⑴ 怎麼做好銷售培訓PPT
促銷員培訓大致需要以下三部分內容
1.產品詳細介紹和相關知識。回
一定要讓促銷員熟悉要推銷的答產品，這一點至關重要，精通產品的相關知識才顯得專業，才能讓顧客認同，才更容易說服顧客。
2.傳授幾種實用的推銷技巧。
推銷技巧實用就好，不宜過多，尤其不能傳授利用顧客的某些心理上的缺陷（如愛面子等）設置任何推銷陷阱。
3.激勵和心態調整。推銷工作很難做，經常會遇到挫折和顧客不好的對待，做好推銷員的激勵和心態調整工作，有助於提升和長時間保持推銷員的工作熱情。
培訓的內容大致就這些，PPT做的簡潔清晰就好，沒必要在PPT的精美上花太多心思，真正吸引人的還是好的培訓內容，如果想要課程更生動，不妨在PPT上插一些與培訓內容有關的經典視頻短片，有助於提升被培訓者的學習興趣。
⑵ 如何經營客戶.ppt
2009年度銷售經理工作總結範文 一、銷售業績回顧及分析：（一）業績回顧：1、開拓了新合作客戶近三十個（具體數據見相關部門統計）。2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業績。（具體數據見相關部門統計）3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復健康，有了進一步拓展和提升的基礎。（二）業績分析：1、促成業績的正面因素：①調整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背後譏笑，但「有效就是硬道理」！我公司的思路是促成業績的重要因素之一。②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。③用提高提成比例和開發新客戶給予額外獎勵的「經濟激勵」手法，形成了「重獎之下必有勇夫」的積極心態，也是促成業績的重要因素之一。④對於市場遺留問題的解決，依據「輕重緩急」程序，採用「堅持公司利益原則，以有效依據處理」的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。2、存在的負面因素：①銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！②銷售人員的心態以及公司存在薪資制度，均存在「急功近利」狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。③客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。④大多數代理商的「等」「靠」「要」觀念存在，但公司的產品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的宣傳、銷售的拉動力不大。⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典範式的品牌樣板市場。⑧銷售人員缺乏統一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執行力無統一和協調，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。二、費用投入的回顧和分析：（一）費用回顧：1、營銷政策調整後，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。（具體數據見相關部門的統計）2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩餘價值提升。（具體數據見相關部門的統計）（二）費用分析：1、正面因素：①公司提出市場費用承包政策之後，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現象得以控制。②公司調整並制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰性加強。2、負面因素：①營銷部沒有數據統計的支持，對費用的控制較為盲目。②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在「知情難，無審批」的歧形現象，管理無法加強。③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的流程。④老闆「一筆簽」的現象依然存在。三、營銷團隊的建設回顧及分析：（一）團隊建設業績回顧：1、銷售人員的「放牧式」現象基本消除，營銷團隊的管理加強。2、待遇方面，基本消費了「大鍋飯現象」，薪資待遇的挑戰性增強，標准更科學合理。3、團隊的執行力有所增強。 4、提問題不提解決方案的現象減少，銷售人員的工作能動性增強。5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。（二）團隊建設分析：1、正面因素分析：①採取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什麼？做得怎樣？②降低了銷售人員底薪，並將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰性。③通過「提醒式」的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴肅性，因此執行力隨之增強。④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而「逼迫」銷售人員遇到問題時首先聯想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心[自WWW免費範文網]，遇到問題找借口、找理由的現象降低，逐步樹立了「解決問題是職責」的職業操守。⑤在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強。「居安思危」的心理利於工作能動性和工作實效的提升。2、負面因素分析：①公司內部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。③銷售人員長期適應了「放任式」的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應期去接受較為實效的管理。④部分人存在「老油條」觀念，有一定優越感，因此對於公司加強管理有「和稀泥」的想法存在。⑤部分人心存不軌，希望鑽公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。⑦公司管理高層調整，久經事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機矇混過關，不遵從公司的管理，重新回到「放任狀態」。⑧誰都想做好人，缺乏主動做「惡人」的管理人員，管理原則不能堅持，等於一紙空文。四、內部管理運作的回顧及分析：（一）運作回顧：1、基本解決了不按客戶定單發貨的現象。2、公司制定工衣，並規定著裝時間，公司人員有了較統一的形象。3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。4、制定並實施了新的行政管理制度，逐步規范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨於規范化。5、客戶檔案基本建立。6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。（二）存在的負面因素分析：1、部門協作性不強，都喜歡圍著老闆轉，喜歡把老闆推到「工作前線」。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了「一筆簽」現象，並讓老闆處於被動境界。停留於小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。五、存在的主要問題：1、銷售管理無數據：一份正規地年度工作總結報告，應該用數據來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內容：一、銷售回款的管理；二、銷售費用的管理。從而成為真正的經營。管理需要數據支持，就相當於打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便於不斷調整而盡量達到最高目標准確度。而公司現時的銷售管理，就等於閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪裡，至於每一槍的結果，只能憑著經驗去判斷，去調整射擊位置。所以目標的命中率可想而知！所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門提供詳盡的數據，幫助銷售管理的判斷和調整，以達到最高管理實效！2、管理無層級：公司的員工常掛到嘴邊的一句「我要請示老闆……」。本意沒錯，老闆才是最終決策者！但是我認為老闆花錢僱用我們，最少應當有三個目的：一、為公司創造剩餘價值；二、為公司解決問題；三、幫老闆分解、承擔責任。所以應當是員工主動幫老闆分析問題，解決問題，把老闆「藏到幕後」。否則的話，做好人做惡人的都是老闆！——例如，某客戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認為「老闆不錯」！若由於其他原因公司未給支持，客戶自然會認為「老闆太精了」！正確在做法，我認為是永遠讓老闆是「好人」，時刻維護老闆的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責任人，是幫老闆做事的。如果大事小事都讓老闆判斷和處理，那就等於是老闆在做事！既然老闆自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那麼多經理呀、老總呀！另外老闆「一筆簽」絕對正確！——正確的前提在於各級管理人員有責任幫助老闆判斷，確保老闆每一筆都簽得正確！而且，從管理的角度來分析公司的管理。《A管理模式》一直強調管理的層級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結構都是呈「A」形狀）。管理的扁平化，適合小的組織。當組織不斷壯大之後，人的精力和能力很難再直接適應不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設那麼多部門，養那麼多大臣！就相當於，如果公司大事小事都是老闆處理，相信老闆一天48個小時都不夠用！老闆僱用管理人員就等於養著一群光拿錢不做事的「閑人」，——老闆不是在做生意做企業，而是在做「慈善事業」！我一直的觀點，公司的管理應當是一條自動化地生產線，老闆就只是掌握開關的自動化操作員。當然，「生產線」要真正實現自動化，對每一個「部件」的品質要求都比較高，我想作為操作員（老闆）來講，最擔心的還是「部件」的品質！——因為「部件」品質不穩定，一方面操作員心理壓力和警惕性會加大，比較累。第二方面操作員會時常扮演更換「部件」的「機械維修工」；第三方面，生產出的「產品」很難達到「預期品質」；第四方面，品質不穩定的如果是「重要部件」，有可能會毀掉整條「生產線」！3、管理無流程：生產洗發水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發水的品質！管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結果。倘若省去中間流程，把配料直接裝進洗發水瓶，就等於把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發水，並沒有達到預期的結果，或者說結果的品質沒有達到最佳！當然，以上是從結果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事！簡單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理後給誰處理？唯一的辦法，上面註明給誰就交給誰！結果，幾乎全部是由老闆去處理！（直接從配料到灌裝環節）六、完善管理的建議：無論什麼樣的觀點，無論什麼樣的管理，無論什麼樣的人來建設和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現象問題：1、執行力太差的問題：無論什麼樣的管理，不執行或執行不到位，不是一紙空文就是達不到預期效果，永遠還是原地踏步！2、責任不與職權、利益掛鉤的問題：有權有錢卻沒有責任，誰都可以亂搞！搞出了問題拍拍屁股就可以走人！打工的，誰都可以走，唯獨老闆走不了，所以最終遺留的問題只能老闆自己負責！而且，任何員工要是都不用為自己享有的利益相應的負責任，都抱以「無產階級思想」，說不定哪天還可以「殺富濟貧」呢！3、做事有始無終的問題：《超級成功學》里有這樣一句話：成功者永不放棄，放棄者永不成功！做事有始無終，如何能成功？
⑶ 產品推廣方案設計怎麼寫
做產品推廣方案要基於你的產品特性和推廣目的來做，我之前的產品推廣是找的推一手做的，可以免費幫忙定製，有效果價格也不貴。
⑷ 組織行為學之如何激勵員工.ppt
隨著中國經濟和社會的發展，人們的觀念和行為已經發生了巨大變化；責任感和穩定的報酬已經不能成為推動員工盡職盡責工作的主要動力，今天的員工渴望超越自我、接受挑戰、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵觸論資排輩，希望獲得正面的贊賞和及時的反饋。員工觀念的變化，要求企業的激勵方式也要相應調整。
企業創立的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，強調建立公平客觀、快速見效的激勵方案。因此，傳統的激勵模型更注重以崗位為基礎，關注短期激勵，依賴制度和規范。許多公司在進行各種嘗試的過程中，常常會忽視激勵的些關鍵因素，導致盡管投入了大量的人力、財力，仍無法達到預期的目標。這些被忽視的因素主要包括：
·忽視員工自我激勵的力量；
·沒有考慮員工差異化的需求；
·在激勵手段上依靠單一物質激勵，忽視非物質的激勵手段；
·忽視日常的參與、傾聽、關懷、鼓勵和信任的作有；
·忽視企業的戰略、組織和文化對員工的影響；
·忽視激勵體系的內在關聯，未能全盤考慮，顧此失彼。
事實上，有效的激勵體系應以員工的自我激勵為核心，滿足員工的差異化需求，關注遠期理想、中期目標、短期強化，以及持續的能力發展等全過程。在此，我們提出一種從願景和目標、工作內容以及激勵制度等三個維度構建的，基於員工深層次需求，有利於員工自我激勵的新型全面激勵模型，具體內容如圖1所示。
用願景溝通和目標設定激發員工自我激勵
全面激勵模型首先通過願景溝通和目標設定來激發員工進行自我激勵。員工工作的強勁動力來自於自我激勵，而諸如夢想、希望、利益、尊重、驕傲、責任、權力、有趣的享受、嫉妒、慚愧等影響員工自我激勵的因素，都高低錯落地分布在馬斯洛提出的五個需求層次中。因素所處的需求層次越高，其激勵作用越持久，例如一個有抱負的市場營銷人員為了「成為行業頂尖的營銷策劃人」，必然願意從基層做起，歷經多年磨煉和無數挑戰，最終成為他理想中的那個人而所處需求層次越低，激發行為取得的效果「來得快，去得也快」，比如企業期望用年終獎、福利等方式討員工「歡心」，但由於員工缺乏職業願景，職業設計目標定位較低，導致這些措施對員工的激勵效果很難持久。
換句話說，許多員工之所以缺乏職業願景，可能還跟企業缺乏戰略性發展規劃密切相關，企業良好的發展前景是留住人才的關鍵因素。聯想曾經提出「未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」，對員工而言，這意味著在聯想工作可能會擁有國際化的、寬廣的發展平台，這個願景規劃吸引了無數對自己有較高期望的優秀人才加盟。企業宏偉、清晰、激動人心的願景，讓員工可以憧憬未來，被企業發展的生機和力量感染，進而願意付出個人不懈的努力。
⑸ 明天公司舉行ppt演講，主要內容是一個全民營銷方案，發動大家一起賣房子，並且賣房和買房都會有獎勵，
我幫你搞定。如何聯系
⑹ 如何提高個人執行力ppt.ppt
「正確的做事」+「高度、速度、力度」=執行力 現在有一種新的說法，三分戰略，七分執行。執行力的高下決定企業競爭力的強弱，直接影響企業的生存和發展！當下許多企業深感頭疼並迫切需要解決的一個關鍵問題就是：如何提高企業的執行力！執行力低下已經成為吞噬眾多企業的巨大黑洞，計劃做的很好，但是落實不到具體的行動上，執行任務拖拉，缺乏緊迫感，實施過程中敷衍了事，或者是雖然計劃執行了，卻與計劃的初衷上演了一場驢頭與馬嘴的無奈演出！通常從管理角度來說，企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，高層管理者關注於做正確的事、中基層管理者關注於正確的做事、基層工作者關注於把事做正確。企業的管理者往往在思想上存在誤區，認為執行力主要體現在基層工作者（執行層）中，認為管理者就是制定策略，而執行屬於細節事務的層次。他們認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，執行是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，管理者制定策略後也需要參與執行，只有在執行中才能准確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者大凡小事務必躬親。管理者角色定位很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。而作為高層管理者和基層執行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執行能力又是企業總體執行力提升的關鍵。 企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的經理人的定位應該是「做事正確」：相對於操作層員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是「做正確的事」。一句話：中層經理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁;發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。一、執行力不強的3大表現:大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠弭補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。 企業中間層執行力不強的表現包括：在決策層面前說的話擁有相當的份量，使已有決策方案發生自我取捨現象;雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握;盡管是盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作介面，時有大失水準之處。 具體表現在以下三個度上： 高度：企業的決策方案在執行的過程當中，標准漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標准越遠。 速度：企業的計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。 力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。二、提高中層的10項能力:中層經理人不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個服眾的經理人，應該有意識地提高以下八項能力：1、領悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麼做，然後以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。2、計劃能力執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。3、指揮能力無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。 指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。4、控制能力控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。5、協調能力任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共蠃。6、授權能力任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。7、判斷能力判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正症結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。8、創新能力創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。 9、溝通能力溝通無處不在，尤其是平行溝通、與上司的溝通，特別是說服上司的溝通能力。10、決策能力關鍵是現場的決策能力，否則，再高深的理論素養和實踐經驗都會顯得蒼白無力。三、領導力更需提升。一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。 那麼，怎樣才能提升領導力呢?除了提高以上十項能力之外，還有最重要的兩點： 1 、學會用老闆眼光看企業 在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。 2 、從被領導中學習領導在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短;二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。如果把企業比做一個人，老闆就是腦袋，要思考企業的方向和戰略，中層就是脊樑，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的執行力不強，就像是脊樑很軟，是缺「鈣」的，支撐不了整個身體的正常活動；執行的方向和方式不對，就像是脊樑不正，整體的效果是歪的，這些都有悖於戰略和計劃的初衷！只有加強中層的執行力，才有確保企業行走江湖的基礎！