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培訓需求調查計劃制定

發布時間:2021-11-21 05:57:27

Ⅰ 怎樣做企業員工的培訓需求調查

第一,培訓是企業發展的助推器,首先要了解培訓的目的和目標,第二,培訓需求內調查要根容據目前企業存在的問題和員工存在的問題設計進行。第三,怎麼樣的培訓讓員工快樂接受又能真正成長,加強企業的核心競爭力。阜陽飛鷹企業管理咨詢公司培訓需求調查要根據企業實地調查才能得出結論,如有疑問可以詳情。採納。

Ⅱ 如何開展年度培訓需求調研

培訓調研是培訓計劃必不可少的一步,許多企業在制定年度培訓計劃時,也會開展需求調研,通常做法是:臨近年底,發一些調查問卷到主管或員工手中,讓他們填寫或選擇一些自己明年需要的培訓課程,然後把這些內容匯總整理後,就形成了企業年度培訓計劃。這樣做有一定的可行性,方法比較簡單,也能解決一些人員的培訓需求。
培訓需求調研內容 培訓需求調研內容需要從企業戰略、崗位需求和人員績效差距幾個方面來共同確定,其中,崗位分析是基礎,績效差距是今後改進的方向,戰略需求是今後培訓的重點。
戰略需求:主要從戰略角度考慮企業未來的培訓安排,這樣戰略未動,培訓先行,讓培訓為企業戰略保駕護航。如果企業未來幾年打算進軍國際市場,那麼國際商務規則、外語、國際金融等相關知識都要未雨綢繆地進行計劃,並具體安排到相關的部門和崗位。如果企業未來需要進行多元化擴張,那麼培訓相關的多元化知識、提升現有人員的管理技巧、培訓人員的專業技能就要提上培訓日程。
崗位需求:崗位需求是培訓調研的基礎來源,崗位需求調研也是培訓調研的主要內容。開展崗位需求調研,需要確定一系列步驟:首先是崗位需要人員掌握的技能是什麼?需要掌握到什麼程度?這樣就把崗位對人員要求應知應會的內容就列舉出來。然後根據崗位對人員要求和現有人員對比,看看人員現在還缺什麼?缺到什麼程度?這樣就把人員需求找出來,就知道崗位今後培訓的重點是什麼。如營銷崗位需要人員精通市場策劃知識、市場調研知識、客戶服務知識等,那麼,這幾項內容就需要針對人員進行重點培訓。
績效差距:績效差距是對人員現有績效不足之處進行分析,發現影響其績效不足的能力素質有哪些,彌補差距的最恰當培訓手段是什麼。當然,導致績效不足的原因有很多,有些差距是培訓所不能解決的,如外界環境因素,企業組織流程等,另外人員態度等都可能影響績效,這時,不分青紅皂白就培訓,結果可能會更糟。如人員可能是因為晉升受挫鬧情緒想離開,導致績效下降,這時再安排培訓,可能會導致人員更快地離開。因此,在具體分析時,就需要把影響績效的非能力因素剔除出去,這樣,才得到真正的培訓需求。 培訓需求調研方式 獲得以上信息,就需要多種調研方式並重,通常培訓需求調研主要方式有問卷調研法、訪談法、資料分析法、外部企業參考法等等。這些方法可以穿插在一起,靈活運用。如果了解企業戰略,與高層領導訪談,分析企業未來發展規劃是最好的方式;而針對崗位不同設計專門性的調研問卷或訪談,得到的崗位需求信息會更加真實。
培訓需求調研需要調動各方面人員積極性充分參與,而不是培訓經理一個人閉門造車。讓老總參與,可以確定培訓的主要方向,培訓不犯關鍵性錯誤,同時使他對今後的培訓方向心中有數,可以調動各方面的資源來落實培訓。讓部門經理和崗位任職人員充分參與,他們會對培訓做出積極回應與承諾,同時可以得到很多中肯的建議和意見,因為他們對自己的崗位職責和具體要求最清楚。培訓需求調研中,培訓經理主要起組織和支持作用。
確定培訓需求框架 通過培訓調研三方面的匯總分析,就確定了個人的培訓需求,然後由點及面,通過匯總每個人員面臨的共性差距和不足,就形成了部門未來的培訓重點;而根據部門共性需求和企業戰略,就可以找出企業共性的問題,找到整個企業存在的短板和關鍵環節,就確定企業未來的培訓重點。把所有這些關鍵環節解決了,培訓就會為企業產生極大的價值。 通過培訓需求我們就會發現,不同部門的人員培訓需求會很不一樣,對同一部門不同層次的人員來說需求也不一樣,譬如營銷部門,業務代表需要講解產品的基本知識,基本的營銷技能,如溝通技巧、推銷技巧。到了營銷經理,重點就是營銷管理、經銷商談判、營銷網路管理等。再到上層,營銷總監的人員可能就要學習營銷戰略規劃方面的內容。
根據培訓需求,我們就可以設計企業的培訓課程框架。由於每個部門、每個人員的要求和差距都不一樣,我們可以規劃分層次、分部門、分類別的培訓課程,如可分新員工/老員工培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓、技術/營銷/生產等專項培訓。確定了培訓課程框架,就形成了一個培訓需求課程庫,當然,並不是所有的課程都需要馬上培訓,而是根據企業需要的輕重緩急,把合適的培訓課程放到年度培訓計劃中。

Ⅲ 如何做培訓需求調查 詳細

第1 頁 共 3 頁 年度培訓需求調查問卷 說明:本表僅供人力資源部制訂2007 年度培訓計劃時使用。我們希望通過此溝通盡可能地了解專業經理級(含)以上管理人員對培訓的實際需求、建議以及期望,以便人力資源部門更好地開展培訓工作。謝謝您對我們工作的配合! 人力資源部 2006 年11 月 您所在單位: 部門: 職務: 一、針對以下管理能力,作為企業中的管理人員,面對企業的發展戰略和工作重點,您認為自己和下屬最需要改進的地方有哪些?(如有未包括的內容,請在其他內容內填寫) 1、資源整合 2、決策能力 3、解決問題 4、推動能力 5、目標管理 6、部門協調 7、計劃制定 8、績效評估 9、激勵員工 10、輔導下級 11、溝通能力 12、團隊發展 13、領導藝術 14、授權能力 15、創新能力 16、客戶服務 17、時間管理 18、財務能力 19、學習能力 20、其他 (1)針對中層管理人員(請選擇您認為最重要的5 ——10 項,並按需要程度排序) 選擇並排序: (2)針對基層管理人員(請選擇您認為最重要的5 ——10 項,並按需要程度排序)選擇並排序: 二、針對以下管理技能,作為企業中管理人員,您認為自己和屬下最需要培訓的管理知識和技能分別有哪些?(下表中列出了一些管理中常會用到的技能,請根據您自己和下屬的實際情況選擇並在編號後打勾) 管理知識和技能分類 編號 中層管理人員 基層管理人員 管理學類 了解管理學基礎知識 1 物業管理知識 2 公司戰略基礎及戰略發展 3 質量/環境管理體系知識 4 第 2 頁 共 3 頁 管理知識和技能分類 編號 中層管理人員 基層管理人員 領導力 不同的員工採用不同的領導風格和領導方式 5 激勵下屬 6 輔導下屬 7 企業文化 理解並貫徹本公司企業文化 8 人力資源 績效管理實戰技能 9 平衡記分卡制訂策略 10 員工關系管理 11 財務類 了解公司的財務狀況,並能夠運用財務信息進行經營管理決策 12 了解財務管理知識,增強成本意識和經營意識 13 法律類 熟悉法律基礎知識 14 了解物業相關法律知識,並靈活運用於企業決策中 15 靈活運用法律工具,減少法律糾紛和損失 16 合同基礎知識 17 溝通類 管理者應具備有效傾聽的能力 18 跨部門協調工作 19 領導者「設身處地」,改善與員工的關系 20 問題分析 創造性地解決問題 21 清晰界定工作中出現的問題 22 壓力管理 管理者舒緩壓力,調適情緒 23 目標管理 將上級目標化解為具體的行動方案的能力 24 將目標和計劃執行到位的能力 25 時間管理 工作日誌、周小結、月計劃等 26 召開有效部門會議 27 團隊建設 加強團隊成員對團隊工作進展的認識和了解 28 建設高效能團隊 29 心智模式 不斷學習,不斷自我提升的能力 30 在工作中不斷推陳出新的能力 31 32、其他(如有上述未包括的內容,請填寫在此) 第 3 頁 共 3 頁 三、培訓的內容和形式: 1、您現在提高管理技能的方法主要是:( ) A、接受上司的指導 B、從同事那裡借鑒 C、看書上網學習研究 D、參加培訓課及與培訓老師的交流 E、參加社會上長期管理課程的學習 F、看管理培訓的VCD 2、您個人比較傾向於下列何種授課方式:( ) A、講授 B、案例討論 C、講授與案例討論 D、拓展式訓練 E、講授、案例討論、自由式的問題討論與咨詢相結合 3、如果培訓老師要求您定期把工作中碰到的與培訓主題相關的管理問題總結出來,並與講師及同事進行交流和探討,您對這種方式的態度是:( ) A、幫助我梳理問題,有利於經驗總結,我歡迎。 B、如果老師、同事能夠認真與我探討交流,將會對我的工作實踐有幫助。 C、感覺書面方式總結比口頭交流效果更好。 D、工作太忙,耽誤時間。 4、對於公司目前的培訓現狀,您有什麼意見及好的建議?

Ⅳ 員工培訓需求調查主要應包括哪些具體的步驟

伯特咨詢基於多年的實踐經驗總結培訓需求分析是由企業有關人員收集有關組織專和個人的各屬種信息,找出實際工作績效與績效標准之間的差距,從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距,分析產生差距的原因,以確定是否需要培訓、誰需要培訓等。
 
它具有很強的指導性,是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提,是現代培訓活動的首要環節,是進行培訓評估的基礎,對企業的培訓工作至關重要,是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。

Ⅳ 如何做好培訓需求調查與分析

一般而言:企業的培訓要麼補足差距,要麼基於企業的現實或未來發展需要,要做好培訓需求分析可以從以下幾個方面考慮
一、培訓需求的來源:
1、績效分析:從周期的績效分析,績效差距中分析培訓需求,彌補不足
2、崗位勝任力評價:從崗位勝任力角度,找出勝任力短板,進行針對性的培訓提高
3、企業或部門需要:
a、從企業或部門需要的角度宣傳文化或者理念,或者整體應注意的某些問題
b、新員工培訓
c、崗位技能培訓
d、後備人才培訓
4、新業務、新變化等等,比如新上一台設備,需要進行設備操作培訓;新開辟了歐美市場,需要對英語或其它外部的商務應用方面進行培訓等
二、可以採取的方式:
1、制訂培訓需求調查問卷,對中基層員工進行問卷調研
2、根據各部門匯總的培訓需求匯總表,與各部門負責人進行面談溝通;了解各部門業務的變化,對員工的要求,績效差距;急需解決的問題,培訓開展的建議等
3、與中高層請示溝通,了解上一年度績效差距,新一年度工作重點,未來規劃,對部門負責人、對員工的期望和整體建議等
4、如果有必要,可以現場觀察生產人員、銷售人員等一線的狀態,溝通他們面臨的主要工作難點等
三、培訓方式、形式、時間選擇
1、將上述信息匯總分析,總結什麼類型的培訓,用哪種方式有效,改進培訓方式
2、根據反饋信息,精選培訓項目,精心安排培訓時間
3、將培訓重點集中在通過培訓能夠解決的企業、部門、員工關注的重要問題上
總之,好的培訓就是能解決各方關注問題的培訓,做培訓需求分析更要關注這一點,提煉出企業、部門等最需要解決的問題,讓培訓在其中能起到重要的作用,讓企業各層次看到培訓後的變化,體會培訓真正發揮作用!

Ⅵ 怎麼樣制定培訓計劃

我認為這個還不錯 ,可以借鑒一下。
企業年度培訓方案
又到了一年一度制訂培訓計劃的時間,在培訓正式實施前,如果能夠通盤考慮,制定出有計劃性的培訓方案,不僅能夠明確培訓目標,最為重要的是,合理的培訓計劃可以使培訓管理水平得以不斷提升。下面的年度培訓方案,希望能與同業者們共享,提供一些職場思路。

一、方案編制說明
隨著公司產業結構調整,對員工隊伍的知識結構和整體素質提出了新的更高的要求,而這些問題制約了公司的發展速度。根據公司經營戰略,培訓部將通過培訓逐步調整員工知識結構,提高員工敬業精神,形成良好的職業道德,提高公司管理水平和員工綜合素質,這也是編制本培訓方案的出發點。

二、培訓需求調查與分析
為了使培訓方案具有針對性和可操作性,在制定方案前,培訓部認真進行了培訓需求調查,共發放調查問卷 份,收回有效問卷 份,有效率為 %,調查結果如下:

(一)對公司企業文化培訓的意見
培訓內容 希望培訓 培訓方式
公司領導授課 學習教材 座談交流
1、公司發展戰略 % % % %
2、企業文化 % % % %
3、規章制度學習 % % % %

(二)職位培訓( %希望接受培訓)
培訓內容 希望培訓 培訓方式
參加公開課 內訓 自學教材
1、業務技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、兩者都培訓 % % % %

(三)提高能力培訓(排名列前十位)

培訓內容 希望培訓比率

1、提升管理能力 %
2、專業前沿資訊 %
3、人力資源管理 %
4、溝通、商務禮儀 %
5、財務管理 %
6、市場營銷技巧 %
7、心理學 %
8、英語、計算機 %
9、法律 %
10、MBA課程 %
通過調查,了解到員工對企業文化、專業技能及管理能力的培訓較為關注,本著「干什麼學什麼,缺什麼補什麼」的原則,制訂本年度培訓方案。
三、培訓指導思想
1、工作即培訓。培訓的目的是通過「培訓——工作」的結合,使員工發生有益於公司發展的變化,提高工作能力,改變工作態度,改善工作績效,把員工培養成「企業人」,因此培訓主要在工作過程中進行。
2、經理即培訓師。各級經理均負有培訓下屬的職責,通過日常工作對員工進行有計劃的培訓,使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。「對下屬的培訓如何」將作為對各級經理考核的重要內容之一。
四、培訓目標
1、滿足各級管理者和工作任務的需要。管理者管理技能、態度和綜合素質的提升,有利於提高工作任務完成的效率,增加公司經營目標實現的可能性。
2、滿足員工需要。通過提高員工的崗位技能,員工增加工作信心,並且有動力在工作崗位上應用這一技能,從而促進部門目標的完成。
3、塑造公司的「學習文化」。形成一種公司學習的氛圍,保持公司的持續發展。
五、培訓原則(略)
六、培訓內容
根據參加培訓人員不同,分為:高級管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通員工培訓和新員工崗前培訓。
(一)高級管理人員培訓
高級管理人員應具備廣闊的視野,正確把握社會、經濟形勢,熟悉公司內外部各種影響因素。因此高級管理人員培訓重點是提高從全局進行評價、決策的能力以及組織、駕馭和培養後續人才的能力。
培訓方式有以上幾種:
1、參加各種高級研修班、研討會,由培訓部提供相關資訊,或由高級管理人員提出,培訓部組織;
2、通過讀書與專題案例討論相結合的方式,了解行業動態,及時溝通信息,提高分析問題、解決問題的能力;
3、根據工作需要,進行企業間高層互訪;
4、赴美國、加拿大、印度考察同類企業。

企業各級員工培訓內容

序號 高級管理人員 中層管理人員 普通員工 新員工
1 企業經營環境、經營思路、行業發展等的研究 非人力資源經理的人力資源管理 企業文化培訓 公司發展史(1天);
2 上市公司法律法規學習 職業經理技能提升 現代企業員工職業化訓練:時間管理、溝通技巧、商務禮儀、職業生涯規劃 企業文化和經營理念(1天)
3 創新能力、戰略管理及領導力提升 行業前沿信息 職位說明書、任職標准學習 公司戰略規劃和規章制度(2)
4 讀書活動、熱點案例討論 讀書活動《寓言中的經濟學》 讀書活動《與公司共命運》 拓展訓練(2天)
5 考察、學習 對直接下屬的輔導 自主學習 入職訓練(1天)
(二)中層管理人員培訓
中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發,通過培訓,激發經理級員工的個人潛能,增強團隊活力、凝聚力和創造力,使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解,了解企業內外部的形勢,樹立長遠發展的觀點,提高中層管理者的計劃、執行能力。
培訓方式有以上幾種:
1、選擇內訓或外出參加公開課方式,總部中層經理、各下屬單位總經理班子成員參加,旨在提高各級經理的人力資源管理技能;
2、通過集中討論與自學相結合的方式,掌握新資訊,了解行業動態;
3、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會,有助於在職位出現空缺時,能有訓練有素、熟悉業務的人員頂替,避免產生人才短缺問題。
(三)普通員工培訓
員工培訓重點在提高專業技能,領悟公司經營管理理念,提高工作的主動性和積極性。員工技能培訓由所在部門經理制定計劃,並負責組織實施,培訓部備案。
培訓方式有以下幾種:
1、全體員工參加公司企業文化培訓;
2、採用內訓與光碟結合的形式,每個系列安排兩期,員工可根據工作安排,自行選擇觀看時間,培訓部組織和跟蹤考核;
3、充分利用公司期刊室,員工自主學習,在規定的時間內,員工自己安排學習進度,每人每年必讀2本以上與工作相關的書籍或雜志,寫兩篇讀書心得。
(四)新員工崗前培訓
新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員,內容為公司級培訓,之後由所在各單位進行二級培訓,所在部門或生產車間進行三級培訓。
對新招聘員工的培訓,採用課堂學習(5天)與戶外體驗式培訓(2天)相結合的方式,使新員工逐步認識公司,加深對公司企業文化的理解,獲得新感覺、新動力。
七、培訓的管理(略)
八、培訓效果評估
培訓本身是一個不斷發展的實踐過程,因此培訓效果的體現是一個動態過程,對受訓人應進行動態評估。
培訓評估步驟:
(一)受訓人員的反應
在培訓結束後,向受訓人員發放《員工受訓意見調查表》,了解受訓人員對培訓的反應及通過培訓有哪些收獲。主要包括:①對課程內容設計的反應;②對教材內容、質量的反應;③對培訓組織的反應;④培訓所學的知識和技能是否能在將來的工作得到應用,收益如何。
(二)受訓人員對知識、技能的掌握
評估受訓人員培訓後,是否掌握了知識、技能,通過培訓前後考試成績的比較,或要求受訓人員在一定時間內提交一份培訓心得,評價培訓效果。
(三)受訓人員對知識、技能的應用以及行為和業績的改善
由於培訓效果有的並不能立即顯示出來,因此對知識、技能的應用以及行為和業績的評價需要工作一段時間後進行,採用觀察、考核等方法,直接領導觀察日常工作,由受訓人員給出工作中培訓結果運用實例,來證明實踐了培訓內容,直接領導考核,如果沒有實踐,要求受訓人提出改進方法,繼續實踐,反復應用,通過行動—總結—行動—總結,達成培訓效果。
(四)培訓為公司帶來的影響和回報
對培訓進行綜合評價,包括工作質量是否提高、費用是否節約、利潤是否增長等。
九、培訓收益
1、建立員工自主學習機制
員工建立起主動學習意識,而不是被動地聽從企業的安排;在滿足工作需要的前提下,員工的學習願望得到最大限度的滿足。另外,學習成果必須全員分享,參加外訓的員工回來後,應將培訓內容與每一位感興趣的員工分享。
2、鞏固培訓效果,提升公司業績
培訓不是目的,而是手段,不是消費,而是投資,通過培訓獲取持續改善,進而提升公司績效。

Ⅶ 企業培訓需求調查表怎麼做

中國的製造型企業,基本上屬於勞動密集型企業,員工整體素質水平不高,管理水平相對較落後,那做為企業的培訓部門,則需要做好兩方面的事情,一方面是如何給員工創造成長學習的機會,促進員工素質的提升;另一方面則是面臨股東、老闆的壓力,如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門,在花了大量的時間,做了大量的培訓後,卻發現不但老闆不滿意,員工也不滿意。這個問題其實很簡單,關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來,再有針對性的去做培訓,以保證我們的培訓效果。
人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門,只有先把基礎管理工作做好了,對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後,才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是:調查(包括對公司高層及員工)—搜集數據—數據分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審批—培訓實施—效果評估。做好培訓需求調查,自然是保證培訓體系良好運行的前提。
製造型企業培訓需求調查,需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。
對於高層管理人員,必須結合公司的發展戰略,以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要,由培訓部與他們進行一對一的溝通,最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明,我們首先與公司總經理進行溝通,了解總經理對各部門上年績效狀況的評價,並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見,然後再與各部門總監分別進行溝通,溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況,及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求,培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後,再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面,有部分做得比較好的公司,每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費,用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓,要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處,可以使高層不斷接受新的理念的沖擊,同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了,中基層管理人員的就會更容易做。
對於中基層管理人員,培訓的重點側是在於兩個方面,一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能,二是人才梯隊的培養。對於前者,則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。
對於中基層管理人員的培訓需求調查,在歐普照明,是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通,確定要進行下一年度培訓需求調查,並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容,一是填寫自己所在崗位的工作職責,盡量簡短,一兩句話即可,主要是為了在召開部門需求溝通會時,能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓,這個內容很重要,在做個人的問卷調查時,我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分,避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求,這個部分是需求調查的核心部分。
在這個地方較容易出現的問題是,有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中,給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考,個人認為,這樣做其實是不好的,因為一方面是會誤導被調查者,讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺;另一方面,有些員工也會圖方便省事,不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求,而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果,便是往往是花了公司大量的錢,但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通,培訓部門把各部門的需求表格一搜集,再一匯總,就是明年的培訓計劃了,這樣做也是存在很多問題的,如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識,導致執行起來都會有困難。
在個人的培訓需求調查完成後,很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明,我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加,溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點,然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求,最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析,提煉出明年整個部門的培訓需求。
另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展,必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處,一是當關鍵崗位出現職位空缺時,HR部門不必再忙於從外部招聘,可以直接從內部提拔,減少人員的招聘成本;二是有利於增強企業內部的凝聚力,營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步,要從公司內部的崗位體系中,篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位,重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳,關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向;第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計,包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等;第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員,作為關鍵崗位和後備人才培養對象;第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下,培訓部要在上年的年底進行上述工作,確定第二年人才梯隊培養的對象,並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里,培訓需要做好兩項關鍵的工作,一是建立一套分層級的課程體系,課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求;二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。
部分企業在做人才梯隊建設時,容易存在兩個方面的誤區:一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位,每一個關鍵崗位都要確定後備人選,這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類:核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才,我們在確定關鍵崗位時,重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位,這樣才能使企業的培養成本最小;二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓,但卻沒有明確的培養方向,最後,人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生,在經過三個多月的培訓後,分往各部門,但在不到半年的時間內,除了分往銷售的外,在總部的幾十名大學生基本上全都離職了,其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。
在製造型企業,對於普通作業員工,培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練,對於比較規范並有一定培訓基礎的公司,在做培訓需求分析時,培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可,如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時,由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司,則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解,同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查(以訪談、測試為主),並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上,找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後,找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。
總而言之,培訓需求調查的重點概括起來就是一句話,在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作,而其中最為重要的一點便是溝通,與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通,達成上下一致的培訓需求後,下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會,限於水平,不足之處,請各位同行多多指點。
更多的企業內訓資料:
http://www.flyhorses.com/E_0_1.htm

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