任職資格培訓課程

A. 什麼是職業資格培訓

為提高學員在某職業（工種）的理論知識和操作技能，按照國家規定的標准學時進行的職業培訓。
進行職業資格培訓，考試合格後，將頒發職業資格證書。

B. 任職資格的設計步驟

首先對工作進行梳理，工作分析的目的在於為職業資格體系的建立奠定基礎，便於進行人才發展策略的制訂。
依據工作分析，依據稀缺性和重要性兩個維度將人才分為四類，同時根據在四個維度上所需人才的數量制訂了不同的人才發展策略。對既稀缺又重要，但是公司所需人才數量及工作量少的人才採用了藉助於外部力量，將工作外包，公司不培養這類人才。例如：律師、預算工程師等；對既重要、又稀缺，同時需要量大的人才，如研發、管理等公司採用重點內部培養，引進外部為輔的人才策略；對不重要，不稀缺，企業所需數量少的人才採用從外部招聘，內部不培養的策略，如：環保管理員、計量管理員、安全管理員等等人才策略。 依據人才培養策略及在工作梳理分析的基礎上建立了分類、分層的職業資格體系。
根據職業特點建立了管理類、營銷類、研發類、機電類、工藝類、質量管理類、化驗類、采購類、人力資源類、財務類等專業及技術資格類別。
依據人才成長規律及公司的發展戰略，公司將研發、工藝類設計了5個層級，依次是初級工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、專家。人力資源類分為4個層級，其餘的分為3個層級。 建立了任職資格開發小組，並對開發小組進行任職資格角色培訓。
對任職資格角色分別從所需知識、業務技能、經營成果、基本素質幾個方面對各類及各層人員進行角色定義。
角色定義的目的是為了下一步的職業資格標準的開發建立依據。其中知識從廣度和深度兩個維度，內容包括行業知識、公司知識、專業知識、相關知識方面；技能從各類職業族的工作建立了職業技能，包括業務處理能力、溝通能力、學習能力等等。素質依據各類職業族工作特點，依據素質詞典建立了各類職業族所需具備的職業素質，例如：服務精神、組我實現等等素質等等。經驗成果依據各類人才成長特點設定了如：工作年限、工作成果等在內的角色定義。同時根據各層次人員明確了知識、技能等掌握的層次，分為：了解、熟悉、掌握、精通；在幫助下能從事、能獨立從事、能指導他人從事、能處理不常出現的復雜的問題等等。 依據任職資格角色定義，進行封閉開發任職資格標准。
成立任職資格開發小組，組織各類專業人員依據任職資格標准進行開發，開發就是依據角色定義，詳細描述各類各層人員的知識、技能等標准。 依據任職資格標准開發測評標准
測評標準的開發在於明確界定人員在知識、技能、素質方面的測評標准，重點在於找到確定知識測評大綱、技能測評各層人員技能區分點、素質測評方法等。 開發任職資格應用體系
任職資格的應用體系包括：人員的培訓課程、職業發展通道、與公司薪酬體系對接、人力資格測評手冊、管理制度、管理表格等文件。 任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司發生明處一套任職資格制度，暗處一套任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套「班子」，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。 職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。

C. 財務培訓課程有哪些

財務管理是企業管理的一個重要方面，隨著我國市場經濟的深化和金融市場的健專康發展，投資、融資分析等財屬務決策業務越來越成為企業決策的重要部分。因此本專業內容包括公司決策、財務管理、企業金融、金融工程和風險管理、證券投資和期貨與期權管理。

主幹學科:經濟學、工商管理

基礎課有：經濟學基礎、經濟數學基礎、會計學、審計學、計算機應用基礎。

專業基礎課和專業課有：財務管理學、公司理財、金融學、金融市場學、證券投資學、金融風險管理、金融工程、期貨期權與衍生證券、審計學、財務報表分析、管理會計、經濟預測與決策、計量經濟學、C語言、電子商務概論、財務管理信息系統、資產評估、投資銀行業務、保險精算、公司財務理論、風險投資、項目融資、投資分析、資產評估等。

急速通關計劃 ACCA全球私播課 大學生僱主直通車計劃 周末面授班 寒暑假沖刺班 其他課程

D. 人力資源管理培訓課程主要是些什麼內容

一起看看吧！

人力資源管理師必需的《人力資源崗位證書》內

全國《人力資源崗位培訓》課程是從最基礎的人容力資源管理實務操作入手，提升學員人事實務操作能力。學員通過系統學習，掌握人力資源管理工作的基礎實務操作技能，了解企業人力資源管理中的常見勞動關系風險及預防技巧，能勝任企業人力資源助理崗位工作，成為人力資源管理師，增加應聘企業人力資源助理崗位的競爭力。

《企業人力資源管理師》（一、二、三級）

國家保留的人力資源行業權威證書，人民日報推薦的21世紀最具含金量的證書之一。

根據上海市人才引進相關文件規定

經濟師（人力資源）（中級）職稱

高級行政管理師

成為「技術性行政管理專家」必修課程

全國通用 電子注冊 終身有效 無須年審

以上三才所介紹的有關上海人力資源管理師培訓的課程只是培訓班的一小部分，而這些課程，也是大家成為人力資源管理師所必須獲得的，至少，你得得到可以上崗的證書。三才認為，有些東西，是值得去付出努力，並為之驕傲的，人力資源管理師就是那樣，他比人事管理更加專業化，所以值得付出去成為他。

E. 保險公司講師是做什麼的！！

講師的意思是:組織發展與業務培訓。 主要從事的工作包括： 1、負責營業單位銷售人員各種培訓、輔導活動。負責產品、創業說明會的運作。 2、協助營業單位進行增員、選擇、評估，促進營業單位的組織發展。 3、參與營業單位經營計劃的分析、制訂、執行和評估，切實督導營業單位的經營目標達成，推動營業單位的業務發展。 4、參與營業單位日常管理活動（包括差勤、早會、組會、夕會、周會、報表及各種業務指標經營會議），檢討關鍵業績指標，策劃專項銷售活動。 5、參與所在區域市場的調研，策劃、制訂相關的對策。 6、泓揚企業文化，培養業務人員良好職業精神，塑造良好企業形象等。。。。 大概是這些吧，不過具體做的事情應該還要多和雜一些！講師崗位的待遇要隨級別和從業時間而定。新進講師的待遇並不高，不過有經驗後待遇還是可以的。講師的發展前景很好，能學很多東西，但是工作比較辛苦，在保險公司里很受業務員尊重的。

F. 服裝企業培訓可以建立任職資格培訓嗎謝謝了。

任職資格是在現實工作環境中完成任務的能力，是按企業標准來滿足業績要求的能力，既體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。建立任職資格體系對崗位進行分類、分級，可以很好的解決員工職業發展通道的問題，而且對於各崗位職級的必備知識、基本技能及行為標準的明確要求為培訓的有效開展奠定了穩固的基礎。
中小服裝企業可以確立以任職資格為基礎的培訓體系建設思路，對各崗位進行分類分級，同時以關鍵崗位（店長、班組長、設計師、主管等）為切入點制定詳細的任職資格標准，並以此為基礎來開展培訓需求的確定、培訓課程的開發、培訓評估的實施等工作，最終促成培訓成果的轉化和落地。 任職資格培訓可問叄贏的三靜老師，從事服裝企業培訓十多年了。

G. 關於企業任職資格管理培訓的問題，求解答：試分析用任職資格管理解決職業化建設問題的可能性

對於你的問題，我提供一下幾點，供你參考：
1、統一規劃和系統設計
我們發現，在基礎文件方面，各分子公司對從事相同或相似工作崗位的叫法五花八門，不同層級5級最高還是1級最高叫法不一；各分子公司對哪些是核心人才說法不一，對為什麼做任職資格建設也缺乏統一口徑，沒有配套的應用體系作支撐，缺乏對任職資格體系建立的系統規劃。
任職資格體系的建立是一個復雜而系統的工程，需要系統解讀公司戰略並在全公司層面統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。作為一個集團化企業，造成的不良後果更甚。
在建立的同時，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配。建立任職資格體系應有利於職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間；有利於打破部門、公司間的用人差異，實行統一的人才管理標准;有利於員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統一規劃、系統設計。因為如果不從企業層次進行規劃，就無法打破公司間、部門間的用人差異，公司業務拓展用人調配就會面臨較多阻礙。
2、資格標准籠統可操作性。
在該公司的任職資格標准中，對顯性的經驗和成果的描述非常清晰，但是，對專業能力的描述模糊不清，不同層級之間對同一類知識技能僅用「了解、熟悉、精通」做區別，使本來難以界定的能力更顯得籠統，這為資格評定判斷工作帶來不便，難免引起員工抱怨。同時，也不利於有計劃、系統的設計培訓課程，培養員工。這也使的該企業的培訓和以前並無變化，缺乏系統性和針對性，員工發展的推動力也就無從談起。
資格標准由專業能力、經驗和成果（或者說貢獻）三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標准界定了每個級別的員工應該做什麼，能做什麼以及能夠做到什麼程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標准會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式。
3、任職資格管理體系缺乏系統的應用機制的支撐，沒有與人力資源模塊的有效介面，特別是激勵機制。
任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃、薪酬、培訓、績效緊密聯系在一起的，這是任職資格落地的保障。
兩年來，該企業的任職資格除了最初的評估，以及應用在培訓、招聘上外，其他時間幾乎在睡大覺，企業固有的薪酬和激勵模式幾乎沒有因為任職資格建立而發生任何改變，無法形成對員工自動自發培訓學習的牽引作用，任職資格建立形同虛設。
我們知道，不同的資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝企業所期望的方向去努力和發展，達到「激勵相容」。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。
任職資格體系是從員工稱職度角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標准體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。