著有關營銷管理人員,他們習慣於把諸如市場打不開、低價傾銷等問題一古腦歸罪於分銷渠道的困惑。我往往以反問的方式回答這個問題:
△對於一個新市場,產品剛上市時,縱然選了10家代理商同時經銷,低價傾銷的可能性大不大?產品達到暢銷期(成熟期)又會如何?下滑時又會怎樣?
△廠家建立直銷機構承擔市場的全方位開發,廠家的綜合實力是否允許?直銷機構組建分銷網與利用代理商現有的分銷網相比,在整個市場經濟指標的核算中哪一個更經濟有效?通過反問,有關營銷管理人員悟出了基本一致的答案:分銷渠道的類型不存在好與壞,因為任何東西都有它的兩面性。
分銷渠道有長短、寬窄之分,宛如槍有長短、粗細之別,要根據子彈選擇槍類。比如：一種高檔次(150元/瓶以上)的白酒產品,你需不需要在廣大的農村發展或建立分銷網點?如果不需要,分銷渠道就不需要那麼長。另外,這個產品在一個普通的目標市場需不需要發展多家代理商?如果不需要,那渠道就不需要那麼寬(粗)。
因此,在不同的營銷階段,綜合產品、市場和企業有關資源因素,選擇相應的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由於1997年下半年以來中國白酒市場已發生了質的變化,分銷渠道的個性選擇,越來越需要有關營銷管理人員的判斷和分析，於是中國白酒業現有的大部分營銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。
三、白酒業營銷管理人員的結構性落伍
1998年底l999年初,中國眾多白酒企業的營銷人員惶惶不安:怕被削減掉——失業。筆者比較了解的幾家大型白酒企業,營銷人員被削減50%以上。難道廠家不需要營銷人員了嗎?或是營銷人員真的過剩?有一點可以肯定:由於市場越來越難做,市場更需要營銷人員,市場需要的是能夠適應現代市場的有效營銷人員。過去曾經「指點江山」的營銷人員為什麼一轉眼沒了用武之地?首先我們來分析一下——
1997年6月以前,中國白酒業的市場基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來的,廠家的廣告力決定著業務人員的能力。因為有強大的廣告支持,營銷人員就容易找到吝戶。廣告攻勢加客戶就等於市場。所以那時的營銷人員是去「搶市場」只需和客戶搞好關系就行了:而實際上,廣告攻勢上去了,客戶反而把廠家當作上帝。於是在沒有「憂患」意識的營銷過程中,營銷人員麻痹了自己,忘記了學習,但卻練就一身好「武藝」:吃、喝、賭等的綜合指標絕對高於其它諸如彩電、電腦、醫葯等行業。這樣的業務隊伍素質,怎樣去應付千變萬化的商戰風雲?
1997年下半年以來,短短兩年多的時間,白酒戰以摧枯拉朽之勢壓垮了一批曾經如日中天的白酒企業。有企業老闆自殺,更有企業經營廠長頻繁更換,50%以上企業資不抵債。營銷人員向老闆要廣告力度,老闆抱怨營銷人員沒有了往日的雄風。在這種情況下,本人不得不殘忍地道出病因:中國白酒業的整個營銷隊伍,大都面臨著嚴重的結構性落伍!
現代的市場需要營銷人員其有如下素質:市場調查能力、市場資源應用能力、市場預測能力、客戶評估能力、分銷渠道選用能力、營銷利潤有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問仍沉浸在以「麻將」開路與客戶建立關系中的營銷人員,您具備嗎?
四、無奈的抵賬大決堤
欠債,幾乎是所有白酒企業的共性,而嚴重拖欠包裝公司及廣告公司的款項則更是尋常。一般說來,彩箱彩盒的白酒在市場上的平均廣告投入占成本的l0%以上,而包裝物(箱、盒、防偽蓋、標等)則占白酒成本的38%左右。也就是說,一個擁有年銷售額一億元的白酒企業,在包裝及廣告上的投入應在0.48億元左右。據不完全統計和調查,年售億元以上的白酒企業欠包裝及廣告公司的債務大都在500萬元以上,有的高達3000萬元以上。
不少廣告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數追債。由於白酒企業普遍存在著資金分配不科學的情況(相當比例的是嚴重虧損),拿不出人民幣支付這部分債務。同時廣告還得做,包裝物必須用,無論從誰的角度出發都不能不想出一個「絕招」繼續合作。有了！倉庫有的是酒!幾乎所有財務運作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙——以酒抵債。不暢銷的產品人家不要,那隻有用暢銷產品抵了。包裝公司和廣告公司急於變現,唯一的辦法——低於市場價快速大甩賣。
據本人的總結,一個擁有200萬人口的市場,有400件(1×6瓶)酒就足以將價位搞亂。我們按企業抵出500萬元的貨來折算:(按20元/瓶/出廠價)
4000件×6=2.4萬瓶(擾亂市場瓶數)
500萬元÷20元=25萬瓶(抵價瓶數)
25萬瓶產品傾銷到市場上去,與2.4萬瓶相比又意味著什麼呢?
一個產品在一個市場一旦暢銷,經銷商們便擔心「狼」要來了,殊不知有一匹最凶的「狼」是企業自身!
五、缺乏科學市場預測的盲目大生產
產品庫存積壓,是白酒業的共性,而積壓的程度,卻有大巫與小巫之分。
以銷定產,企業皆知。新產品存在一定的短期積壓很正常,關鍵是如何控制量和時間。令人遺憾的是,大多數廠家曾經暢銷的產品存在大量的庫存積壓。本來可以賺錢的產品,卻因為產品的產量積壓導致流動資金的沉澱,從而引起財務運作的無奈及整個營銷推廣的不力,進而形成惡性循環的局面。
導致這種局面的原因,就是當企業將一種產品在市場上推廣成功時,被「暢銷」的勝利沖昏了頭腦:既然暢銷,何不盡情發揮,充分利用擴大生產?!殊不知物極必反,樂極生悲。
一個產品在市場上達到成熟期的開始,也意味著衰退期的即將來臨。成熟雖然意味著收獲,可收獲卻意味著不再有成長的飽和,意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數字來表示,那麼超過固定容量數字的任何再生產,必定導致再生產的過剩,即產品積壓。
因此,如何在產品成熟期進行科學准確的市場容量預測,從而依預測按計劃生產是中國白酒業應該好好斟酌的常規性課題。
六、營銷管理人員的農民營銷意識
所謂農民意識,就是目光短淺,原則性差,感情用事,不能辨證地超脫自我,宗派思想嚴重。白酒業農民營銷意識表現為:
1.人治大於法治。缺乏科學嚴格的業務管理法規，主要領導人隨心所欲，「靈感」迭出，朝令夕改，獨斷專行。這種現象對企業危害最大的就是對客戶的獎懲政策不統一，或者是統一而不執行，從而導致不公平。哪個區域的業務人員能「說服」領導，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領導青睞，哪位客戶就能相應地得到政策傾斜。
2.可怕的「廣告」比例承包。企業將市場對業務人員進行包干定點本沒什麼錯，但將一定比例的廣告投入權全權交由區域業務人員則是業務管理中的一大忌。業務人員可以提供廣告促銷方案，通過後要有人進行核實並監督執行，使廣告費真正科學地投到市場上。遺憾的是許多酒廠領導忽視了「監督核實」這一重要環節，並錯誤地允許業務人員可以從客戶處墊支後到廠里充帳。更糟的是只要不超過固定比例的票據就可以充帳。結果出現了這樣的怪事：工資雖沒發（沒完成任務），可業務人員卻有錢換上時髦的大哥大；業務人員本應監督和協助客戶開發和保護市場，結果卻變成了業務人員與客戶聯手欺騙廠家。
3.營銷行為浮躁。不考慮企業實力，不分析市場情況，盲目追求「大」與「廣」、「快」與「響」的名牌效應，往往表現在營銷行為的左傾造勢和拔苗助長。結果造成財務比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺走，不以銷售比例為依據，而以是否炸開市場為目標；第二，不注意與客戶往為中的業務管理，情緒一來，小酒一喝，將大量產品無控制地交給客戶「鋪」市場，直接造成的呆賬和死賬數額驚人；第三，戰線拉得太長，缺乏市場進攻規劃，只是一味地全面佔領，結果顯得力不從心。
4.關系網太重。中國白酒企業在地理位置上有一個共性：大都坐落在縣城、古鎮甚至村莊，從建廠到發展到一定的氣候，內部生產及管理人員多是土生土長。隨著時間的延續，關系網當然會變得越來越復雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向工坦言：「我30%的精力工作，70%的精力用於有效斗爭，否則必定被淘汰或者不可能被重用。」
Ⅵ 白酒市場的三四級市場的不對稱營銷競爭策略主要以什麼為主
三四級市場是由國家對城市劃分所指三類地級城市延伸出來的概念，現統指相縣級市場和鄉鎮，三四級市場充滿了機會和希望，數量眾多，市場總量驚人。如今國家一在強調三農問題落實，廣大農民通過外出打工、興辦鄉鎮企業、發展高效農業也富起來一部分人，前幾年在農村風靡一時的摩托車銷售和現在的手機銷售火爆，都在證明這一切，農民不在局限基礎物資需求，已擴展到中高層物資和精神需求層面，三四級市場正在起動。
三四級市場消費不成熟，易受促銷廣告（八部營銷策劃公司）所影響。三四級市場消費者正如於從溫飽到小康轉型過程中，既有大部分群體保留原來的「物美價廉」的傳統消費思想，又有一部分追求時尚品牌消費新思想，這將成為中國民族品牌進一步成長的沃土，如非常可樂在三四級暢銷就是一種明證。
作為中小酒廠在技術、資金、產品等整體實力上根本無法與大品牌所抗衡，然而正如某外國人士所感慨的，「中國市場真大，…大陸市場真復雜…」；我們的中小酒廠老總也深諳此道，所以成功的中小酒廠大多是因為選擇了「營銷至勝，終端為王」的戰略；時至今日，面對大品牌的也逐步進行區域市場耕紜，如五糧液的全國分廠布局，郎酒區域精耕等，中小酒廠如果試圖進一步「避其鋒芒，保存實力」，毫無選擇就是走開發三四級市場道路，繼續貫徹「營銷至勝，終端為王」的戰略。
八部營銷研究發現運作三四級市場的困局如下
遠程管理之困：管理控制難，派出一個業務人員，就好比放鴿子，根本無從管理，唯一維系的就是每月一次總結會議和最終考核結果，其他時間就憑隔三差五的電話聯系了，其市場的成敗完全押在個人能力高低，培訓、溝通交流、指揮、配合的成本之高，讓一切望而卻步。
信息溝通之困：公司與員工的聯系僅僅通過三言兩語的長途電話來實現，其費用和效果可想而知。
區域社會復雜性：某大酒廠派到縣區的業務人員，經銷商由於不滿於廠家的政策而把業務人員痛打一通。
物流資金之困：物流配送不便，從中心城市到三四級級市場沒有及時並相對安全的貨物運送途徑。從鄭州到南陽的唐河縣需要三天的物流時間。
單區市場容量有限且各區市場（八部營銷策劃公司）差異大，市場容量較小，產品線較短或潛量較小的企業根本無力負擔一區域一人制，但大區域負責制的形式根本不可能做到深度開發三四級市場，還不如藉助地市級分銷商覆蓋全面和深入。
八部營銷的解決方案是「不對稱營銷之聯營體管理模式」
一個和尚挑水吃，對於山高皇帝遠，各三四市場人員在一個地方，不像在公司總部有：考勤有人力資源部、後勤服務有辦公室、售後有售後服務部、發貨有物流部等，其個人就是公司全部，做一天和尚撞否鍾全靠自覺，結合工作實踐談一談「集中管理與分片工作」的聯營體管理模式無疑具有一定的現實意義。
合理布局，實現最大效用的市場配置。三四級市場最大難點在於市場整體分散，小區域市場又具有一定的集中性，怎樣把市場隊伍陳列到市場陣地的要塞，一夫當關萬夫莫開，這需要充分了解：當地各縣區市場容量，目標客戶數量，公司產品在當地的市場潛量和人員工作量，各縣之間地理位置和交通便利性；
在此基礎做出聯營體管理中心選址和人員（八部營銷策劃公司）定崗定編決策。目的是在各重點縣建立聯營體管理中小，並把管理中心打造成為當地信息中心、物流中心、售後中心，實現人員管理和配套設施集中和最大化配備，從而以管理中心為節點，覆蓋方圓50公里路程市場。
比如從管理中心銷售人員下市場花費在路途時間半徑為30分鍾之內，每天早上8點半出發到達目的地也就是9點半，下午5點半返回，其總計在市場工作時間為8個小時，對於一個非重點縣級市場來說是足夠，而其車費每次10元以內，30天的往返共計600元，如果其兼管一個縣級區域市場則更具費用優勢，人員和車費總數不變。這樣一個聯營體管理中心最多可以輻射1+5個縣級市場。
人員定崗定編，建立責任田制的深耕細作。開發三四級市場本身就是「集腋成裘」，集小勝為大勝的農村革命戰略，也只有建立小區域操作，量化考核到人，客戶責任到人，才能實現不放過每個市場客戶，調動所有零售終端對公司產品銷售積極性。如Z企業對於河南三四市場的定崗定編是按照每縣區銷量達3000箱為一個崗位(考核工資標准1100元)，前期每縣暫一人，若兩個月不達標則換人，兩輪不達標則兼管，若該縣達到5000箱的量則可申請再配備一本地市場人員(考核工資標准700元)或提升該區業務人員考核工資標准為1450元。銷量達10000箱以上的縣可考慮設立聯營體管理中心，直屬公司管理，分管（八部營銷策劃公司）周邊區域，並配備相應辦公設施。
要建好管理中心，就必須建立嚴格的管理職能，管理職能並不等同於管理崗位，比如管理中心負責人可以由當地最高級別銷售人員兼任，發相應崗位工資補貼，主要職權是協調辦事處人員關系和指導其銷售工作，辦事工作認定權；下設管理專員(辦事處所屬銷售人員5人以內則由其他銷售人員兼職)負責考勤、工作紀律、銷售報表、辦事處綜合事務、客戶回訪等工作，並對公司相應管理部門直接負責；實現銷售和行政職權分立。
管理中心是在當地市場的信息中心，就要配備微機和建立企業內部系統，如OA辦公系統，實現辦事處與公司信息實時交換。通過OA可實現辦事處人員網上簽到、銷售報表、績效考核、文件下發、網路會議等。
管理中心是在當地推廣中心，配備相應市場人員和物料，實現聯營體所轄區域共享；還可實現物流中轉和售後中轉服務或直接提供等。Z公司在為每個辦事處配備印製有公司形象的帳篷和一定數量小禮品，每到雙休日公司就在主要零售終端開始了產品店頭秀，各區銷售人員輪流調配使用，大大促進了終端銷量和公司在當地的影響力。
管理中心人員安排上要堅持委派和本土招聘兩手政策。前期採用公司委派人員有利於較快展開業務打開局面，因為委派人員一般是公司在大城市選拔的優秀銷售人才，並對公司業務比較熟悉，但存在不願長期駐地工作和對當地復雜社會環境不熟悉。對於管理中心擴充編制，特別是招聘一線業務市場人員，則盡可能本地化，一是可降低人員成本費用，二是在當地有一定人脈關系有利於開展工作。
建立多渠道市場體系和客戶溝通通道，促進客情關系。銷售人員責任到片，客戶服務責任到人，聯營體管理中心指導優化客戶（八部營銷策劃公司）管理，公司區域經理的巡迴拜訪提升客情關系，管理專員的客戶回訪督促遺留問題的解決，從而真正實現客戶是公司的客戶，而不是人走客戶跑。通過人員定崗定編、流程標准化、集中管理分立監督、客戶多層次溝通完整的管理體系，實現鐵打的營盤，流水的兵。
聯營體管理中心更有利於經銷商教育
現今經銷商面臨新的市場形勢挑戰是人力成本的水漲船高；骨幹員工被挖及人才瓶頸；強勢代理資源的減少；下級客戶被分化瓦解；經銷商只有做好三四級市場開發才能面臨新形勢下的挑戰，是突出重圍之路。
聯營體管理中心可以為經銷商搭建共享的行業物流、資金流、信息流以及管理平台，從而實現最優資源配置，最高的效率，為行業渠道覆蓋提供「低成本、快速、高效、全覆蓋」的營銷推廣網路，最終通過渠道共享(物流、資金流、信息流、人力資源、客戶網路等)降低銷售成本，在全覆蓋上贏得規模效益，具有營銷推廣網路獲得市場地位，通過代理品牌資源差異化實現銷量與利潤雙豐收，這是經銷商的核心競爭力所在。聯營體管理中心能夠幫助經銷商「廣納糧(廣結資源)，深挖潛(抓管理)，不求名(只求利)」。
精兵簡政，提高人均勞動效率來消化人力成本上浮的挑戰。為了最快的獲取有經驗的人才，往往才用了抬高人力待遇水平來挖人；通過聯營體管理中心，可以整合各區域市場人力資源，在物流、資金流、信息流的基礎上進一步實現人力資源、管理平台、客戶網路的共享，從而實現增效節約，提高單人績效，加大個人獎勵水平。人才本地化，企業最基礎人員大量聘用本地人力，從而降低管理費用和差旅費用等，增進當地客情關系；降低學歷層次要求，不要一味追求高學歷，一線人員大量聘用高中學歷；把工作授權給下一級員工，降級處理，促銷員承擔最大量基礎工作；提高組織結構中間員工素質水平，一是業務操作（八部營銷策劃公司）水平，二是管理水平，建立狼帶領下的羊群團隊。
聯營體管理中心提高了競爭高度，有專人負責跟蹤，要進行掠奪式搶占渠道資源，建立周轉率和利潤率評估系統，對於周轉率低和利潤回報低的「雙低產品」要堅決淘汰。劃分暢銷品與利潤品，暢銷品採用扁平化的渠道模式，直供聯營體下轄市場，既迎合市場需求，又能節約渠道利潤空間；利潤品重點搶占核心渠道，促進利潤品的多樣化渠道全覆蓋。
聯營體管理中心可以使渠道模式多樣化，客戶多元化。出於資金周轉和銷售覆蓋的原因，很多廠家比較就是重視那些有實力的代理商，聯營體管理中心可以加強三級市場核心零售店建設，加強四級市場的小區域的代理制，把銷售網路在深度和廣度再進一步。總之，形形色色的零售店，多元化的渠道是代理商存在的基礎和生存空間。對於我們來講，只要建立一個具有廣泛深度的三四級市場銷售網路，就可以讓眾多聯營體成員共享品牌資源，這是區域代理所不具備的，從而有利大大降低銷售費用。
通過聯營體管理中心可以解決：三四級市場深度開發及業務流、信息流，區域市場資源整合，降低銷售費用，搭建起區域市場管理組織結構，優化人力資源平台等等。