海底撈海外產品創新和營銷創新

A. 媒體質問海底撈還能撈多久：服務創新越來越難

但保持員工持續的激情越來越難，對顧客的持續服務創新也變得越來越難。 海底撈火得不得了，甚至出現了「人類已經阻止不了海底撈了」微博狂潮，但是，仔細審視海底撈的運作模式，卻會發現其存在著三個管理上三大悖論：第一，海底撈至今為止尚未建立標准化(高度同質化)的制度與流程。這可以說是連鎖經營的頭等大忌，結果卻能復製成功；第二，海底撈的工作遠比其他餐飲店辛苦勞累，但海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為捍衛門店的利益而奮不顧身；第三，海底撈近乎奇跡般的成功是建立在廣被詬病的人治基礎上的。海底撈的內部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經營管理往往是憑著各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量採用「責罵下級」的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！ 回答復制悖論，要從中式火鍋的品牌連鎖紅火現象說起。簡化產品種類以及服務的顧客自助化這樣一種「麥當勞(微博)模式」是西式快餐的成功秘訣，肯德基(微博)、麥當勞均將量化管理做到了極致；但這一套在中餐領域各大菜系都是很難行通的，唯獨中式火鍋可以部分引用量化管理經驗，從而大規模實現連鎖品牌經營。海底撈成功的直接經驗在於，實現了定性化復制，多項優質服務可以在多個連鎖店同步實現，並往往超過顧客預期，打的就是服務牌和口碑牌。海底撈令火鍋乃至餐飲行業其他業態、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大(小)區經理、店長等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來看與豐田的現場管理體系相近，激發了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現為對顧客不同形式的讓利，很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀感印象」。 激情悖論，其實也只是表面上的現象相悖：海底撈員工工資與其他同行薪酬水平相當，卻更有服務的自覺與激情。在海底撈出現這種看似相悖的情況，源於海底撈為員工提供了超越預期的激勵(這與海底撈向顧客提供的服務超越預期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系(有多個基層員工晉升到高級經營層的示範案例)。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也並不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。 頗值得玩味的是，三方面經驗也恰恰暴露出海底撈的突出問題： 一方面，海底撈向員工提供的後勤安排既然制度化、日常化，也就逐漸與員工預期持平，無法再帶來驚喜，反而可能因為地區、分店管理人員的個別疏忽觸發不滿，更不會再因為享受到相比其他餐飲企業員工更好的後勤服務而始終甘願高強度勞動付出。另外，還需要提及的一點是，當海底撈的學習者、模仿者也開始像海底撈那樣優待員工後，水漲船高，「相對剝奪效應」發揮作用，開始反過來削弱海底撈的對比優勢。這樣，也使得海底撈更難滿足員工的預期了。事實上，海底撈已有一些在職、離職員工就此在網路上提出強烈不滿。更大的問題在於，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟快速晉升的神話，當今已經無法再現，示範案例的「成功無法復制」。長此以往，員工自然離心離德，對以往可以忍受的鐵腕管理，也會表現出不配合。 另一方面，海底撈服務方面的持續創新變得越來越難。海底撈之所以有如此美譽，是因為顧客享受到了「超於預期」的優質服務。但是，當那些曾經讓顧客驚喜不已的服務細節變得習以為常之後，驚喜就悄然消失了，所謂的變態服務，就成了常態服務。顧客會覺得這是我理所當然應當享受的服務，而不再心懷感動了。更有甚者，顧客會理直氣壯地主動提出「無理」要求，做出「無理」的行為。比如，有的顧客在買單時，會把調料台上的水果全部打包帶走。服務員覺得不妥(海底撈的利益明顯遭受了損失)。但這些老顧客早已知道海底撈的服務策略，就會「據理力爭」，因為他們認為這是他們在海底撈應該享受的待遇。店員如果不主動提供，顧客還會主動索取，甚至就此鬧出矛盾。 海底撈的掌門人張勇的夢想是：「我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。」但是海底撈沒有採用吸納風險投資，加盟擴張等可以使其更快擴張的方式，因為張勇覺得，這樣也許可以讓海底撈做得很大，卻很難讓海底撈做的很久。面對現在的規模，張勇其實充滿了憂慮。「我常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒！以前店少，我自己能夠親自處理，每個店的問題都能及時解決。幹部情況我也能瞭若指掌。現在不行了，這么多店要靠層層的敢不去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發現。所以，我總擔心，我們幾十年的心血就會毀於一旦！」 張勇的擔心很有道理，梅特卡菲定律指出，人際網路的價值與網路成員個體數量的平方成正比。由此。隨著網路組織內個體數量的增長，其間的人際關系復雜程度呈平方增長，自然，管理的復雜程度也呈平方增長。 一方面，為了應對擴張，海底撈主動開始了制度化的探索，比如引入績效考核、晉升考核等。這些制度化的措施作為標準的化身反過來又對人治形成了沖擊。標准一旦確定下來，並要求所有的員工嚴格執行，久而久之就會轉化為制度化的管理。而制度化管理與人治化管理在很大程度上是相互對立，此消彼長的。「竭盡全力滿足顧客的需求」這條定性的規則，如果蛻變為一條條具體而微的細則(定量的規則)就預示著人治的混亂。人治的混亂最壞惡果就是導致激情的散失。 此外，要想復制擴張，海底撈就必須培養出足夠多的勝任管理者和勝任員工，然後充分授權給他們。雖然為此成立了海底撈大學，等和和麥當勞等不同，海底撈復制的是服務，是激情。技能是可以培訓的，但激情是不能培訓的。有激情的員工是任何大學都培養不出來的。這才是張勇真正的憂慮所在。 西方的制度化管理將管理大致視為一門量化的科學，海底撈式的人治化管理，更多的是將管理視為一種藝術。 管理不僅僅是科學，管理也不僅僅是藝術。海底撈式的人治化管理，已經將管理藝術做到了相當高的水平，要實現企業掌門人張勇所提出宏大開店計劃並長久平穩發展，必須在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。 這么說是容易的，但這個問題實際上是個世界級的難題。海底撈如何才能撈的更久，撈得更大呢？ 海底撈，從服務價值向均衡價值升級 文/蔣雲飛 容納咨詢顧問機構董事長，國內著名戰略與管理專家 作為一個消費者，我非常欣賞並且認同海底撈在服務價值上的諸多創新，因為這些均是從顧客利益出發的，一切以顧客消費體驗為核心，可以說，抓住了本質。包括人性化及更加豐富內容的等位區(水果、小零食、游戲、塗指甲、擦鞋等等)，熱情的服務，對顧客的細致關懷，這些當然是海底撈當前的核心競爭優勢，也是很多顧客選擇去海底撈消費者的重要理由之一。然而，從企業發展的角度看，服務作為核心競爭優勢的價值正在同行不斷同質化的追趕中消減，同時也在顧客不斷高漲的期望中變得平常，因此，我們不禁要問，海底撈是不是只要做好了服務就能一勞永逸的健康、快速成長呢？服務創新隨之帶來的企業文化建設的極致要求是否能令所有的連鎖門店一致呢？如何才能解決好規范化管理與團隊文化建設之間的平衡？ 對於海底撈，當前不可忽視的核心問題主要有三點： 第一：服務價值的過度傳播和放大已經令消費者聚焦，作為餐飲業最核心的價值產品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業去反思和修正。由於服務的突出，很多去過海底撈的消費者會說：服務挺好，但是菜品很一般！這種傾向實際上是一種不良的口碑效應，如果繼續發展下去，不斷傳播，會造成消費者對海底撈價值的單一化認識，必將帶來巨大的危害，這是一個企業領導者必須思考的戰略性命題。即海底撈必須重塑價值，從服務價值向均衡價值的升級。事實上，海底撈的菜品應該說處於同等企業的同一水平甚至略高的水平，但是因為顧客對服務價值的突出體驗，忽略了產品體驗，而海底撈在產品研發、產品塑造、產品價值推廣方面做的遠遠不夠。 第二：海底撈的服務價值創新乏力，而企業規模化擴張急需標准化管理體系建設，因此在管理導入與原有的人性化管理的變革成為當前的焦點。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業命題。 第三：海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。事實上，一個企業發展的非常順暢，品牌得到消費者的高度認可，甚至企業成為爭相模仿和學習的模範的同時，恰恰是企業最高風險的時候。當前，媒體、個體消費者、行業對海底撈模式的過熱關注反而是一種潛在的風險，這對於企業在品牌升級、建設、傳播、重塑提出了更高的要求。當前，針對海底撈模式已經開始出現了一些負面的聲音，甚至出現了一些專家、消費者開始站在對立的立場來審視海底撈。這些對企業其實是很好的警示，也需要企業特別關注當前企業所處環境的變化，並採取應對措施。 在企業發展上，本人給海底撈針對上述問題提出三點建議，希望對企業的發展有所幫助。 第一：從服務價值向綜合價值的升級。 作為一家餐飲企業，海底撈當前在店面選址、環境建設、運營管理、文化建設、服務創新等方面均處於國內領先水平，尤其服務成為企業的核心競爭力，可以說海底撈的確做到了領先。但是不得不說，在產品的創新、菜品的研發等方面還需要戰略性的考量，投入精力進行建設。要知道，許多餐飲企業即使服務創新缺乏，但是菜品的出色依舊可以吸引回頭客。菜品是餐飲的核心和本質，這一點，海底撈應該象服務創新一樣，把產品創新作為長期戰略，不斷發展，成為另一個核心價值點，只有這樣，才能持久成長。 第二：管理升級與文化建設的管理標准化 作為連鎖型的餐飲企業，標准化的管理是必須要做到的，這不僅僅是企業規模發展的基礎，也是對消費者負責任。一個餐飲企業只有建立了嚴格的標准化管理，才能降低出錯率，確保食品安全。要知道，食品安全是餐飲企業的核心命脈。在企業采購管理、運營管理建立絕對嚴格和標準的制度是必須的。那麼同時，如何保障企業的活力和人性化呢？這一點就是在店面部分和消費者接觸部分的管理創新了。也就是說，文化建設和管理彈性的建設是海底撈的特色管理部分。事實上，企業文化建設、團隊文化建設才是企業發展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。當前海底撈最大的問題是要把文化建設的工作標准化。為什麼海底撈的張勇先生感到壓力很大，最核心的因素就是文化建設缺乏標准化管理，還不能完全放手，必須依靠靈魂人物推動。因此，在未來，培養領導者、培養接班人、建立規范化的制度和規范化文化建設推進應該作為海底撈企業領導者最核心的任務來抓。 第三：重塑品牌的價值 在當前盛名之下的海底撈，如何隨著現代企業制度的推進、隨著產品創新的推進，把企業的復合價值及品牌的全新內涵傳遞出去非常重要。 降低公眾的期望，自己把自己從神壇上拉下來，回歸普通餐飲企業的本色，反而有利於海底撈的成長。企業應該建立完善公關部門、規劃企業的品牌傳播、科學合理的引導公眾和消費者，避免為企業經營背上更加沉重的負擔。 同時，作為一名管理咨詢的從業人員，我也希望我們的專家、公眾、消費者、媒體給海底撈更多的關愛，為其健康發展建言獻策。海底撈並不完美，海底撈還在前行，我們應該給一個負責任的企業、一個具有創新意識的民族企業以支持。只要這個企業發生的不是食品安全的問題，一切都可以改善。 海底撈需建立具有市場認同力的經營生態圈 文/陳江 北大縱橫高級副總裁 從一個消費者的角度來講，海底撈是成功的。海底撈火鍋剛出現時，在朋友的推薦下去嘗試了一下，確實感覺到很多欣喜，那一陣已成為和朋友們吃火鍋的不二選擇，並且推薦給了很多朋友。隨著時間的遷移，發現許多如小肥羊、金鼎軒等餐飲公司也開始學習海底撈的一些做法，海底撈對我的吸引力開始下降了。近期，如果吃火鍋的話，海底撈仍是我主要選擇之一，只是不唯一了。 從管理咨詢從業者的角度來看海底撈，則需要更長時間來判斷其成功與否。企業的經營不是一時一刻的，而是一個時間周期內的穩定和平衡，我把它稱為企業的生態圈。這個生態圈包括圈內和圈外兩部分。這個圈子裡，核心成員包括了股東、管理層、員工、供應商、顧客，圈子外層則包括了潛在成員，即投資者、職業經理人、職業人群、廠商、消費者。當核心圈子越穩定時，則潛在者進入圈子的可能性越大，圈子也會越來越大，企業就會越做越盛。圈子裡的成員們，如何平衡呢？要看付出與所得。股東投了錢是需要回報的；經營層參與了創業，需要高於市場職業經理人的回報預期；員工投入了自己的勞動，需要有不低於市場價值的回報；供應商提供了產品和服務，需要給予相對的合作機會和價格回報；顧客付了錢，當然希望有高性價比的服務。 海底撈初期的成功，在於改變了行業的規則。在海底撈的模式下，提供了較其它店家更高的服務標准和更多的服務內容，比起其它店家來說，實際是創新了產品和服務，從而找到了一個新的市場。在這個市場里，顧客不但消費了食物，還消費了更多的服務。同時，在價格與其它火鍋店相比不高的情況下，實際形成了一種相對於其它火鍋店家的價格優勢，相當於降低銷售，或者說是給了顧客贈品。這種促銷手段在初期配合更好的服務應該是促進了顧客的消費，所以海底撈火了。因此，市場創新加上促銷，是海底撈成功的關鍵。 海底撈的這種模式，也付出了相應的成本，包括員工培訓、員工薪資、員工待遇、員工數量等。這里，既有股東的利益出讓，也有經營者的利益出讓，當然在創業感召下，也有員工的利益出讓。但這種模式，如何能夠長期發展和生存呢？ 海底撈有了初步的成功，能不能成為長壽企業，還需要更多的努力。當務之急海底撈需要進一步清晰自己的市場定位，在此基礎上確定好自己的戰略發展目標，建立起規范的連鎖經營管理體系，扎扎實實地做好管理基礎工作，變人治為法治，形成標準的程序和標准，將原有的市場競爭中的優勢因素規范和傳承發揚下來。同時，海底撈還需要進一步明晰股東、經營者、員工、供應商、顧客之間的價值規則，使之在企業各項經營活動中進一步內化為企業文化的核心准則，真正形成海底撈經營生態圈中具有市場認同力的規則。在此基礎上打造出來的海底撈，必然具有更長久的生命力。 回歸企業本質，管理預期 文/黎亮 仁達方略董事長助理 所謂「變態」，也就是說不屬於常態，也很難以常態去理解。當「變態」成為海底撈服務的代名詞的時候，媒體的聚焦效應加上國人的從眾心態，海底撈註定成為一種現象，從營銷的角度來講，這本身就是一種階段性的成功。 但是，在時間的長河中，「變態」往往只有一種宿命——成為常態。這主要源於兩種方式：1、變態主體退化成常態或消亡；2、隨著整體社會環境進化，當前的變態成為一種常態。關於海底撈還能撈多久的話題，其實就是他終究會以何種方式、如何轉化為常態問題；而要解決這些問題，必須回歸企業的本質來思考和探索。 服務是海底撈的核心價值，但是，熱情服務作為一種由內而外的心理行為，必然面臨著艱難的挑戰。 一方面，從公司內部考慮，受馬斯洛需求理論的影響，面對不斷提升的員工需求及不斷縮小的晉升空間，海底撈能否合理處理這個問題是關系其服務價值持續創造和創新的一大考驗；另一方面，受習慣化的消費者期望值不斷提高和競爭對手跟進策略的雙重沖擊，海底撈服務的「變態」程度必然面臨嚴峻的挑戰，如何保持其市場持續創新能力是其面臨的另一重大考驗。 其實這兩大考驗其實是一個問題，即內外部「預期管理」的問題；在不改變固有戰略的基礎上，海底撈可從以下幾個方面進行調整。 一、明確企業使命，合理管理消費者預期。 從理論上來講：人性貪婪，消費者的預期永遠無法滿足。「超越預期」固然重要，但作為經營性企業而言，明確而清晰的承諾才是企業的立業之本。一口吃不出胖子，在海底撈成為現象之後，經營者更多考慮的應該是鞏固而不是冒進式創新。 首先，誠信是企業的生命線，企業家和管理層在界定和傳達企業使命(或「價值承諾」)時一定要清晰而明確，避免歧義和誤導。從海底撈官網的企業簡介還找不到明確的「企業使命」(或者說「價值承諾」)；在這種情況下，「超越預期」很容易將消費者帶入誤區，消費者成為被寵壞的小孩。 其次，消費者既有感性的一面，也有理性的一面，企業在市場競爭中不是要追求絕對優勢，而是追求相對優勢。在海底撈現有的服務已具有很強的市場競爭優勢的基礎上，想清楚什麼是我們可以明確承諾並一定會做的？什麼是我們努力追求和突破的？在作出明確的取捨之後，主動通過各種渠道清晰的向社會傳遞這些信息，合理的去管理和引導消費者的預期，是解決上訴問題的第一步。 最後，在清楚定義了什麼是我們明確承諾一定會做、什麼是我們努力追求和突破的基礎上；我們還必須精心培育創新和突破的土壤，建立並不斷完善完整的價值創新體系，幫助我們不斷實現我們的追求和突破！ 二、從文化建設到文化管理，合理管理員工預期。 眾所周知，海底撈的服務優勢源自內部員工的服務熱情，而如何維持員工的服務熱情是海底撈的另一大難題。 為員工的父母寄生活費，給員工子女提供免費學校、為員工及親屬設立了專項基金……為員工提供超越預期的「驚喜」式後勤服務和關懷來激發員工熱情，可以說海底撈當前的成功源自文化體系建設的成功。但是，筆者以為：「熱情的激發靠激勵，但熱情的保持靠的是企業價值觀塑造和基於企業價值觀的習慣養成。保持持續的競爭力，海底撈必須由文化建設走向文化管理。」 一方面，海底撈向員工提供的後勤安排已然制度化、日常化，也就逐漸與員工的預期持平，無法再帶來驚喜；另一方面，隨著海底撈的逐漸成熟，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟的快速晉升空間愈來愈小，示範神話必將落幕；最後，競爭對手的模仿和跟進策略導致的「相對剝奪」效應必將顯現，反過來削弱海底撈的對比優勢。 其實，這不僅是海底撈發展過程中遲早面臨的問題，也是企業管理的發展規律。即：從人的管理——制度管理——文化管理；這就如一層窗戶紙，不捅破，永遠在裡面繞，一旦捅破則必然打開一片新天地。 據了解，為應對擴張，海底撈已然開始了制度化的探索，比如引進績效體系、晉升考核體系等，這是一個很好的趨勢，但是在建立和健全這些制度時，必須以一貫的企業文化為指導核心，將前期文化成果合理融入制度之中，同時融入企業價值觀和企業使命，在保持文化不走形的基礎上進行宣貫、教育和落實，這是一個長期的過程，也是一個不斷試錯和調整的過程，只有真正的完成這個過程，海底撈才能最終從文化建設階段過渡到文化管理階段。 三、大企業要有大思維，構建企業系統競爭力； 孫子曰：「凡戰者，以正合，以奇勝。」對於中小企業而言，只有另闢蹊徑才能跳出大企業的五指山；以「反木桶理論」成功的海底撈不管從盈收還是規模來講，今天的海底撈已非昨日的海底撈，單一的優勢難以保持核心競爭力。在加強管理體系建設的基礎上，如何明確規劃企業下一步發展戰略，合理構建和完善系統競爭力是海底撈必須面對的另一重大命題。 張總的憂慮根源在於其站在創業者的角度思考創業、發展與守成的問題。 其實，優秀的企業如微軟(微博)、IBM、GOOGLE、GE……，他們已不只是個人的事業，而是全世界的財富，是推動社會進步的主力軍；因此，張總不應憂慮和彷徨，而應適時調整創業者心態，塑造企業家思維，相信文化和制度的力量，讓海底撈成為行業的標准和表率，成為推動中國文化進步的主力軍。 若能如此，我相信海底撈還能撈很久、很久…… 海底撈，應學會堅持和低調 文/李宏旭 正略鈞策咨詢顧問 海底撈的模式，在筆者看來是具有中國特色的成功模式：通過人性化和親情化管理好了農民工出身的企業員工，通過充滿熱情的真誠服務感動了國內顧客，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業經理人隊伍，通過現代化的配送體系和生產基地建設確保了一流的產品交付；在這些成功要素當中，最為核心的是其對服務的重視和卓越的服務精神，這屬於企業文化的范疇。從本質上來說，海底撈的成功靠的是長期以來堅持下來的這種企業文化。依靠企業文化來管理，實行無為而治，在管理流派上屬於道家。 海底撈目前發展中的困擾正是這樣產生的：企業需要擴張和進一步的發展，按照國內外企業的一般實踐來看需要建立起標准化、流程化、規范化的制度管理，也就是說要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是沖突的，在面對人性惡的假設前提下一個採取的是「堵」這種強制的糾正方式，一個採取的是「疏」這種基於自然之道的處理方式。「海底撈」的成功正是用道家思想管理好了農民工出身的員工，但用法家的方式必然會造成這些員工的不適應，帶來企業文化的沖突和企業基因的混亂。由法家到道家不難，法治思想的堅持就會形成企業文化，走向道家；但由道家到法家就會比較困難，特別的是企業文化已經形成而且非常強勢的情況下，會帶來激烈的沖突。 因此，筆者認為，海底撈應堅持自己的成功模式，切勿採用法治的模式，走制度化管理必將是東施效顰、削足合履。海底撈也不應該急於做大，穩健的擴張才能確保企業文化基因的傳承。對於張勇而言，如何實現企業家的低調比實現宏大的擴張計劃更重要。如果海底撈將來會出現危機，要麼是張勇的過於高調和明星化，要麼是海底撈的過於追求做大和失控。令人擔憂的是，這兩種跡象目前都已經出現。分享到:歡迎發表評論 我要評論

B. 請問海底撈的理念營銷和標准化營銷是怎樣配合服務創新的

如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，有一種務實的工作態度，又擁有相應的人事、財務和經營權，他的創意和創新會像自來水一樣源源不斷地流淌。——海底撈董事長 張勇

海底撈的創新大概分成兩類，第一是流程和制度類創新，第二是業務類創新，我們對這兩類創新分別給予不同的激勵方式。流程制度類創新，一般的員工或者中基層的管理人員應該是沒有能力做到的，事實上也確實如此，這么多年大多數流程制度創新還是我拍板才行。我把流程制度已經簡化到比較少了，整個海底撈，每家店要執行的流程制度只有18個，而這18個當中，重中之重的是海底撈的各級幹部升遷管理辦法。

公平公正的晉升體系

海底撈的員工從一進門的那天就有一個級別：初級、中級或高級。所謂初級員工，是指一進來用一天或者一會兒時間就能學會的，比如站著發個毛巾，比如說「歡迎光臨，毛巾有點燙，小心」，比如端個菜等等，這個是初級員工。中級員工，是有一定技術含量的，比如切個菜，弄個小吃。高級員工，就是他的努力能夠決定這家店可以走多遠的這部分人，大多數是有權力接觸客戶的人。

其實這樣分是有點多餘，無論當服務員也好，還是洗碗工也好，在海底撈都是非常累的，但是對基層的員工來講，如果不給他分個級別，就失去向上走的動力，我們人為分成初級、中級和高級之後，他就有一個向上晉升的階梯，這樣他是看得見摸得著的。讓他突然當一個店長，肯定當不了，但是他可以逐步地進步。

海底撈的員工採取的是計件工資制，這是怎麼來的呢？我把中國和海外做了一些比較，發現海外是小費制，一般來講員工積極性會比較高，而我們東方的管理沒有小費，員工給客人服務後卻要到管理者那裡拿錢，中間的管理成本變得非常高，而且不會精準。我沒有辦法改變客人採用小費制，但是我有辦法引進計件工資。員工如果做得好，就讓他多干。

我們可以篩選出勤奮、善良的那部分人。這么多年，有時候也要解決服務員之間小偷小摸的一些小問題，其中有一部分是通過商業行為把他淘汰出去了，我們應該保住的是那些符合這個社會以及我們企業價值觀的人，把他們篩選出來晉升到領班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領班崗位就可以升成大堂，然後升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。

為什麼店長想獨立開店？我們有一個獨特的薪酬體系，比如說一個店長，他的薪水是2萬塊錢一個月，他的獎金只能拿到他管這個店純利潤的0.5%，也就是說，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎金，一個是2.5萬，一個是2.15萬，只差3500塊錢，其實不多。

我讓他怎麼掙錢呢？因為企業要發展，就要開店，符合標准以後店長可以開分店，他的權利非常大，能決定在什麼地方開，相當於人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高！當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總的管理崗位上。

讓員工有尊嚴生活的人文關懷

如果一個企業，在他的員工正當年工作的時候，沒有辦法解決他的住房、醫療，就是說沒有辦法讓他年輕力壯的時候過上相對有尊嚴的生活，而且讓他的員工老了之後，會面臨生活風險、喪失生活能力，我想這樣的企業不能說是關懷員工。我們也真實地面臨這么一個問題，當然好在有創新，我們一直在想辦法解決這樣的問題。

建立一個公平公正的晉升體系，給員工人文關懷，是為了讓這個企業的員工把心撲在工作上面，只有把心撲在這上面，他才可能有創新。我覺得這么多年海底撈雖然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如說吃火鍋的筷子很長，20年前筷子沒有這么長，這是海底撈發明的；現在吃火鍋身上沒有味，也是海底撈解決的。可能有很多的變化，這些變化源源不斷地來自於員工。

這裡面最讓我感到欣慰的是，我曾經看到過我們的員工回去休假的時候，背回他們家的花生或者地瓜給客人送過去，我覺得這也叫創新，叫服務創新，但是我還沒辦法獎勵他，也沒有辦法推廣，我總不能說讓所有員工回家都背東西來。對於這個員工來講，就是對海底撈服務工作做了一個創新。為什麼他能夠這樣做呢？我剛才講的人文主義的關懷是非常重要的，在一個企業裡面，除了公平公正的升遷體系，人文主義關懷也是可以激勵大家創新的。

務實的工作態度

務實的工作態度是保障創新的一個基礎。有些人，他可能會有很高的理論素養或者一些其他行業的成功經驗，但是到了新的企業，他可能不太接地氣，沒有辦法做一些創新。我不太相信沒有務實的工作態度會有大幅度的創新，恰恰有些創新往往是在一些小的改革方面。

比如說，大概在九幾年，我們在西安裝修店的時候，當時我不會看圖紙，就拿了個尺子和一個粉筆在那兒畫，哪個地方擺幾張桌子，桌子多長多大，人坐多寬，哪個地方放廁所，哪個地方放廚房。我正畫得起勁的時候，老阿姨走了過來，她說張大哥你畫的廁所是錯的，她說男女廁所一樣大不可以的，女同志麻煩一些，廁所應該大一點，男廁所可以小一些。

後來我觀察了一下，人流量大的地方確實很多時候女廁所都是排隊的，就這么一個情況那麼多設計師愣是沒有解決這個問題。為什麼我能收到她這個信息？為什麼我們員工能有這個創新？是因為他們實實在在有一種務實的工作態度。我想要想保證創新的話，務實的工作態度是必不可少的。

匹配相應的人事、財務和經營權

劃小核算單位，管理學老師講，每個企業也在做，但是我覺得這裡面可能會出一些偏差，比如說很多地方劃小核算單位沒有給相應的權利，只是覺得劃小核算單位可以提高效率甚至可以降低成本，而相應的人事權、財務權和經營權沒有獨立給這個單位。

一個店怎麼可以沒有小金庫呢？既然管了這個店，他一定要有小金庫；沒有小金庫，他怎麼獎勵員工，有突發事故怎麼處理？都去翻流程，把流程翻完了之後，突發事件誰也不知道會演變成什麼後果。人事上，提拔什麼幹部，一定是他的權力。

有些人曾經問過我這個問題，海底撈的服務員都可以打折免單，成本怎麼控制？我不知道成本怎麼控制，但是我覺得在一個組織里邊，每個層級、每一個人都是應該有相應權力的。我實在想不出道理，打折免單這個權力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應該由服務員來控制，因為只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單，至於他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事後評估。

追求一個更好的生活狀況是我們海底撈的目標，我們的服務員能掙七千八千了，可以買房子。但是他買了房子依然成不了城裡人。我覺得人是需要社交的，他一定要有朋友，一個農村來的孩子，又沒有受過教育，他在哪兒交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底撈的顧客，通過打折免單他可以讓一些顧客成為朋友。事實上，我們有很多服務員，也有一些很好的朋友，什麼叔叔阿姨，他會認識很多人，跟這個客戶關系很好，甚至認乾爹、干媽、干姐姐。從這個角度上來講一下，如果他真這樣我也沒什麼意見，說實話，我們的員工在大城市沒有親戚，也沒有同學，所以也沒有什麼貪污的動力，因此我在這塊就放得比較松。

最後總結，如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，他有一種務實的工作態度，又擁有相應的人事、財務和經營權力的時候，他的創意和創新會在這個組織裡面像自來水一樣源源不斷地流淌。

C. 海底撈的經營理念是什麼

海底撈經營理念：

通過精心挑選的產品和創新的服務，創造歡樂火內鍋時光，向世界各國美容食愛好者傳遞健康火鍋飲食文化。

作為業務涉及全球的大型連鎖餐飲企業，海底撈秉承誠信經營的理念，以提升食品質量的穩定性和安全性為前提條件， 為廣大消費者提供更貼心的服務，更健康、更安全、更營養和更放心的食品。

(3)海底撈海外產品創新和營銷創新擴展閱讀：

海底撈特點：

1、味道多種多樣

海底撈火鍋有10多種鍋底，如：牛油火鍋、鴛鴦火鍋、番茄火鍋，菌湯鍋等。價格方面，地區不同，略有差異。大部分店有自助調料台，有約20餘種調料，您根據自己的口味喜好，任意調配。

另外，還有免費水果，季節不同，水果也有所不同，如：聖女果、哈密瓜、西瓜等；也會有小米粥或是銀耳湯等。

2、物美價廉

海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價。這樣就可以品嘗更多種類的食品了。

參考資料來源：網路-海底撈

參考資料來源：海底撈-海底撈經營理念

D. 海底撈成功地品牌營銷策略 分條概括

海底勞作為抄餐飲界的典型案例，被需求專業人士作為案例分析解讀，歸納一下大多解讀的方向有：以客戶為中心、跨界整合、服務類增值產品、綠色菜品等等。

說到以客戶為中心，開創「微笑服務」的亞細亞商場，可以說這這方面的鼻祖，但亞細亞已經成為歷史。
說到跨界整合，目前花店和咖啡店整合，音樂吧和餐飲店整合，能跨界的都在跨界啦。
說到綠色產品，目前所以的健康產業都在強調綠色。
海底撈的成功核心是，「該出現的時候出現了」，這一點是商業成功的鐵律。什麼時間出現洽到好處？這就需要有前瞻的市場洞察力，還有敢賭的勇氣。
海底撈沒出現之前，遍地火鍋店，各區域都有自己的連鎖品牌，其中也有特色鮮明的，武林主題的、體現地方文化的等等。隨著需求升級，人們不再滿足於嘴巴，對自我價值需求上升，這個階段就需要提供更好的服務，經濟快速發展，人們壓力很大，當海底撈一張張微笑的面孔和細致的關懷出現後，立刻身心舒展、被認同的感覺讓消費者樂在其中，並成為主動傳播者。
這種感覺就像是，你想換零錢，跑了十家店，只有最後一家微笑著換給你，讓人感覺好似一縷春風拂面，樂在心中。

E. 海底撈火鍋營銷策略分析

海底撈最讓人印象深刻的就是服務的人性化，如果你去海底撈消費，只要你提的要求不違規違法或違背道德的，海底撈基本都會盡量滿足您的要求。

這么說真的不誇張，有人覺得要求應該是「合情合理的」，說一句很實在的話，其實當前在我們中國的大多數飯店，絕大多數都能滿足各種奇葩顧客的合情合理的要求，特別是在全國性或者區域性的連鎖餐飲企業。

因為足夠真誠，絕大部分的餐飲消費者依舊願意買單的，並且願意接受四川海底撈的充滿誠意的道歉，也願意再次光顧海底撈。

無論是之前四川海底撈的突然漲價還是隨後而來的四川海底撈的恢復原價，幾乎都是很快就上了熱搜，這種超強的流量宣傳幾乎是前所未有的。這無疑在無形中又給了一次海底撈宣傳的機會。就網路指數的標准來測度而言，四川海底撈近兩天的網路指數總體提升了差不多百分之四十，這不得不說是史無前例的，這是海底撈花多少錢做廣告可能都達不到的效果。

F. 海底撈和巴奴都有著怎樣的經營理念呢

海底撈主營服務，巴奴主營產品。雖然都是火鍋店，但是經營理念各不相同，每家火鍋都有自己的特色，服務和產品是企業發展的核心理念。