『壹』 市場營銷環境評估實驗報告
市場營銷環境分析常用的方法為SWOT法，它是(優勢)、(劣勢)、(機會)、(威脅)的意思。 具體內容如下：
(一)外部環境分析（機會與威脅）
環境機會的實質是指市場上存在著「未滿足的需求」。它即可能來源於宏觀環境也可能來源於微觀環境。隨著消費者需求不斷變化和產品壽命周期的縮短，引起舊產品的不斷被淘汰、要求開發新產品來滿足消費者的需求，從而市場上出現了許多新的機會。
環境機會對不同企業是不相等的，同一個環境機會對這一些企業可能成為有利的機會，而對另一些企業可能就造成威脅。環境機會能否成為企業的機會，要看此環境機會是否與企業目標、資源及任務相一致，企業利用此環境機會能否比其競爭者帶來更大的利益。
環境威脅是指對企業營銷活動不利或限制企業營銷活動發展的因素。這種環境威脅，主要來自兩方面：一方面，是環境因素直接威脅著企業的營銷活動，如政府頒布某種法律，它對造成環境污染的企業來說，就構成了巨大的威脅；另一方面，企業的目標、任務及資源同環境機會相矛盾。
（二）內部環境分析（優勢/劣勢分析）
識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「營銷備忘錄優勢／劣勢績效分析檢查表」的方式進行。管理當局或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
很清楚，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。 有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。
『貳』 市場營銷 產品策略 單一產品策略的優缺點
1、無差異性市場策略。即企業不考慮細分市場的差異性，用一種商品面對所有消費者,服裝店。採用此策略的企業把整個市場看成一個整體，不進行細分，或是在企業作了細分化的工作之後，決定把整個市場作為目標市場。 這種策略的優點在於能夠節約成本。但在具體實施中會遇到很多困難。一般企業難以開發出讓所有消費者都感到滿意的產品。實行無差異營銷的企業一般針對市場中的最大細分市場提供單一產品，當幾家企業同時這么做時，在最大細分市場中便會出現激烈競爭，而較小細分市場的需要難以得到滿足。 2、差異性市場策略。即以不同商品適應不同消費者的需要。這種策略的優點在於它能分別滿足不同消費者群的需要，提高消費者對企業的信任感，增強產品的競爭能力，有利於企業擴大銷售。同時，由於一個企業在數個細分市場上都能取得較好的營銷效果，有利於樹立企業形象，提高顧客對企業產品的信賴程度和購買頻率。這種策略的缺點是，成本和銷售費用會大幅增加。所以在採用這種策略時企業必須慎重，要算一下所耗的費用是不是能夠抵得上利潤的上升。 3、集中性市場策略。即用一種或少數幾種產品和營銷方案去滿足一小部分特殊消費者的需要，是一個比較特殊的策略。這種策略的優點是可以節省費用，可以集中精力創名牌和保名牌。
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『叄』 國際市場營銷產品策略的主要內容及各種策略的優缺點。
進入國際市場的包括四種產品觀念：整體產品的觀念、產品的組合觀念、產品的周期觀念、創造開拓的觀念。進入國際市場的產品策略有：固有產品策略，產品更改策略，機會牽引策略，聚力開發策略，專門產品策略，尾隨跟進策略。
一、進入國際市場的四種產品觀念
1．整體產品的觀念。市場營銷學所研究的產品就是整體產品。整體產品的概念包括三個方面的內容，即實質產品（又稱核心產品）、形式產品和延伸產品。實質產品就是產品的基本需求效用；形式產品是指產品的實體外在形態，包括品質、特徵、式樣、包裝、商標和廠牌等；延伸產品則是針對產品本身的商品特性而產生的各種服務保證。市場營銷學的產品價值觀就是消費者的需要，產品的整體概念就體現著以用戶為中心思想，正因為這樣，國際營銷學者在營銷過程中，就應不折不扣地考慮產品的各個方面適應消費國的顧客需要，否則在策略的運用上便有失策的可能。
2．產品的組合觀念。所謂產品組合，即指企業所經營的全部產品的有機構成，或者是各種類產品的數量比例。國際市場營銷要求每一個國家或企業，一定要根據國際市場的需求和自己的資源、技術條件來確定產品的經營范圍及產品的結構，這是任何國家面對國際市場必須要解決的問題。如果一個國家不能根據國際市場情況充分發揮本國優勢（避開劣勢）確定產品的出口結構，它就不能利用國際經濟為本國的建設發展作用。所以，出口什麼產品是自家長處，縮短和發展什麼產品對已有利，營銷者必須心中有數。
3．產品的周期觀念。產品在市場上出現到消失的過程就是產品的市場生命周期。就同類性質的產品而言，大類的產品與大類的某種產品以及某個牌號的產品的生命周期是不同的。從一個國家或一個企業來說，向國際市場提供的產品一般都是某種產品或某種牌號的產品，這就要求產品的經營者不僅要考慮到個自產品的經營周期，還要考慮到該種產品及該類產品的周期。企業的市場營銷戰略必須適應產品的這種周期變化並符合各種類型產品周期間的內在關系，這是企業在動態的市場上求得生存和持續發展的關鍵
4．創造開拓的觀念。國際市場不僅是市場營銷的新領域，而且也是競爭創新最廣闊場所，不創造就沒有前途，就企業的自身條件來看，開拓精神是企業最大的潛在精神力量。國際市場經營者，必須多動腦筋，經常保持頭腦清醒，多創新意，不斷採用新的科研成果和技術，不斷開辟新的生產領域和服務領域，不斷生產獨特新穎的產品，去爭取顧客、影響市場、開拓市場、創造市場，使自己在國際競爭中立於不敗之地。
二、進入國際市場的產品策略
1．固有產品策略。以本國或本企業原有的產品直接打入國際市場，即為固有產品策略。運用此策略的產品范圍是有限的，並不是任何固有產品都可行銷國外，凡可直接銷往國外的產品，一般都具有某種需求共性。下述三類產品可用於此策略；傳統產品，如景德鎮瓷器、法國葡萄酒、美國的可口可樂；礦產品及某些原材料產品，如石油、煤炭等；某些已暢銷國內市場的產品。由於此策略大大方便了營銷者，諸如無需另行研究開發和可以降低成本等等，所以此策略很具有吸引力。
2．產品更改策略。這是基於改變整體產品要素的思想之上而產生的產品策略。國際市場的需求與國內市場的需求是有很大不同的，很多產品在某些方面必須作出相應的改變，才能適應國際市場的需要。當然，更改整體產品的哪個部分和如何更改，需要根據國際市場情況而定，也正因如此，在變化無常的國際市場上，在產品的「個性化」方面，該策略顯示了很高的靈活性。一般產品的更改著眼於下述五個方面：
功能的更改。這是一項能給消費者提供更多利益的產品更改內容。如空調車等。
外觀的更改。這主要是對式樣的顏色進行更改。更改的原因是因為產品使用國的條件特殊和文化環境不同。如廚具的大小和衣著的色彩、款式等。
包裝的更改。包裝的更改與銷售地的自然狀況和產銷兩地的運輸距離有直接關系，但國際市場營銷特別強調包裝，是因為消費國的風俗習慣和消費水平更為重要。
商標、廠牌和標簽的更改。在這方面的更改，除有不同的文化要求以外，消費國的法律也有這方面的規定。如加拿大要求商標必須用英、法兩國文字書寫其內容等等。從營銷學的角度來說，商標畫面的設計必須要有藝術性和吸引力，要與個性化的包裝及產品相呼應。
服務的更改。做好產品的服務工作（如保修、供應零配件等），對保證產品的銷售十分重要。作為整體產品的一部分，良好的服務可以增強用戶的購買信心，提高產品的聲譽，打開市場、擴大銷路。
3．機會牽引策略。這是一種以市場機會為導向的產品開發策略。該策略要求國際營銷者樹起「全方位天線」，正如雷達的天線對准天空360°旋轉一樣，在任何方位遇有反射波就可以確定周圍環境中某種產品的潛在市場存在，之後便據此提供產品。這種策略主要有五種形式：
創造新產品，開創新潮流。
依據或創造新的消費形式，提供產品。
找出外國公司忽略或服務不周的產品和市場，提供產品。
把握消費特點轉變的機會，提供產品。
研究競爭者的產品，再提供自己的產品。
4．聚力開發策略。新產品在按著嚴格的管理程序生產並打入市場以後，企業不再對這一產品項目小的改動，而是把改進的思想法積累起來，運用到下一代新產品的設計中去。
目前，產品的生命周期大大地縮短了。在美國新開發的產品，經過2～3年就要退出市場，在我國有些產品經過3～5年的時間也會失去原有的市場地位。因此，在已經縮短的產品生命周期內，企業保持產品的相對穩定性是極為重要的。從消費者的方面來看，一件新上市的產品，企業經營宣布產品有所改進，會在顧客當中留下一個設計不成熟、質量不可靠的印象，人們會等待著產品的全面改進。就企業方面來說，頻繁的對產品的某些部分進行變動，會增加企業的生產費用和管理費用，給生產部門帶來麻煩，甚至在企業還沒有收回成本與合理的利潤以前不得不退出市場。不僅如此，企業還會因為在平時過於分散精力，而延誤了下一代新產品的開發。很顯然，在新的形勢下，企業放棄那些無關緊要或華而不實的零星小改，而集中力量大改，是非常明智的，運用這種策略不僅有利於企業，而且也有利於消費者。
5．專門產品策略。這種新產品策略不主張開發普通的大眾化產品。這種策略不僅可以及時設計與投產新產品適應新興的市場需要，而且還充分反映了市場的細分化的觀點。一般性產品生產批量大、品種少、市場面大，方便企業的生產，但應變性差，一旦在競爭中被淘汰，就會招至重大損失。因此，在新技術革命條件下，國際上從經營一般產品轉向經營專門化產品已成潮流。
目前，我國的一般化產品還有很多，這是相應於我國現實經濟水平與消費水平的現象，但是有些大眾化產品已開始失去它的市場。很簡單，這種產品適應需求的硬度太大，勉強了消費者，時間一長，消費有所提高的顧客以及需求偏好有差異的顧客，就會對一些專門化的產品產生需求。所以，有的企業生產了一般化的產品，就要想著開發專門化的產品。有的新興企業，從一開始就應著眼於專門產品。
6．尾隨跟進策略。這是一種企業著眼於發展剛剛被某家企業開發出來的新產品策略。在現代社會，由於市場信息系統和各類情報網的建立，先進廠家花大力氣首創的新產品，不難被很快學到手。所以，先進者不一定很成功，而緊跟者卻受益不少，緊跟者可以節省大量研究費用，縮短發展時間，及時跟上先進水平，甚至會超過首創者。
以日本索尼公司為例，它在家用電器方面推陳出新可謂世界前茅，但由於競爭激烈，它的新產品往往很快被普及開，因此所獲利益越來越少。拿盒式錄像機來說，1983年它的盈利額還大幅度下降。而著名的國際商用機器公司卻是一個成功的緊跟者，它在中央處理機和微型機這兩個重要產品方面都是後發制人，後來居上的。這種情況可以使後進企業把研究和開發戰略的重點放在仿製、引進和學習上，而不是最先進的產品上。
這一策略對於我國具有更為現實的意義。可以說它更符合我國的國情，我國要在最短的時間內趕超世界先進水平，這一策略當推為首。這並不是反對獨創和發明，獨創和發明是更偉大的戰略，資力雄厚的企業可以著眼於此，而國家也該集中力量在某些重要方面獲得自己的領先地位
『肆』 跪求一篇任意產品市場營銷報告。
我學市場營銷時寫的策略對比不知道對你有用不。
在經濟發展競爭日益激烈的當今社會上，企業的生存和發展不再是一件簡單的事情，生產線，產品質量，生產成本以及營銷策略等都在影響一個企業，決定著一個企業的命運，無論哪個環節都可能成為企業發展的瓶頸，而市場營銷在這個生產者市場競爭白熾化的今天，更加凸顯它舉足輕重的作用，我們也都親眼見證一個個企業由於營銷策略的制定不適當導致滑鐵盧，如帕瑪拉特敗北中國市場，寶潔的潤妍之痛，因此，研究成功企業的營銷策略成為一門必不可少的課程。
其中，海爾和格蘭仕兩個企業在風雲變幻的今天，能夠常立於長盛不衰之位，成功挺入國際市場並且在各自的行業保持不菲的銷量，他們的營銷策略又是怎樣的呢？這里我們來詳細的討論一下兩者的營銷策略，以及他們之間存在的差異以及產生這種差異的原因。
一、 海爾格蘭仕的發展歷程
海爾——當今我國企業界的一顆耀眼的明星
張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照「東方亮了再亮西方」的原則，從冰箱，到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電製造行業，並進入了相對陌生的手機製造業和金融、保險甚至醫葯行業。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。
海爾從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元的小企業起家，到2002年，海爾公司的收入為702億元人民幣，在中國家電行業中列第一位，公司品牌價值為490億元人民幣，是中國最有價值的品牌，也就是第一品牌；同時，海爾公司的獨立冰箱銷售量列在世界第一位，也就是從獨立冰箱市場來看，海爾的整個銷量已經處在第一位；海爾品牌所有家電產品在2003年，英國的《金融時報》公布了世界最歡迎的200家公司，海爾列在中國公司的第一位。目前為止，海爾公司已經成為一家大型的跨國公司，主要業務領域包括家用電器、行動電話、計算機、制葯、金融服務、物流等等的很多行業。
格蘭仕——世界製造中心
它的前身是1978年開始籌建的鄉鎮企業「順德桂洲羽絨廠」,主要生產羽絨及服裝製品,產品以出口為主。1992年企業更名為格蘭仕企業(集團)公司,以微波爐為主要產品進入家電領域,產品主要以貼牌生產的方式出口海外市場。發展到1998年,格蘭仕就實現了微波爐產銷「世界第一」。2006年,格蘭仕生產並銷售微波爐2200萬台,其中出口1600萬台。至今格蘭仕已連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量和市場佔有率第一的雙項桂冠,連續9年保持微波爐全球產銷量第一,擁有全球50%以上的市場份額是名副其實的「世界微波爐製造中心」。
接下來我們分析它們各自的營銷戰略。
二、 海爾格蘭仕的營銷戰略
海爾——集成大家風范
1. 產品多元化戰略
多元化經營又稱多角化經營,是向本行業、市場以外發展,擴大業務范圍,實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類:同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰櫃。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。1999年海爾又推出了「全媒體、全數字」彩電,吸引了大批用戶。但是,家用電器也並非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月,海爾接管了青島制葯廠,控股80%,成立了青島海爾葯業公司,吹響了進軍醫葯行業的號角。2001年又向世界推出了網路家電。在同一品種中不斷擴展產品系列和功能,如電
冰箱的大王子、小王子系列,體現了同心圓多元化戰略;在同一行業,在原有的市場上發展新產品,如電冰箱、洗衣機等,這是水平式多元化戰略的具體體現;向制葯業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之,海爾集團充分發揮技術和服務的優勢在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主,輔之以集團式多元化戰略,取得了良好的效果。
2. 、吃「休克魚」的企業文化先行戰略
在1995年7月兼並青島紅星電器廠時,海爾運用「企業文化先行」戰略,首先派出企業文化機構,通過OEC移植,向「紅星」輸入海爾精神,注入海爾文化,在沒有資金投入的情況下,五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗,海爾發明了「吃休克魚」理論,「紅星」就是硬體不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟體不善的「休克魚」。1998年,美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關於海爾兼並紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例
的中國企業,海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明,中國企業結合中國國情創造的管理理念,同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。在海爾集團的市場營銷戰略中,人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計,它有一個「職業生涯設計」,海爾集團每一名職工都可以參與競爭,每達到一個標准, 就可升格,企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到:一是全員素質提高主要靠培訓中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心,海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上捨得投資。在國內,
海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部,海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心,成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗,其核心在於其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號:「你能翻多大的跟頭,企業就給你多大的舞台」,給員工設立了「海爾獎」和「海爾希望獎」用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可、責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足,更好地發揮了人的潛能,整個企業被「激活」了。企業招募員工,是要選擇有頭腦有創意的人才,企業生產產品,是在傳播企業獨特的理念,企業實施管理,實際上是在統一思想和意志。一句話,企業的全部行為,都是思想的產物
3、高價格戰略
1998年長虹彩電大幅度降價,打破了家電市場沉默的場面,接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%,美的、長嶺都降了,而海爾仍然一分不讓,不動聲色。海爾不選擇降價,張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措,讓價格提高12%,消息發出不久,海爾銷售部突然車水馬龍,產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅於消費者,產量擴大的同時,必須有品種來支撐,不能為了市場需求,將產量無限的拉長,拉長之後,消費者不能接受,價格就得非降不可。多品種小批量,消費者有更大的選擇餘地,海爾在新產品開發設計上下功夫,在冰箱產品的設計時,辦公室放有許多杯子,高低不同,怎麼放入冰箱合適,從人的角度出發設計產品,產品來源於生活,
才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計,而要適應消費者,從感性出發,從實際需求出發。要想讓消費者接受高價,必須滿足消費者需求,消費者認為價格與需求是符合的,他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基於其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。首先,從海爾人的質量意識上講,可以上溯到創業初期的「砸冰箱事件」。張瑞敏手提一把大錘,讓員工們輪換著親手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的「心頭肉」的員工,同時將「有缺欠的產品就是廢品」的「觀念」印在每一個海爾人的腦子里,溶化在血液中,落實到行動上,提出「誰砸了企業的牌子,就砸誰的飯碗」的口號,不合格的產品,海爾寧可把它砸成廢鐵,也不讓其進入市場。海爾集團的這種「高價」策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。其次,從適應市場需求方面看,海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上,海爾集團根據我國不同地區的環境特點,採用不同的產品策略,如:夏季衣量少,換得快,而一般的洗衣機容量大、耗電多,是洗衣機市場的淡季,海爾抓住這個空擋,生產出1、5公斤容量的「小小神童」,成功的填寫了機洗手洗的空白,創造了「即時洗」的概念,「小小神童」則滿足了人們夏季
及時洗滌小件衣物的需求,以省時、省電、省力、省水的特點,使一批中國家庭擁有了一大一小的兩台洗衣機,又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月,在歐洲市場推出的海爾網路家電,無論從外觀還是功底設計,這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那麼地貼近。事實證明,貼近大眾生活、細分消費需求,為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕,大家都拚命來
擠,可能你的份額越來越小,為了不縮小,可能要做一些促銷,但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕可能不很大,但有自己來做,這就顯得比原來的份額大得多,不斷做新的蛋糕,等於市場的份額在不斷擴大。
4 國際化發展戰略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略,經過十幾年的努力,不斷完善,海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略,形成名牌企業品牌。今天,海爾已成為一種象徵,成為一面旗幟,成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點,以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器,以沖刺世界名牌為征戰的目標,使得海爾從一個高的起點走向國際市場,在一個高的基點上參與競爭,取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業績,也是與其具有「為顧客提供滿意的服務」以及大力倡導和推行「國際星級服務一條龍」活動分不開的。由於其服務質量一流,1996年海爾集團通過「不滿意率為零」,獲得了美國優質服務科學協會頒發的「五星鑽石獎」,海爾成為亞洲第一個獲得「五星鑽石獎」的企業;也由於海爾的服務質量一流,海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭,依靠其良好的信譽,盡管產品的價格很高,卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰,海爾集團採取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網路,經歷了從引進、消化吸收國外技術到創新、發展,再到海外輸出技術的階段,使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強,實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7~9日,海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網路家電,海爾網路家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網路家電充滿想像力的外觀設計,更來自其信息技術、網路技術的應用。海爾太空網路家電具備獨一
無二的「一網相通、八網相連」的特點,即每一台海爾網路家電產品都是一個交互的信息源,又可以同時實現十六件家電產品連成一網,並且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見,企業只有以領先世界的高科技含量的產品佔領國際市場制高點,才能在國際化經營中勝人一籌。只有真正實現市場國際化,企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢,提出了市場國際化的「三個三分之一戰略」,即三分之一的產品國內生產國內銷售三分之一的產品國內生產國外銷售,三分之一的產
品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即「海爾的國際化」與「國際化的海爾」。
5、創新戰略
伴隨著海爾十幾年的發展與成長,其創新也由簡單的技術與產品創新,發展成為服務創新、觀念創新、管理創新、組織創新以及戰略創新等多方面,正是這些創新,使海爾總是報紙旺盛的活力。張瑞敏認為:創新的關鍵是創新思維。他說市場的變化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游動靶,而是打飛靶。不能把企業的創新單單理解為技術的創新,創新一是組織結構的創新,有序的平衡結構實際上是一個超穩定的死結構,有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整。海爾的組織結構調整搞了很多次,其中的一次是為了適應網路時代要求進行
的,實現了內部組織流程更加扁平化和信息化,企業更加貼近市場,市場響應的速度更快了。再一個是發展戰略的創新。海而戰略大致分為三個階段,第一階段是從1984年~1991年實施名牌戰略,用七年的時間,把冰箱作好,第二階段是從1992年~1998年實施多元化戰略;由白色家電進入黑色家電,又進入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰略。在應該實施戰略轉折的時候適時進行戰略轉移,這也是海爾高速穩定發展的關鍵。此外還有員工的創新,人人是人才,人人都創新,這個力量匯集起來力量是無窮的。不在於創新本身的價值有多少,最可貴
的是必須擁有創新意識。企業應該創造一種鼓勵員工創新的氛圍,比如十個人有八個人創新,沒有創新的兩個人就會感到不如別人,就會努力改變現狀,這個過程就是整體素質提高的過程。因此不斷創新既是未來企業管理的趨勢,也是海爾取得成功的關鍵。通過對海爾集團營銷戰略的分析,可以說,海爾的成功無疑對中國企業走向世界具有重要的啟發不斷修正和提升目標的發展意識;綜合實力的強才是真正的強;虛擬經營是增強企業核心競爭力的可行辦法;企業文化是企業兼並的有效途徑;良性循環體現人力資本的持續性;創新思維是未來企業的管理趨勢。
格蘭仕——從戰略減法到戰略加法
(一) 成本領先戰略
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在企業價值鏈的選擇上,格蘭仕將關鍵環節選在基本活動的生產經營和輔助活動的技術開發環節,通過加大技術開發力度和投入,逐步形成強大的技術開發能力,並以數字化管理嚴格控制生產,生產出性能價格比極優的產品打入際市場。微波爐的核心零部件是磁控管,格蘭仕於1997年開始研發磁控管技術,3年後試產成功。目前,格蘭仕已完全掌握了磁控管技術,而國內其他廠家的磁控管還是靠與國外合作或購買國外的產品。擁有核心技術的格蘭仕,真正把握住了世界家電製造業的話語權,也真正研製出了符合世界市場需求的低價位產品。目前,格蘭仕微波爐90%以上的零部件都是自行生產和配套的。為了順利進入歐美市場,格蘭仕下大力氣狠抓產品質量,先後通過了ISO9001國際質量體系認證、德國GS安全認證、德國EMC電磁兼容認證、美國FDA食品及葯物管理認證等一系列國際認證,拿到了國際化經營的「通行證」,有力地促進了國際化經營。
格蘭仕經營的亮點在於生產的國際化,以及建立於生產國際化之上的市場國際化。通過對企業價值鏈的分析,在國際化戰略的管理上,格蘭仕創造性地提出並運用了「格蘭仕競合模式」,即以其成本優勢與歐、美、日等國跨國公司結成戰略聯盟,受讓其微波爐主要原配件以及整機生產線並以貼牌生產方式進入國際市場;以其規模經濟整合包括市場資源在內的世界資源,與跨國公司實現優勢互補;以其資源優勢創造競爭優勢的一種國際化競爭模式。從1999年開始,格蘭仕先後以很低的代價受讓了48條先進的微波爐生產線,並與世界上248個國際知名跨國公司建立了戰略聯盟。從微波爐重要零部件生產到整機貼牌生產出口,格蘭仕實現了大規模的整合全球微波爐關鍵核心元器件和零部件以及整機的生產、製造、研發等環節,生產規模和市場規模也不斷擴大,使微波爐生產的專業化、集約化程度不斷提高,生產成本也大幅度下降。這樣一方面使全球主要微波爐製造商的生產線幾乎全部集中在格蘭仕,使其實現了對全球微波爐產業生產環節的控制,並擁有了對整個行業的發言權;另一方面,化競爭為競合,通過為跨國公司貼牌生產出口,格蘭仕融入跨國公司的國際營銷體系,並使國際化管理、技術、標准與國際接軌,提升了競爭力。
(二) 讓整體效能大與部分之和
2000年，當格蘭仕已經占據全球40%的微波爐市場份額時，似乎已經摸到了成長的天花板。空調成為格蘭仕鎖定的新突破口。然而微波爐時代靠規模進而低價的營銷法則已經無法完全適應空調戰局。格蘭仕空調市場決定「為你而變」，其中變得含義是包含公司組織，決策機制，渠道架構，營銷政策，品牌傳播，產品體系，價格策略等全方位的「變」。
這意味著體系站已經從格蘭仕空調自內而外的打響。為此，格蘭仕空調特意啟動了「龍騰中國」計劃。該計劃將三年定義為「中國營銷年」全方位的調整國內市場布局，深度擴展營銷渠道，加強品牌和終端的推廣力度，探索新的營銷模式。
三、海爾格蘭仕營銷政策比較分析。
兩者的差異
（1）.在營銷手段方面海爾選擇的關鍵環節是價值鏈上基本活動的最後兩個環節———市場銷售和服務。在這兩個環節上,海爾一方面通過大規模銷售服務,逐漸建立起遍及全球的營銷網路和維修服務網路;另一方面,通過嚴格的管理和控制,樹立「高質量服務」的信譽,將品牌逐步打入國際市場,形成
自己的相對競爭優勢。這種優勢對於後發展型企業在短期內是可以較迅速地形成的,並且營銷和服務經驗若在阻力大的歐美市場被消費者接受,那麼海爾的品牌在全球范圍內將是行之有效的。歐美國家的市場是全球最苛刻的市場,要求產品質量的標准極高、認證極嚴格,同時高築貿易壁壘和技術壁壘。對此海爾卻認為,國際市場是檢驗產品質量、檢驗企業各部門工作是否有效的試金石。為實現創世界名牌的目標,海爾推行「三位一體」的本士化經營模式,
即在海外實行當地設計、當地生產、當地製造,以及當地融資、當地融智。
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在國內市場取得了市場優勢之後,開始進行國際化經營。格蘭仕打價格戰的底氣來自於規
模優勢下的總成本領先優勢。格蘭仕通過實行規模經營,有效地降低了單位產品直接生產成本、分銷成本、推廣成本、技術成本和原材料采購成本等,成為本行業的成本領先者。格蘭仕的價格戰，是在規模前提下的價格戰，每當產銷規模上一個台階，就大幅下調產品價格。比如說，當生產規模達到125萬台時，格蘭仕把出廠價格定在規模80萬台企業的成本價以下；當規模達到400萬台時，把出廠價調到規模為200萬台的企業生產成本價以下；當格蘭仕形成1200萬台的生產能力時，則將出廠價降低到規模為500萬台的企業成本價以下。格蘭仕的這種做法被稱為要做「苦行僧」，「格蘭仕這樣做原因只有一個，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個產業有市場但沒有投資價值。」通過這種價格策略，格蘭仕樹起了一道門
檻，要想進入這一行業，就要投巨資達到更大的生產規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就得虧損；就算盈利水平做到跟格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行
業形同雞肋。這樣一來，不僅使很多想進入的企業望而卻步，更將一些已有的競爭對手淘汰出局。
（2） 在品牌創建方面
海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集體小廠合並成立的「青島電冰箱總廠」。1985年引進德國「利勃海爾」公司先進技術和設備生產出亞洲第一代「四星級」電冰箱。當時，為體現這是雙方合作的成果，也由於受「市場營銷觀念」的支配，將該產品定名為「琴島—利勃海爾」，成功地設計了象徵中德合作的兒童吉祥物。1991年海爾人把企業名稱簡化為「青島琴島海爾集團公司」，產品品牌名稱也同步簡化為「琴島海爾」牌，初步實現了企業品牌名稱與產品品牌名稱的統一。與此同時企業開始有意識地建立自己的企業整體形象識別系統，如此間推出了以「大海上冉冉升起的太陽」為企業理念的新標志，以「海爾藍」為企業標准色等，這樣便逐步形成了海爾集團第二代識別名稱與標志。1993年5月，經過深人調研和分析，決定將企業名稱簡化為「海爾集團」，將英文「Haie屍作為企業品牌主識別文字標志，可以是在發展中一步步成長壯大的。
格蘭仕模式則是貼牌與創牌並舉.，從創立初期的貼牌生產打入市場，生產規模的進一步壯大後創建自己的品牌並且利用自己生產線優勢採用低價格戰略佔領市場，最後發展為一個國際大品牌。
（3）專業化與多元化
格蘭仕走向微波爐產業的過程，其實是一個專業化的過程。當然，格蘭仕的規模經濟不僅僅是生產的規模經濟，還有銷售的規模經濟和技術開發的規模經濟。微波爐的銷量越大，分攤在每一產品上的廣告費用、銷售成本和技術開發費用就越少。然而，後面這幾種規模經濟也適用於多元化的企業中。例如一個品牌廣告可以覆蓋企業的多種產品，一個銷售網或售後服務網同時用於多種產品可能更為經濟。這時，規模經濟與范圍經濟在概念上有些交叉。范圍經濟是指一個企業同時生產多種產品，比這些產品分開來在不同的企業生產時要更為節約。反過來說，在對多種產品的生產、銷售和研發中，必有資源是共享的。可以說，范圍經濟是一種更為深層的規模經濟。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規模經濟的規則。事實上，海爾是在一個產業達到經濟規模並獲得領先優勢時，才向其它產業擴張的。
我們注意到，海爾的廣告費用在全國首屈一指，很顯然，它的產品都在品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費只佔其銷售額406億的不到2％。這在很大程度上歸功於因多元化而形成的巨大銷售規模。至於銷售和售後服務網，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據稱達20000餘人。它在大城市有30多個電話服務中心，1萬多個銷售點，可深入到6萬多個村；在海外建立了56個貿易中心，38000多個營銷網點。這樣一個強大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費者可以獲得更為及時快捷的服務，同時帶來更大的廣告效應，從而更有利於銷售。
如果海爾的銷售額只有現在的1/10，顯然無法支撐如此「豪華」的銷售網，這也是格蘭仕不建立如此規模的銷售網和售後服務體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業生產一種產品，銷售總規模總會受到限制；如果只銷售一種產品，大多數銷售點都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規模經濟。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網的打算，而明智地採用了「簡朴」的代理制。看到格蘭仕僅依賴占員工總數2％、約160人的銷售隊伍，賣出了56億元的產品，我們就可以知道，它為它的專業化戰略匹配了恰當的分銷方式。
專業化和多元化的影響還不僅如此。通常，專業化的企業部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節約相對於多部門組織的直接費用，而且可以避免由於管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。然而在另一方面，多元化雖然會使企業組織復雜化，但也並非全是負面的影響，企業內的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。
有關組織制度的知識是一種稀缺資源，更應被有效地利用。海爾在其發展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎上，還創造了許多獨特的管理方法和組織制度，並形成了自己的企業文化。海爾的企業文化甚至也可以復制到其在美國的工廠中。
在專業化與多元化之間，也沒有截然的優劣之分。關鍵在於，在充分理解專業化與多元化、規模經濟與范圍經濟的利弊得失之後，要揚其所長，避其所短。
『伍』 產品營銷策略 分析模板
產品營銷策略分析
本文論述產品營銷策略分析的9種策略，提出了產品營銷策略分析過程所要避免的做法和應實施的戰略措施和方法。根據目前市場的規律，成為獨立的產品營銷代理者，是一個自負盈虧的獨立經營者。
本文論述產品營銷策略分析的9種策略，提出了產品營銷策略分析過程所要避免的做法和應實施的戰略措施和方法。
一、品牌營銷策略分析提升策略
所謂品牌營銷策略分析提升策略，就是把品牌的宣傳推介與企業的建設同步，以形成一種長期穩定而協調發展的具有戰略性的工作。通過戰略性的推進，改善和提高品牌的各項要素，如品牌的功能、品牌的創新點、品牌的優勢、品牌與同類產品的不同之處等，通過各種形式的宣傳，提高品牌知名度和美譽度。提升品牌戰略，既要求量，同時更要求質。求量，即不斷地提高品牌的宣傳力度；求質，即不斷地提高品牌的美譽度。
一般消費者購買商品，其決策過程往往出現四個環節，即覺察、信息收集、品牌評審、選擇決定。其中一個重要環節是品牌評審。從消費者選擇商品牌號的模式來看，其所購買產品的牌號必須是所知道的牌號而不是一無所知的產品。而要做到讓消費者知道，就離不開宣傳的作用。國人購買商品有求名的動機，因此適應其求名動機的心理，就要不斷地提升品牌的形象力，這就是企業所要推行的品牌提升戰略。提升品牌的途徑，內在的靠產品的質量和功效，讓使用過的消費者用口碑傳播品牌；外在的靠營銷策略分析中的宣傳活動。
二、營銷策略分析功效優先策略
所謂營銷策略分析功效優先，就是用戶在購買產品時首先考慮的就是品牌的功效，直接動機是求實。制約著消費者的購買意向，影響消費者是否購買這一產品而不是買那種產品的直接決定因素是產品的功效，而不是產品的價格和包裝。如在目前防水材料市場上，品牌就達到上千種，數萬個品種。用戶在挑選使用產品時，一是在考慮防水功能性，二是耐用程度，三是易操作性，四是面對各種復雜環境和條件的適應性能等，在綜合以上各個指標，進行品牌的比較時，那個產品功效突出就購買那個產品，這就是功效優先，是功效壓倒一切的選擇這是一般客戶在挑選項產品的心理。廣東省廉江市星恆高效塗料開發有限公司開發出一種樓面隔熱防水瓷漆，自投放市場五年以來，市場銷量逐年按20%以上速度增長，就是在近期塗料市場處於萎縮的情況下，其增長速度也在20%以上。主要原因是樓面的隔熱和防水同時解決到位，隔熱效果基本達到100%。由於其功效突出，所以在用戶中就樹立了功效優先的銷售優勢，是產品的質量及功效優化的結果。
三、樣板推動營銷策略分析
在現代，產、供、銷是一切企業的基本運行模式。但隨著人們生活水平的提高，現在企業中出現了一種新的運行模式，就是產、供、銷、用的一體化。這種運行方式，較充分地體現了服務的宗旨，使服務思想的一體化體現得更加到位和有效。特別是一些新建立，產品剛進入市場的企業，當著產品的知名度在社會上影響不高，社會認同程度有限的情況下，通過運用自已的產品做樣板，運用樹起來的樣板工程組織相關的客戶到現場參觀推廣，可以起到生動、實際的轟動效應。
運用樣板推動策略，應注意幾個問題：一是做樣板時選用的產品應是本企業的最具代表性的產品，切忌弄虛作假，嘩而不實；二是做樣板時所運用的施工方法應是本企業產品的規范操作，不能編離本企業產品的規范操作而另搞一套；三是在做樣板工程的過程中應盡可能吸收用戶代表參加，邊操作示範，邊向用戶解說，使客戶親臨其境，心領神會，以增強樣板的說服力和感染力；四是在做樣板過程中應盡可能把可能遇到的問題和解決的辦法，向現場的用戶解答清楚，盡可能避免避重就輕的現象。
四、價格杠桿營銷策略分析
價格是調動市場的杠桿，所以產品價格的定位，是影響營銷策略分析的重要因素。在市場上我們看到一種情況，一些企業在產品還沒有定型的情況下，就急功近利，急於求成，把產品的價格定得高據不下，盡管投入大量的產品宣傳對市場進行狂轟濫炸，但用戶在對產品價格進行類比時，最後被用戶所拋棄，這就是價格不適眾，造成營銷策略分析的失策。所謂價格適眾，一是產品的價位要得到產品所定位的消費群體所認同；二是產品的價值要與同類型的眾多產品的價位相當；三是確定銷售價格後，所得利潤率要與經營同類產品的眾多經營者相當，四是新建立的企業，其初打進市場的產品價格不宜定得過高，應在中偏低的檔次進行考慮，以免一經打進市場就遇到不順以傷元氣。價格定位總的目標原則是：既應克服急功近利，也應克服以低價鑽空子的思想。合理的有利於營銷的價位，應該是適眾的價位。
五、源頭刺激營銷策略分析
用戶是上帝這句話是已被許多企業掛在嘴裡的一句口頭語噫，但要真正落到實處，就需要一系列的實質性的工作。有消費者才有需求，依據消費者的需求研製生產出各類產品，進而形成一系列的促銷活動。因此，消費者是營銷策略分析活動的源頭。營銷策略分析活動的重心不在銷，而在買，在於刺激消費者的購買慾望。所謂刺激源頭策略，就是將消費者視為營銷的源頭，通過營銷策略分析活動，不斷地刺激消費者購買需求及慾望，實現最大限度地服務消費者的策略。
刺激消費源頭應把重點放在研究買上，採取的形式：一是推介形式的新穎性和多樣性，圍繞品牌的功能，通過形式多樣而新穎的品牌宣傳，介紹產品和產品的功效，使品牌深入人心，刺激消費者的購買慾望，引導消費者的購買行為；二是提供到位的優質的服務保證，從購、用、維修、保養等方方面面提供全方位的保證，使用戶買得放心，用得放心，提高用戶的信譽感；三是實行使用跟蹤，針對用戶使用過程中提出的問題展開攻關，不斷提高和改正產品的性能和攻效，提高質量。只要消費者認同、放心，就會形成企業與客戶合一的局面，客戶就願意購買，就會有經銷商的出現；只要有經銷商，就會出現批發商；就會有批發零售商經營。
產品只有通過媒體的作用，才可能變成大眾化的品牌形象。提升品牌形象，不是某個單一的宣傳形式可以做好的。媒體組合策略，一是選用媒體具有組合性。媒體由於其本身功能的不同，所以發揮作用的形式也是各不相同。報紙，具有直接性和快捷性；雜志具有持久性和穩定性；電視具有直面性和佔領領域的廣泛性。由於不同媒體其功能不同，所以選擇媒體時，就要注意媒體的組合性和層次性，避免單一性。二是宣傳層次的組合性，就是把品牌的宣傳分成產品宣傳、品牌宣傳、企業形象宣傳的三個不同的層次。產品宣傳，是客戶和社會對產品還不大了解，社會認同程度較低的情況下，著重對產品的性能、特點、操作工藝等進行宣傳；品牌宣傳是在產品基本得到社會認同的情況下，從產品中抽相出來的宣傳，是突出品牌形象的一種宣傳；企業形象宣傳是與品牌形象一起的形象宣傳，是企業與品牌互為一體的整體形象的宣傳。三是宣傳量上的組合性。宣傳既要體現硬的宣傳方面，也要注意軟的宣傳方面，兩者要具有整體性和組合性，並不是誰重要和誰次要的問題。兩者的主要區別是：硬的著重當前，軟的著重長遠；硬的急功近利，軟的潛移默化；硬的立桿見影性，軟的富於長久戰略；硬的具有開拓性驅動性，軟的具有鞏固性等等。兩者的有機組合才能發揮品牌的宣傳效應。
六、個性推介營銷策略分析
在產品的宣傳中，要針對消費群體，准確地把握品牌的個性，突出訴求點。所謂品牌個性，就是品牌突出的訴求點，是這一品牌有別於它種品牌的品牌個性。
廣東星恆公司生產的星恆樓面隔熱防水漆適宜於各類消費群體，突出的個性和單一訴求點是100%隔熱。其它緒如防水、保溫、防腐也是本產品所具有的功能，如果不突出品牌的個性-隔熱，而沒有重點地一味地宣傳，不僅不利於促銷，而且還會使用戶感到平庸，沒有個性，而失去消費者的信任。
品牌個性推介策略，重點是選准消費群體，准確地提出最能反映產品功效和品牌品質，又能讓消費者滿意的訴求點。從而使品牌宣傳更具有針對性和更有效性。
七、層次營銷策略分析
按照市場上一般的營銷策略分析模式，門店營銷策略分析是一種通行和普遍的營銷方式。而塗料生產面對的是建築，是屬於重工業生產的屬類，設門店只是一種普通的營銷方法，根據市場的需要，塗料營銷策略分析必須服從市場的運行規律而體現多樣性和層次性。如塗料施工工藝難以把屋性，決定塗料營銷包工包料的必要性；工程施工用料的不確定性，決定了塗料營銷的現場服務性；工程建設的多方位，多渠道性，決定了定點供貨營銷方式的可行性；市場的區域性特點，決定了產品營銷形式存在的區域自治特點；塗料產品不停止的需求性和均衡性，決定了布點銷售的迫切性。人們的生活是豐富的，所以我們的營銷策略分析形式和渠道也不能滿足於某一種形式而進行，所以塗料營銷形式應堅持多樣性。
八、網路組合營銷策略分析
網路組織營銷策略分析，就是使產品營銷策略分析的組織呈現出網路化。營銷策略要靠人去實施，對於區域廣泛的營銷，必須要有適度規模且穩定的營銷隊伍。組織起適度規模而且穩定的營銷隊伍，最好的辦法就是建立營銷網路組織。網路組織策略，就是根據營銷的區域范圍，建立起穩定有序的相互支持協調的各級營銷組織。
根據目前市場的規律，許多成功企業的做法是：在省級市設立辦事處，成為企業的派出機構，協調全省的產品營銷，市場開拓等業務；在地級市設立產品代理，成為獨立的產品營銷代理者，是一個自負盈虧的獨立經營者。在縣級市設立營銷子代理，在鄉鎮級設立不同層次的營銷分銷商，再加上公司的營銷總部，共形成5個不同層級，組織人員數千人，遍布全國各地。由於有著嚴密的組織網路，各自啟有獨立利益又相互關聯，所以往往一個指令在一天內便迅速地傳達到全國各個營銷人員之中，並具有督辦檢查的雙迴路，保證事事落實。
九、動態營銷營銷策略分析
營銷工作面對的是市場的各種要素組合，而各種影響市場的因素都是可變的。因此，營銷活動必然是動態的和可變的。只有動態的營銷才能保證營銷的效果。
所謂動態營銷策略，就是要根據市場中各種要素的變化，不斷地調整營銷手段，改進營銷措施，使營銷活動動態地適應市場變化。
動態營銷策略的核心是掌握市場各種因素的變化，這就要開展市場的調查研究。影響市場的各種因素主要有：消費群體的構成及消費心態、經銷商的配合及銷售進度、市場競爭手法的變換，同類產品發展的動態和趨勢、國家有關政策法規的出台、宏觀經濟的調控及發展、自身隊伍的穩定及優化等等。調研的類別主要有：問卷調查、抽樣調查、征詢調查、召開座談會調查、上門討教、信息回收和處理、網路查詢、售後跟蹤等。
根據調查得到的信息，進行信息處理，迅速而有效地作出動態性的策略調整，如消費群體發生了變化，就要作出適應新群體變化的營銷手段和產品服務，消費態勢發生了變化，就要作出品牌適應性的調整，競爭手法發生了變化，就要對競爭手段和策略進行調整，經營隊伍素質出現問題，就要在人員培訓上進行加強和強化。這就是動態營銷的策略性體現。
『陸』 急需某產品市場營銷策略分析的論文
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
『柒』 簡答題，市場營銷中產品策略包括哪些內容
產品概念與產品分類
產品組合
產品生命周期
新產品開發
商標策略
包裝策略等
『捌』 營銷策略中的產品策略該怎麼寫
1.產品概念在市場上能夠引起消費者注意並取得的一切因素總和。
①產品專形態、品種、質地、用途、樣屬式、商標、包裝。
②產品實質、精度、交通、效能、方便。有時間消費，少消費時間。
③產品服務：有服務的產品與沒有服務產品是兩種不同產品，顧客買的不是產品而是產品的用途。
2.產品生命周期產品研製成功投入市場到退出市場所經歷的全部時間。
①介紹期：初銷階段。顧客，拒絕性;經營者，風險性;重點宣傳產品性能、開發用途、尋找機會、控制產量。
②成長期：暢銷階段。競爭、宣傳廠牌商標、市場佔有率、創名牌。
③成熟期：穩銷階段。回收資金、延長此階段。
④衰退期：淘汰階段。撤退。