⑴ 6S工作推進計劃怎麼寫
1
推行組織成立
2
前期准備
3
宣傳教育展開
4
樣板區域選定
5
樣板區域6S推行
6
樣板區域階段性交流會
4．說明及教育
要想推行好6S管理，首先必須解釋到位。說明及教育是推行6S管理的第四個重要步驟。很多企業都邀請一些專家或老師去講課，但是，能夠聽課的畢竟是企業中的少數人，絕大多數現場的一線工人沒有機會聽課。
因此，企業應該通過各種有效途徑向全體人員解釋說明實施6S管理的必要性以及相應的內容。例如，企業可以利用晨會的時間進行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進行宣傳教育。
5．前期的宣傳造勢
推行6S管理的第五個步驟是前期的宣傳造勢。6S管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當的宣傳造勢活動是必不可少的。很多成功企業在推行6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區的車間主任或部門經理在全公司的大會上宣誓。
6．導入實施
推行6S管理的第六個步驟是導入實施。前期作業准備（責任區域明確、用具和方法准備）、樣板區推行、定點攝影、公司徹底的「洗澡」運動、區域劃分與劃線、紅牌作戰、目視管理以及明確6S管理推行時間等，都是導入實施過程中所需要完成的工作。
導入實施的各項內容包括很細致的規定。以區域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進行協商，最後由推行辦公室制定出統一的規則。
【案例】
某企業在推行6S管理過程中對區域劃分與劃線的規定如下：主通道線寬度8～15cm、區劃線4～10cm；紅色表示不合格品區或異常狀況、黃色表示一般區域、綠色表示合格品區與正常狀況；實線表示固定物放置區，虛線表示流動物放置區。
下列照片展示了該企業實施6S管理後機加車間的樣板區，非常干凈、整齊。通過設置這樣的樣板區，全企業的部門和員工都可以來參觀學習。這樣，每個部門不僅能效仿樣板區，還可以通過創新將本部門的管理水平提高到樣板區的水平之上。
7．考評方法確定
在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標准，並在不同的系統內因地制宜地使用合適的標准：對企業內所有生產現場的6S考評都依照同一種現場標准進行打分，對辦公區域則應該按照另一套標准打分。
對某些污染很嚴重、實施難度很大的車間，僅靠一套標準是不合理的。這時候可以考慮採用加權系數：根據各個區域的差異情況設定困難度系數、人數系數、面積系數和修正系數，將這四個系數加權平均後得到各個部門的加權系數，各個部門的加權系數乘上考核評分就等於這個部分的最終得分。加權系數經驗公式如下：
其中，K1、K2、K3、K4分別指困難度系數、人數系數、面積系數、修正系數，各個系數的具體數值應對企業生產管理現狀作最初評估後確定。
8．評比考核
要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核與評分標准就顯得十分重要。有的企業制定的考核標准難以量化（如「垃圾桶不能太滿」等），從而使標准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企業制定一套具有高度可行性、科學性的6S管理考評標準是非常必要的。
9．評分結果公布及獎懲
6S管理推行的第九個步驟是公布評分結果，並進行相應的獎勵和懲罰。每個月進行兩次6S考核與評估，並在下一個月6S管理推行初期將成績公布出來，對表現優秀的部門和個人給予適當的獎勵，對表現差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。圖5-2舉例展示了某企業對6S管理考評結果的公布過程。
圖5-2 6S管理評分結果示例
10．檢討修正、總結提高
6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進而總結提高。問題是永遠存在的，每次考核都會遇到問題。因此，6S管理是一個永無休止、不斷提高的過程。隨著6S管理水平的提高，可以適當修改和調整考核的標准，逐步加嚴考核標准。此外，還可以增加一些質量控制（QC）七手法與工業工程（IE）工程改善的內容，這樣就能使企業的6S管理水平達到更高層次。
11．納入定期管理活動中
通過幾個月、甚至一年的6S管理推行，逐步實施6S管理的前十個步驟，促使6S管理逐漸走向正規之後，此時就要考慮將6S納入定期管理活動之中。例如，可以導入一些6S管理加強月（包括紅牌作戰月、目視管理月等）：每三個月進行一次紅牌作戰，每三個月或半年進行一次目視管理月。通過這些好的方法，可以使企業的6S管理得到鞏固和提高。
【自檢】
培訓是6S管理順利推行所必不可少的環節，企業必須動員和鼓勵員工積極參與6S知識的培訓。但是，在6S培訓過程中常常可以發現，很多員工對此興趣並不濃厚，主動參與感不強烈。那麼，應該採用什麼樣的培訓方法來改變員工的觀念，使其積極參與到6S活動中去呢？如果你作為6S活動的推動者，你打算如何做？請簡單敘述之。
見參考答案5-1
全方位有計劃地進行6S管理過程式控制制
全方位的過程式控制制
企業的6S管理要獲得預期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程式控制制。如圖5-3所示，對於公司來說，要成立6S推行委員會、6S推行辦公室，要有計劃性目標，要宣傳並進行骨幹培訓，要設立樣板區，進行定點攝影、6S競賽以及紅牌作戰等；對於部門來說，要成立6S推行小組，同時也需要進行部門內部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫6S日常責任表。只有這樣，才能使得6S管理的推行過程得到全方位的控制。
圖5-3 全方位的過程式控制制
有計劃的過程式控制制
6S管理的推行還需要一個有計劃的過程式控制制，從前期造勢到選定樣板區域，再逐步將6S活動日常化，最後形成實施慣性。如圖5-4所示，從明確組織責任、明確方針目標計劃、宣傳造勢、樹立樣板區直到個人禮貌素養的提升，要通過不斷的PDCA循環，達到全方位、有計劃的過程式控制制，最終獲得良好的實施效果。
圖5-4 有計劃的過程式控制制
6S管理活動的實施，關鍵在於企業人員的意識改革與過程式控制制。企業領導者和普通員工能夠全面、准確地理解6S活動的意義，是推行6S的前提條件。此外，在6S管理的具體推行過程中，執行者還應該注意掌握一些有效推進6S管理的工具，有針對性、有策略地開展6S活動，從而收到事半功倍的效果。本講將介紹推進6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰和定點攝影。
紅牌作戰
紅牌作戰經常貫穿應用於6S管理的整個實施過程中，對於預先發現和徹底解決工作現場的問題具有十分重要的意義。因此，企業的管理者應該掌握紅牌作戰的實施方法，在6S管理的實施過程中加以靈活運用。
紅牌作戰的概念
1．什麼是紅牌
所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的6S問題揭示單。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。6S問題揭示單記錄的內容包括責任部門、對存在問題的描述和相應的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表6-1所示。
在紅牌作戰的整個過程中，往往由執行辦公室來牽頭貼紅牌，相關部門在要求的時間內進行整改，最後由執行辦公室驗收合格後再將紅牌撤銷。每次紅牌作戰都要進行詳細地記錄：第幾次紅牌作戰、在哪個部門發行的紅牌等。
表6-1 問題揭示單
責任部門
要求完成時間
問題描述：
對策：
完成時間
審核人
編制人
驗收結果：
驗收日
審核人
編制人
2．紅牌作戰的目的
在6S管理中實施紅牌作戰，就是不斷地尋找出所有需要進行改善的事物和過程，並用醒目的紅色標牌來標識問題的所在，然後通過不斷地增加或減少紅牌，從而達到發現問題和解決問題的目的。
因此，紅牌作戰側重於尋找工作場所中所存在的問題，一旦發現問題，即使用相應的紅牌進行醒目的標記，防止由於時間的拖延而導致問題被遺漏，並且要時時提醒和督促現場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。
【案例】
某民營企業在推行6S管理的過程中，四個月內在裝配車間、機加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發放了1815張紅牌（如下表所示），其中1733個問題得到了解決，解決率高達95.5%！哲學上有一種觀點：量變達到一定程度就會產生質變。事實正是如此。這家企業通過推行6S管理，推行紅牌作戰戰略，有效地強化了企業的「體質」，提高了企業的適應能力。
車間
問題點登錄
已解決數
未解決數
解決率
裝配車間
510
500
10
98%
機加工車間
425
420
5
99%
熱處理車間
623
560
63
90%
辦公室
18
17
1
95%
1號庫
143
141
2
98.5%
調試車間
55
54
1
98%
外協區
41
41
0
100%
總計
1815
1733
82
95.5%
紅牌作戰的實施
紅牌作戰的實施沒有一定的定勢。每個企業應該結合自身的實際特點與企業文化來推行紅牌作戰，具體確定本企業紅牌作戰的實施對象和實施方法。
1．紅牌作戰的實施對象
紅牌作戰的實施對象是違反「三定原則」（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產品、空間等），有油污、不清潔的設備以及衛生死角。
2．紅牌作戰的實施方法
紅牌作戰策略是貫穿於整個6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養這六大步驟中都能夠得到很大的應用。在6S的各個階段中，紅牌作戰策略的具體內容是有所區別的，簡單介紹如下：
整理
在整理的過程中，應該能夠清楚地區分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅決徹底地拋棄不要的物品，並能夠從中尋找出需要改善的事情、地點和物品。在這一過程中，應用紅牌作戰的主要目的就是尋找工作場所中可以改善之處。
整頓
在整頓的過程中，需要按照「定物、定位、定量」的基本原則，針對需要改善的事情、地點和物品，分別用「紅牌」標示。這樣就能很直觀地看到工作場所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。
清掃
清掃過程就是針對「紅牌」問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少「紅牌」的數量。清掃時要特別注意對以下場所和物品重點給予「紅牌」標示：有油污的、不清潔的設備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產現場中不該出現的物品。
安全
設備損害、人身傷害等突發事件不但會給工廠正常的生產秩序帶來負面影響，還會給企業掛上沉重的經濟包袱。因此，如何保證工作現場的安全是所有企業，特別是製造型企業需要重點關注的問題。在6S中，通過定期的安全審查，對存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發生。
清潔
清掃過程中已經針對不合理的事物和地點進行了「紅牌」標示。因此，在清潔過程中就要分析具體的「紅牌」問題，尋找問題產生的根源，進而提出根本的解決方法，盡量減少工作場所中的「紅牌」數量。
素養
在培養素養的階段，紅牌作戰的方法依然是很有效的實施手段。紅牌作戰可以幫助企業員工養成良好的工作習慣，提高自身的素質，在工作中能夠時時刻刻注意尋找需要增加「紅牌」的事物和場所，同時要想盡一切辦法減少「紅牌」的數量。
3．紅牌作戰的實施要點
一方面，紅牌作戰遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。這些問題一旦得到解決，就應該及時將工作現場的「紅牌」摘掉。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設備的油污、修復了損壞的辦公桌椅以後，現場的員工應該立即將原來標示的「紅牌」摘除，防止出現新舊紅牌的混雜。
另一方面，紅牌作戰過程中遇到的一部分問題並不能立刻得到解決。因此，紅牌作戰是一個持續的過程。對此，管轄區域內出現紅牌的部門就應該立即商量對策、採取行動，直至將紅牌摘除。企業的紅牌作戰策略是隨著6S的推行不斷推進的。
【自檢】
請您閱讀案例並回答問題。
某企業主要承接重加工業務，其工作場地很狹窄，產品往往需要經過多個部門的加工才能完成，但常常由於半成品堆積過多，產品難以發出去，造成工作場所的雜亂和擁擠，經常引發事故，在很大程度上影響了工作效率的提高。
如果你作為企業的管理者，你會如何在該企業推廣6S活動?如何運用紅牌來解決生產現場中所遇到的困境。請簡單敘述你的想法。
見參考答案6-1
定點攝影
什麼是定點攝影
定點攝影主要是通過對現場情況的前後對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。僅僅將定點攝影簡單地理解為拍照是錯誤的，這表明推行者並沒有掌握定點攝影的精髓。
如圖6-1，在定點攝影的運用過程中，每個車間、每個部門只需要貼出一些有代表性的照片，並在照片上詳細標明以下信息：車間主任是誰、現場的責任人是誰、違反了6S管理的什麼規定。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對存在問題的部門產生的整改壓力是相當大的。改善前的現場照片促使各個部門為了本部門形象與利益而採取解決措施，而改善後的現場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進一步改善的動力。
圖6-1 定點攝影公布欄舉例
定點攝影實例
定點攝影充分利用了各部門與員工的競爭心理和面子心理，能夠有效地改善生產現場的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產品的不合格率與錯誤發生幾率，保證現場的工作效率與現場安全。
圖6-2中列舉了一些定點攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點攝影並經過改善後，現場物品擺放得井然有序，現場的空間增加了近三分之一。可見，定點攝影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
圖6-2 整改前後的現場定點攝影對比
【自檢】
請您閱讀案例並回答問題。
浙江某企業的老總決定在自己的企業內推行6S管理。但是，推行三個月之後發現效果並不好。於是，這位老總決定向專家求助。6S管理專家到現場後發現，這家企業確實使用了「定點攝影」：企業的車間、職工食堂內密密麻麻地貼滿了上百張照片。但是，每個員工經過的時候也僅是看一眼就走了。
您認為這家企業在6S管理推行過程中存在什麼問題？該企業對定點攝影的運用為什麼效果不好？如果存在問題，應該如何改進？請簡單敘述您的想法。
⑵ 如何擬定6S工作計劃
6S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六個項目。
對應混亂的車間6S：
1，宣傳，做好6S宣傳，海報貼在車間。
2，清掃車間，工作台，流水線，保證工作環境的整潔（若防塵車間，指導員工對應服裝）
3，劃定各個工具，材料，產品（良品不良品分開等）等的固定存放位子，堆放高度，如何放置，做好相應標簽，
4，對生產各個環節製作作業標准書（如何操作，操作流程），貼放在各個環節的指定位置，
5，在明顯地方設置需注意的標牌，對於危險環節，重要環節，重點監控，
6，對6S所有環節，進行跟蹤，發現問題改善，再跟蹤，再改善......
總之，把員工該做的，不該做的，該怎麼做的，該注意的所有過程，都以書面的形式，貼在車間指定位置，並組織員工學習這些，提高員工素質，監控過程和結果，獎優罰劣，讓車間有序安定生產優質產品。
⑶ 6S計劃該怎麼寫
推行6S管理的第三個步驟是擬訂實施計劃與相應的日程，並將計劃公布出來，讓所有的人都知道實施細節。制定表5-1所示的日程與計劃表，讓相關部門的負責人以及全公司的員工都知道應該在什麼時間內完成什麼工作，如:什麼時間進入樣板區的選定、什麼時間進行樣板區域6S推行、什麼時間進行樣板區域階段性交流會。
表5-1 6S管理推行的日程與計劃
項 次
項 目
推行6S管理大日程
1月
2月
3月
4月
5月
6月
……月
1
推行組織成立
2
前期准備
3
宣傳教育展開
4
樣板區域選定
5
樣板區域6S推行
6
樣板區域階段性交流會
4．說明及教育
要想推行好6S管理，首先必須解釋到位。說明及教育是推行6S管理的第四個重要步驟。很多企業都邀請一些專家或老師去講課，但是，能夠聽課的畢竟是企業中的少數人，絕大多數現場的一線工人沒有機會聽課。
因此，企業應該通過各種有效途徑向全體人員解釋說明實施6S管理的必要性以及相應的內容。例如，企業可以利用晨會的時間進行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進行宣傳教育。
5．前期的宣傳造勢
推行6S管理的第五個步驟是前期的宣傳造勢。6S管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當的宣傳造勢活動是必不可少的。很多成功企業在推行6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區的車間主任或部門經理在全公司的大會上宣誓。
6．導入實施
推行6S管理的第六個步驟是導入實施。前期作業准備（責任區域明確、用具和方法准備）、樣板區推行、定點攝影、公司徹底的「洗澡」運動、區域劃分與劃線、紅牌作戰、目視管理以及明確6S管理推行時間等，都是導入實施過程中所需要完成的工作。
導入實施的各項內容包括很細致的規定。以區域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進行協商，最後由推行辦公室制定出統一的規則。
⑷ 關於推行6s計劃書
6S推行的計劃書
一.安撫民心,美化前景
如果要管理好一支團隊,首先要做的就是要讓所有的成員願意留在公司,為公司效力,與公司榮辱並共。我建議可從如下幾個切入點進行：
①工時：是員工最關注同時也是最快速調動員工積極性的捷徑。
②基本工資評定：以公開公平的方式為員工評定等級和基本工資，避免暗箱操作和過多的感情色彩因素影響結果，這樣可避免員工之間的猜疑和摩擦，降低員工的不良情緒，為後續提高員工工作熱情做好鋪墊。
③生活保障：目前車間的員工基本都是在公司住宿，而公司的地理位置又比較偏僻，早餐無法解決。大部分員工都是餓著肚子來上班，這樣大大降低了工作效率，同時也加大了維修事故出現的幾率。此外，天氣漸涼而值班的員工在公司住宿缺少被褥之類的生活用具，導致員工非常抵觸值班。
④美化前景：強調公司目前的現狀只是暫時的，也是所有新公司必須經歷的必然階段。
分析市場（目前太倉已有的現代車1200多輛，而我們的銷售部也正努力的做出好的業績），羅列市場搶占措施（通過電話聯系顧客、手機簡訊傳播、汽車網宣傳、各種廣告宣傳等），規劃未來市場份額。
⑤提供廣闊的發展空間：隨著公司的不斷發展壯大，所需要的各階層崗位也會增多，
強調公司不會忘了與公司風雨與共的老員工，會為他們提供各種升職機遇和優厚待遇。
二．引入6S,循序推進
1.最高領導層表明推行6S的決心和堅定立場，堅持按PDCA嚴格執行。（需要最高領導的支持，最好能開6S推行動員會。讓員工們知道不是領導心血來潮隨便搞幾天就過去了，而是公司迫切需要，必須實施的管理手段）
2.灌輸6S基本原理、作用、目的、相互之間的關系、管理精髓，推行重點等。(需要最高領導和各部門領導支持，安排時間給員工集體上課)
3.員工是公司的流動窗口，代表著公司的形象。同時也是公司發展過程中依靠的力量源泉。因此規范員工行為，提高員工素質迫在眉際。因針對公司現狀，制定相關條例並堅決落實執行。如：
①上班時間必須按要求著工作裝，不可穿拖鞋或類似拖鞋的鞋物。 ②工作場所不可追逐打鬧，大聲喧嘩。嚴禁在車間內抽煙及吃東西。
③員工應禮貌待客，耐心解答顧客疑問。嚴禁對客戶說臟話，在客戶面前與他人聊與工作無關的內容及互相辱罵，嬉鬧。
④嚴禁員工在維修期間私自翻動客戶車內物品，私拿車內香煙等物。
4.
現在員工都是根據自己的經驗和習慣作業，導致工作效率和客戶滿意度參差不齊。因此現在公司急切需要制定統一的操作流程。針對最近維修事故率增加，我建議公司建立維修審查制度，降低事故對公司形象的負面影響。
5.劃分衛生區域，具體物品、設備落實到人並備案記錄，不時抽查。衛生工具統一發放，領取後需登記時間和姓名。衛生區域和物品衛生重在維持，而不是早晚一次打掃衛生草草了事。維修車間衛生分配區域圖如下：
6.公司內安全設施定期檢查，對不合理的地方定時整改，完善。如：
①公司內滅火器很多壓力已不足，接近失效的邊緣。需及時去消防設施部門充注。
②油漆車間儲物房間等無滅火器，由於裡面都是香蕉水等高揮發易燃易爆物，如發生火情後果不堪設想。
7.制定宣傳專欄，宣傳標語。吸納各部門優秀員工作為6S推行委員。及時表揚先進個人和部門並督促作的不太理想的個人和部門。重點突出6S執行前後的對比，讓員工們看到實實在在的改變和進步。
三．監督改善，精益求精
1.由點到面，樹立樣板。評出6S實行最好的一個部門或區域給全公司員工作為榜樣學習，並給出其他部門具體整改的時間，對出現的問題備案記錄，及時檢查、消除。
2.由面到點，教育典型。根據整改時間，集中檢查，評定等級，進行獎懲。
3.獎懲原則：獎勵要讓員工心動，懲處要讓當事人心痛。獎勵方式可隨著6S
的推進和成效逐步由月獎勵改為季度獎勵、半年獎勵、年終獎勵。
4.6S執行的過程也是一個長期堅持的過程。在這個過程當中我們要注重細節，不斷地發現問題，解決問題。同時懲處力度也要隨著6S成效增大而加大。對嚴重影響公司形象的行為人要嚴懲，做到三不放過（①當事人不受到嚴肅處理不放過。②其他員工未受到教育不放過。③事態負面影響不消除不放過。）
5.逐步將員工的意識由強制轉向自覺，最後成為一種良好的習慣。
結語：6S 推行的關鍵動力來源於最高層領導和各部門領導的大力支持和理解。同時6S的成效周期長短也取決於領導們的決心和立場。
⑸ 6s推進計劃怎麼寫
推行6S管理的第三個步驟是擬訂實施計劃與相應的日程，並將計劃公布出來，讓所有的人都知道實施細節。制定表5-1所示的日程與計劃表，讓相關部門的負責人以及全公司的員工都知道應該在什麼時間內完成什麼工作，如:什麼時間進入樣板區的選定、什麼時間進行樣板區域6S推行、什麼時間進行樣板區域階段性交流會。
表5-1 6S管理推行的日程與計劃
項 次
項 目
推行6S管理大日程
1月
2月
3月
4月
5月
6月
……月
1
推行組織成立
2
前期准備
3
宣傳教育展開
4
樣板區域選定
5
樣板區域6S推行
6
樣板區域階段性交流會
4．說明及教育
要想推行好6S管理，首先必須解釋到位。說明及教育是推行6S管理的第四個重要步驟。很多企業都邀請一些專家或老師去講課，但是，能夠聽課的畢竟是企業中的少數人，絕大多數現場的一線工人沒有機會聽課。
因此，企業應該通過各種有效途徑向全體人員解釋說明實施6S管理的必要性以及相應的內容。例如，企業可以利用晨會的時間進行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進行宣傳教育。
5．前期的宣傳造勢
推行6S管理的第五個步驟是前期的宣傳造勢。6S管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當的宣傳造勢活動是必不可少的。很多成功企業在推行6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區的車間主任或部門經理在全公司的大會上宣誓。
6．導入實施
推行6S管理的第六個步驟是導入實施。前期作業准備（責任區域明確、用具和方法准備）、樣板區推行、定點攝影、公司徹底的「洗澡」運動、區域劃分與劃線、紅牌作戰、目視管理以及明確6S管理推行時間等，都是導入實施過程中所需要完成的工作。
導入實施的各項內容包括很細致的規定。以區域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進行協商，最後由推行辦公室制定出統一的規則。
【案例】
某企業在推行6S管理過程中對區域劃分與劃線的規定如下：主通道線寬度8～15cm、區劃線4～10cm；紅色表示不合格品區或異常狀況、黃色表示一般區域、綠色表示合格品區與正常狀況；實線表示固定物放置區，虛線表示流動物放置區。
下列照片展示了該企業實施6S管理後機加車間的樣板區，非常干凈、整齊。通過設置這樣的樣板區，全企業的部門和員工都可以來參觀學習。這樣，每個部門不僅能效仿樣板區，還可以通過創新將本部門的管理水平提高到樣板區的水平之上。
7．考評方法確定
在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標准，並在不同的系統內因地制宜地使用合適的標准：對企業內所有生產現場的6S考評都依照同一種現場標准進行打分，對辦公區域則應該按照另一套標准打分。
對某些污染很嚴重、實施難度很大的車間，僅靠一套標準是不合理的。這時候可以考慮採用加權系數：根據各個區域的差異情況設定困難度系數、人數系數、面積系數和修正系數，將這四個系數加權平均後得到各個部門的加權系數，各個部門的加權系數乘上考核評分就等於這個部分的最終得分。加權系數經驗公式如下：
其中，K1、K2、K3、K4分別指困難度系數、人數系數、面積系數、修正系數，各個系數的具體數值應對企業生產管理現狀作最初評估後確定。
8．評比考核
要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核與評分標准就顯得十分重要。有的企業制定的考核標准難以量化（如「垃圾桶不能太滿」等），從而使標准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企業制定一套具有高度可行性、科學性的6S管理考評標準是非常必要的。
9．評分結果公布及獎懲
6S管理推行的第九個步驟是公布評分結果，並進行相應的獎勵和懲罰。每個月進行兩次6S考核與評估，並在下一個月6S管理推行初期將成績公布出來，對表現優秀的部門和個人給予適當的獎勵，對表現差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。圖5-2舉例展示了某企業對6S管理考評結果的公布過程。
圖5-2 6S管理評分結果示例
10．檢討修正、總結提高
6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進而總結提高。問題是永遠存在的，每次考核都會遇到問題。因此，6S管理是一個永無休止、不斷提高的過程。隨著6S管理水平的提高，可以適當修改和調整考核的標准，逐步加嚴考核標准。此外，還可以增加一些質量控制（QC）七手法與工業工程（IE）工程改善的內容，這樣就能使企業的6S管理水平達到更高層次。
11．納入定期管理活動中
通過幾個月、甚至一年的6S管理推行，逐步實施6S管理的前十個步驟，促使6S管理逐漸走向正規之後，此時就要考慮將6S納入定期管理活動之中。例如，可以導入一些6S管理加強月（包括紅牌作戰月、目視管理月等）：每三個月進行一次紅牌作戰，每三個月或半年進行一次目視管理月。通過這些好的方法，可以使企業的6S管理得到鞏固和提高。
【自檢】
培訓是6S管理順利推行所必不可少的環節，企業必須動員和鼓勵員工積極參與6S知識的培訓。但是，在6S培訓過程中常常可以發現，很多員工對此興趣並不濃厚，主動參與感不強烈。那麼，應該採用什麼樣的培訓方法來改變員工的觀念，使其積極參與到6S活動中去呢？如果你作為6S活動的推動者，你打算如何做？請簡單敘述之。
見參考答案5-1
全方位有計劃地進行6S管理過程式控制制
全方位的過程式控制制
企業的6S管理要獲得預期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程式控制制。如圖5-3所示，對於公司來說，要成立6S推行委員會、6S推行辦公室，要有計劃性目標，要宣傳並進行骨幹培訓，要設立樣板區，進行定點攝影、6S競賽以及紅牌作戰等；對於部門來說，要成立6S推行小組，同時也需要進行部門內部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫6S日常責任表。只有這樣，才能使得6S管理的推行過程得到全方位的控制。
圖5-3 全方位的過程式控制制
有計劃的過程式控制制
6S管理的推行還需要一個有計劃的過程式控制制，從前期造勢到選定樣板區域，再逐步將6S活動日常化，最後形成實施慣性。如圖5-4所示，從明確組織責任、明確方針目標計劃、宣傳造勢、樹立樣板區直到個人禮貌素養的提升，要通過不斷的PDCA循環，達到全方位、有計劃的過程式控制制，最終獲得良好的實施效果。
圖5-4 有計劃的過程式控制制
6S管理活動的實施，關鍵在於企業人員的意識改革與過程式控制制。企業領導者和普通員工能夠全面、准確地理解6S活動的意義，是推行6S的前提條件。此外，在6S管理的具體推行過程中，執行者還應該注意掌握一些有效推進6S管理的工具，有針對性、有策略地開展6S活動，從而收到事半功倍的效果。本講將介紹推進6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰和定點攝影。
紅牌作戰
紅牌作戰經常貫穿應用於6S管理的整個實施過程中，對於預先發現和徹底解決工作現場的問題具有十分重要的意義。因此，企業的管理者應該掌握紅牌作戰的實施方法，在6S管理的實施過程中加以靈活運用。
紅牌作戰的概念
1．什麼是紅牌
所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的6S問題揭示單。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。6S問題揭示單記錄的內容包括責任部門、對存在問題的描述和相應的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表6-1所示。
在紅牌作戰的整個過程中，往往由執行辦公室來牽頭貼紅牌，相關部門在要求的時間內進行整改，最後由執行辦公室驗收合格後再將紅牌撤銷。每次紅牌作戰都要進行詳細地記錄：第幾次紅牌作戰、在哪個部門發行的紅牌等。
表6-1 問題揭示單
責任部門
要求完成時間
問題描述：
對策：
完成時間
審核人
編制人
驗收結果：
驗收日
審核人
編制人
2．紅牌作戰的目的
在6S管理中實施紅牌作戰，就是不斷地尋找出所有需要進行改善的事物和過程，並用醒目的紅色標牌來標識問題的所在，然後通過不斷地增加或減少紅牌，從而達到發現問題和解決問題的目的。
因此，紅牌作戰側重於尋找工作場所中所存在的問題，一旦發現問題，即使用相應的紅牌進行醒目的標記，防止由於時間的拖延而導致問題被遺漏，並且要時時提醒和督促現場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。
【案例】
某民營企業在推行6S管理的過程中，四個月內在裝配車間、機加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發放了1815張紅牌（如下表所示），其中1733個問題得到了解決，解決率高達95.5%！哲學上有一種觀點：量變達到一定程度就會產生質變。事實正是如此。這家企業通過推行6S管理，推行紅牌作戰戰略，有效地強化了企業的「體質」，提高了企業的適應能力。
車間
問題點登錄
已解決數
未解決數
解決率
裝配車間
510
500
10
98%
機加工車間
425
420
5
99%
熱處理車間
623
560
63
90%
辦公室
18
17
1
95%
1號庫
143
141
2
98.5%
調試車間
55
54
1
98%
外協區
41
41
0
100%
總計
1815
1733
82
95.5%
紅牌作戰的實施
紅牌作戰的實施沒有一定的定勢。每個企業應該結合自身的實際特點與企業文化來推行紅牌作戰，具體確定本企業紅牌作戰的實施對象和實施方法。
1．紅牌作戰的實施對象
紅牌作戰的實施對象是違反「三定原則」（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產品、空間等），有油污、不清潔的設備以及衛生死角。
2．紅牌作戰的實施方法
紅牌作戰策略是貫穿於整個6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養這六大步驟中都能夠得到很大的應用。在6S的各個階段中，紅牌作戰策略的具體內容是有所區別的，簡單介紹如下：
整理
在整理的過程中，應該能夠清楚地區分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅決徹底地拋棄不要的物品，並能夠從中尋找出需要改善的事情、地點和物品。在這一過程中，應用紅牌作戰的主要目的就是尋找工作場所中可以改善之處。
整頓
在整頓的過程中，需要按照「定物、定位、定量」的基本原則，針對需要改善的事情、地點和物品，分別用「紅牌」標示。這樣就能很直觀地看到工作場所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。
清掃
清掃過程就是針對「紅牌」問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少「紅牌」的數量。清掃時要特別注意對以下場所和物品重點給予「紅牌」標示：有油污的、不清潔的設備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產現場中不該出現的物品。
安全
設備損害、人身傷害等突發事件不但會給工廠正常的生產秩序帶來負面影響，還會給企業掛上沉重的經濟包袱。因此，如何保證工作現場的安全是所有企業，特別是製造型企業需要重點關注的問題。在6S中，通過定期的安全審查，對存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發生。
清潔
清掃過程中已經針對不合理的事物和地點進行了「紅牌」標示。因此，在清潔過程中就要分析具體的「紅牌」問題，尋找問題產生的根源，進而提出根本的解決方法，盡量減少工作場所中的「紅牌」數量。
素養
在培養素養的階段，紅牌作戰的方法依然是很有效的實施手段。紅牌作戰可以幫助企業員工養成良好的工作習慣，提高自身的素質，在工作中能夠時時刻刻注意尋找需要增加「紅牌」的事物和場所，同時要想盡一切辦法減少「紅牌」的數量。
3．紅牌作戰的實施要點
一方面，紅牌作戰遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。這些問題一旦得到解決，就應該及時將工作現場的「紅牌」摘掉。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設備的油污、修復了損壞的辦公桌椅以後，現場的員工應該立即將原來標示的「紅牌」摘除，防止出現新舊紅牌的混雜。
另一方面，紅牌作戰過程中遇到的一部分問題並不能立刻得到解決。因此，紅牌作戰是一個持續的過程。對此，管轄區域內出現紅牌的部門就應該立即商量對策、採取行動，直至將紅牌摘除。企業的紅牌作戰策略是隨著6S的推行不斷推進的。
【自檢】
請您閱讀案例並回答問題。
某企業主要承接重加工業務，其工作場地很狹窄，產品往往需要經過多個部門的加工才能完成，但常常由於半成品堆積過多，產品難以發出去，造成工作場所的雜亂和擁擠，經常引發事故，在很大程度上影響了工作效率的提高。
如果你作為企業的管理者，你會如何在該企業推廣6S活動?如何運用紅牌來解決生產現場中所遇到的困境。請簡單敘述你的想法。
見參考答案6-1
定點攝影
什麼是定點攝影
定點攝影主要是通過對現場情況的前後對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。僅僅將定點攝影簡單地理解為拍照是錯誤的，這表明推行者並沒有掌握定點攝影的精髓。
如圖6-1，在定點攝影的運用過程中，每個車間、每個部門只需要貼出一些有代表性的照片，並在照片上詳細標明以下信息：車間主任是誰、現場的責任人是誰、違反了6S管理的什麼規定。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對存在問題的部門產生的整改壓力是相當大的。改善前的現場照片促使各個部門為了本部門形象與利益而採取解決措施，而改善後的現場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進一步改善的動力。
圖6-1 定點攝影公布欄舉例
定點攝影實例
定點攝影充分利用了各部門與員工的競爭心理和面子心理，能夠有效地改善生產現場的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產品的不合格率與錯誤發生幾率，保證現場的工作效率與現場安全。
圖6-2中列舉了一些定點攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點攝影並經過改善後，現場物品擺放得井然有序，現場的空間增加了近三分之一。可見，定點攝影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
圖6-2 整改前後的現場定點攝影對比
【自檢】
請您閱讀案例並回答問題。
浙江某企業的老總決定在自己的企業內推行6S管理。但是，推行三個月之後發現效果並不好。於是，這位老總決定向專家求助。6S管理專家到現場後發現，這家企業確實使用了「定點攝影」：企業的車間、職工食堂內密密麻麻地貼滿了上百張照片。但是，每個員工經過的時候也僅是看一眼就走了。
您認為這家企業在6S管理推行過程中存在什麼問題？該企業對定點攝影的運用為什麼效果不好？如果存在問題，應該如何改進？請簡單敘述您的想法。
見參考答案6-2
【本講小結】
目前國內有不少企業意識到6S的重要作用，並且已經開始推行6S活動。但是，由於企業領導和員工對6S管理的理解不夠，對6S管理的推行往往流於形式。而忽略了對6S管理的過程式控制制，很難收到很好的效果。因此，6S管理的關鍵是掌握其推行步驟，全方位、有計劃地對管理過程實施控制，增強員工對6S活動的信心，激發員工參與6S的熱情。
企業中所有人員的意識進步是6S活動實施的關鍵。無論是企業的領導者還是普通員工，都應該正確理解6S管理的意義，從而確保6S活動的推行。在6S管理的具體推行過程中，掌握有效的推進工具是必不可少的，這樣才能收到事半功倍、立竿見影的效果。
紅牌作戰、定點攝影是最常見的6S管理推進工具。其中，貼紅牌的對象可以是材料、產品、機器、設備、空間、辦公桌、文件、檔案等，但絕不能針對人；定點攝影必須採用有代表性的照片進行對比才能對存在問題的部門和個人產生切實的壓力。此外，6S管理的推進工具還有查檢表和目視管理等。