外包人員培訓計劃

A. 剛接手人力資源工作，如何讓各部門主管配合做好培訓工作

一個企業的培訓計劃，應該由最熟悉企業現狀及市場現狀的人來制定。他們懂得員工是什麼樣子，他們需要什麼樣的培訓，他們需要通過培訓什麼內容來達到什麼樣的目的。他們懂得現在的市場是什麼樣子，企業在市場中的位置是什麼樣子，企業在市場上是如何操作的，有什麼問題。只有懂得的人，才能找得出需要培訓才能解決的問題。就象只有醫生才能知道病人得什麼病一樣。 誰是這個最懂得的人呢？非各部門老總莫屬。事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發現員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓工作的起點，而員工的直接上司恰恰是「發現差異」的責任者。因此，培訓計劃的制定者是各部門的老總，而不是培訓經理。 老闆對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓經理或HR經理而來。事實上，提升員工的工作能力，協助部屬擬訂發展計劃並指導部屬學習的直接責任是員工的上司，不是培訓經理。培訓經理沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些信息必須來自於直線部門經理。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經理在員工培訓方面則應該承擔如下職責：在職輔導員工，協助部屬工作能力提升；通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，並協助其擬訂培訓或者學習計劃；將本部門員工的培訓需求准確地傳遞給培訓部門；協助培訓部門跟蹤部屬培訓內後的效果與績效改進計劃。 那培訓經理做什麼呢？他是培訓計劃制定的牽頭人，也可以說是培訓計劃制定的項目經理。 第一步，他負責把各個部門的調動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門培訓需求； 第二步，他負責把培訓需求匯總上來，向各部門經理提供一套甄別員工培訓需求的方法，以及在接到各部門經理或者員工本人的培訓信息之後，做出培訓外包還是建立內部講師來實施事先已經界定下來了的培訓課程，並尋找一套方法來跟蹤培訓的效果； 第三步，根據各部門的反饋，把培訓課程匯聚成培訓計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定； 第四步，按照審定的培訓計劃，堅決實施； 第五步，培訓效果反饋及改進。

B. 什麼是外包員工

外包員工是根據公司與企業的商訂，員工與企業簽定勞動合同，人事關系屬於企業，由企業派遣到外資公司工作，工資由外方支付給企業，再由企業發放給員工。

一旦外資企業與員工解除工作關系，可將員工退回企業，但並不屬於失業，仍是企業的員工。

一般來說，一些技術性的和事務性的工作，往往可以被外包。大家都知道，人事管理流程包括職位需求分析、工作分析、招聘、篩選、培訓、績效考評、員工意見調查、薪酬福利、員工關系等幾方面的內容。

(2)外包人員培訓計劃擴展閱讀：

勞務外包和正式員工區別：

一是薪酬福利，一般而言外包員工的薪酬福利是遠低於正式員工的；其實甲方公司之所以使用外包人員主要是考慮到成本問題，如果要直招員工薪資之外還有五險一金和公司福利等。而外包的價格頂多是崗位的正常薪資。

二是職業發展，外包員工的職業發展很快會遇到瓶頸，因為只有非核心崗位會外包，這類崗位缺乏長期發展的空間；如果在甲方直接工作，有成績或者呆的年限夠長都回有相應的回報。可是作為外包員工這些都是享受不到的。

三是工作穩定性，外包是靈活用工的一種，意味著公司一旦需要裁員，首先考慮的是外包員工。

C. 人力資源服務外包的基本內容

1、人力資源規劃，即人力資源需求供給分析等等；
2、招聘篩選，獵頭，選撥錄用優秀適合企業發展的人才；
3、薪酬福利保險，制度工資福利制度並執行，激勵員工努力工作；
4、績效考核，考核員工表現，從而為培訓、薪酬、晉升等提供依據；
5、培訓，調查培訓需求，制定培訓計劃，提升員工素質，滿足工作需要；
6、勞動關系管理，處理勞動合同以及員工關系；
7、人員調配，綜合掌握人員信息，把正確的人用到正確的崗位上；
8、人事工作，主要就是一些傳統人事工作，如人事檔案管理

D. 員工培訓方面的問題

可以讓新員工一進廠就進行培訓,然後上崗.
一定要上崗後再培訓的話,應該讓他們吃好睡好了再來培訓,這樣員工有精神一些.而且不要時間過長.一般1小時為好.上夜班的員工,如果是19點交接班的話,可以讓他們18點來培訓啊.提前一小時上班沒有關系,那時候他們已經休息好了,又吃飯了.最好.
上白班的,可以讓他們下班後,吃了飯再過來培訓啊.吃飯時間給他們一小時就夠了.
要培訓的時候,先和總物業經理聯系好啊,到要培訓前的一小時再電話問一下,他的時間按排,現在都有手機了,要方便的多.確定他如果有沖突,就通知員工不要來了.

E. IT外包服務規劃

下面是標准,試一試吧. 都是要當頭的人了,這方面得加強啊.
也可以參考一下這個鏈接: http://www.btiicn.com/moban/softserv.htm
8 項目開發計劃
編制項目開發計劃的目的是用文件的形式，把對於在開發過程中各項工作的負責人員、開發進度、 所需經費預算、所需軟、硬體條件等問題作出的安排記載下來，以便根據本計劃開展和檢查本項目的開 發工作。編制內容要求如下：
8.1引言
8．1．1編寫目的
8.1．2背景
8．1．3定義
8．1．4參考資料
8．2項目概述
8．2．11作內容
8．2．2主要參加人員
8．2．3產品及成果
8．2．3．1程序
8．2．3.2文件
8．2．3.3服務
8．2．3.4非移交產品
8．2．4驗收標准
8. 2． 5完成項目的最遲期限
8.2.6本計劃的審查者與批准者
8．3實施總計劃
8．3.1工作任務的分解
8．3.2介面人員
8．3.3進度
8．3.4預算
8．3.5關鍵問題
8．4支持條件
8．4．1計算機系統支持
8.4.2需要用戶承擔的工作
8.4.3需由外單位提供的條件
8．5專題計劃要點

附錄B
項目開發計劃的編寫提示
（參考件）
B．1引言
B．1．1編寫目的
說明編寫這份項目開發計劃的目的，並指出預期的讀者。
B．1．2背景
說明：
a．待開發的軟體系統的名稱；
b．本項目的任務提出者、開發者、用戶及實現該軟體的計算中心或計算機網路；
C．該軟體系統同其他系統或其他機構的基本的相互來往關系。
B．1．3定義
列出本文件中用到的專門術語的定義和外文首字母組詞的原片語。
B．1．4參考資料
列出用得著的參考資料，如：
a．本項目的經核準的計劃任務書或合同、上級機關的批文；
b·屬於本項目的其他已發表的文件；
C．本文件中各處引用的文件、資料，包括所要用到的軟體開發標准。 列出這些文件資料的標題、文件編號、發表日期和出版單位，說明能夠得到這些文件資料的來源。
B．2項目概述
B．2．1 工作內容
簡要地說明在本項目的開發中須進行的各項主要工作。
B．2．2主要參加人員
扼要說明參加本項目開發工作的主要人員的情況，包括他們的技術水平。
B．2．3產品
B．2．31程序
列出需移交給用戶的程序的名稱、所用的編程語言及存儲程序的媒體形式，並通過引用有關文件， 逐項說明其功能和能力。
B．2．3．2文件
列出需移交給用戶的每種文件的名稱及內容要點。
B．2．3．3服務
列出需向用戶提供的各項服務，如培訓安裝、維護和運行支持等，應逐項規定開始日期、所提供支持 的級別和服務的期限。
B．2．3．4非移交的產品
說明開發集體應向本單位交出但不必向用戶移交的產品（文件甚至某些程序）。
B．2．4驗收標准
對於上述這些應交出的產品和服務，逐項說明或引用資料說明驗收標准。
B·2·5完成項目的員遲用限
B．2．6本計劃的批准者和批准日期
B．3實施計劃
B．3．1工作任務的分門與人員分工
對於項目開發中需完成的各項工作，從需求分析、設計、實現、測試直到維護，包括文件的編制、審批、列印、分發工作，用戶培訓工作，軟體安裝工作等，按層次進行分解，指明每項任務的負責人和參加人員。
B．3.2 介面人員
說明負責介面工作的人員及他們的職責，包括：
a .負責本項目同用戶的介面人員；
b．負責本項目同本單位各管理機構，如合同計劃管理部門、財務部門、質量管理部門等的介面人員；
c.負責本項目同各分合同負責單位的介面人員等。
B．3．3進度
對於需求分析、設計、編碼實現、測試、移交、培訓和安裝等工作，給出每項工作任務的預。定開始日期、完成日期及所需資源，規定各項工作任務完成的先後順序以及表徵每項工作任務完成的標志性事件（即所謂「里程碑」）。
B．3.4預算
逐項列出本開發項目所需要的勞務（包括人員的數量和時間）以及經費的預算（包括辦公費、差旅費、機時費、資料費、通訊設備和專用設備的租金等）和來源。
B．3.5關鍵問題
逐項列出能夠影響整個項目成敗的關鍵問題、技術難點和風險，指出這些問題對項目的影響。
B．4支持條件
說明為支持本項目的開發所需要的各種條件和設施。
B．4．1計算機系統支持
逐項列出開發中和運行時所需的計算機系統支持，包括計算機、外圍設備、通訊設備、模擬器、編譯 （或 匯編）程序、操作系統、數據管理程序包、數據存儲能力和測試支持能力等，逐項給出有關到貨日期、 使用時間的要求。
B．4．2需由用戶承擔的工作
逐項列出需要用戶承擔的工作和完成期限。包括需由用戶提供的條件及提供時間。
B．4.3由外單位提供的條件
逐項列出需要外單位分合同承包者承擔的工作和完成的時間，包括需要由外單位提供的條件和提 供的時間。
B．5專題計劃要點
說明本項目開發中需制訂的各個專題計劃（如分合同計劃、開發人員培訓計劃、測試計劃、安全保密 計劃、質量保證計劃、配置管理計劃、用戶培訓計劃、系統安裝計劃等）的要點。

F. 崗位外包分類

崗位外包服務，是企事業單位將某個崗位的所有人力資源工作完全外包給第三方人力資源服務機構，如員工的招聘、培訓、在職管理、離職管理、離職人員的補充、員工各類突發事件的處理、員工績效管理等人力資源全流程業務外包給專業的崗位外包服務供應商。實現"我 的員工，您來用"的便捷方式。

哪些職位適合崗位外包了？如果公司有下列困擾之一，企業可選擇崗位外包來全面滿足客戶彈性用人的需求，徹底解決客戶對於流動性比較大、管理難度比較大的崗位以及大量臨時性、項目性人員的用工需求，從而簡化客戶的用工程序、減少人員管理成本、降低用工風險，使客戶從煩瑣的人員招聘、培訓、人 員管理等工作中解脫出來，更好地關注在核心業務上，促進企業的發展。

1、因人員編制限制而產生的崗位外包，如財務、行政、文秘、HR、IT等
2、因女性員工懷孕而產生的臨時性崗位空缺
3、因員工病假、工傷而產生的突發性崗位空缺
4、因業務波動而產生的季節性的批量用工需求
5、由中、短期項目而產生的階段性用工需求
6、業務流程外包，如呼叫中心、活動促銷等

崗位外包對企業的優勢
崗位外包能全面滿足客戶彈性用人需求。
崗位外包保證外包崗位的正常運營，及時派遣穩定合適的人員到崗，避免因招聘或者交接導致崗位缺人的問題，節省客戶時間和經濟成本。

崗位外包能針對性的解決客戶對於流動性比較大、管理難度比較大的崗位外包以及大量臨時性、項目性人員的用工需求，從而簡化客戶的用工程序、減少人員管理成本。達到資源的最優利用。

崗位外包因將勞動關系轉移給崗位外包服務供應商，擺脫日益復雜的勞動關系預防管理以及處理勞動糾紛的專業工作。
按照風險承擔屬性可以分為：
1）全風險崗位外包：針對企業指定的崗位，提供專業的人員招聘、入職培訓、勞動關系管理、薪酬福利管理、勞動糾紛處理、工傷賠付、勞動關系終止補償及崗位補充再招聘等崗位存續期內全過程、全風險的外包服務。
2）半風險崗位外包：針對企業指定的崗位，提供專業的人員招聘、入職培訓、勞動關系管理、薪酬福利管理、崗位補充再招聘等服務，並協助企業，提供處理勞動糾紛、工傷和勞動關系終止補償等事務的專業意見。
3）臨聘外包：針對企業某些特定時段或場合臨時性用工需求，提供以小時為計價單位的全風險崗位外包服務，滿足企業用工的彈性需求。
崗位外包分為專業人員崗位外包和通用人員崗位外包
其中，專業人員崗位外包包括醫葯研發崗位外包、IT研發工程師崗位外包、工程項目崗位外包等；
通用人員崗位外包主要包括生產及服務類崗位和辦公室類崗位。生產及服務類崗位：工廠線上崗位外包、交通物流崗位外包、終端銷售崗位外包、休閑娛樂服務崗位外包等。辦公室類崗位包括財務、人事、行政、前台、助理、秘書、采購、客服外包等

G. 年度培訓計劃HR怎麼才能做得更好

HR就是所謂的人力資源管理，主要負責公司的人事招聘、員工培訓、協調公司資源等公司其他項目。HR對一個公司來說是至關重要的，一般大的公司都會有人力資源部，小的公司為了節約成本，都會把人事負責這方面的工作外包給第三方公司。

HR也是公司至關重要的部門，員工的工作效率、公司的資源配置主要還是取決於人力資源部門的安排，因此做好年度培訓計劃，對公司來說至關重要，有利於下一年工作的開展。

H. 求外包人員管理規定或者管理制度。

非正式工是很多企業管理最頭疼的問題，不知道你指的是哪個行業的，這里提供飯店業的給您參考一下。
非正式員工在職時間相對較短，企業和員工之間又缺乏一種嚴格的契約關系，所以對於非正式員工的管理相對於正式員工而言難度較大。然而非正式員工在飯店中卻高頻率地與顧客接觸，他們的服務直接體現了飯店服務質量的高低。因此企業如何在控製成本的同時又能最大限度地發揮非正式員工的作用，使非正式員工按照企業的規章制度，以主人翁的態度與熱情對待顧客，成了飯店管理者面臨的重要課題。尤其隨著彈性工作制度的實行，飯店企業使用非正式員工的人數逐漸增加，我們極有必要關注非正式員工群體的工作現狀，分析其存在問題的主要原因，採取有效措施，調動非正式員工的積極性和主動性，使其最大限度地發揮在飯店中的作用。
一、飯店非正式員工存在的主要問題及原因分析
非正式員工是相對於在編的正式員工而言的，他們與企業確立了不同於正式員工的勞動關系或沒有同單位簽訂正式勞動合同，享受不到正式員工的相關待遇。飯店企業與非正式員工之間只存在一般意義上的僱傭關系，飯店可以隨時解僱非正式員工，同樣，非正式員工也可以隨時離開企業。與正式員工比較，企業對非正式員工的控制力度較弱，員工的工作積極性較難調動，企業缺乏一種長期的激勵措施對其進行管理。而非正式員工在企業中往往處於弱勢地位，缺乏嚴格法律意義上的勞動保護。根據飯店非正式員工的人員數量比例及管理難度，本文所討論的「非正式員工」特指沒有簽訂勞動合同或只簽署短期協議，享受固定月工資或日工資、計件工資以及部分獎金的飯店臨時工和實習生。
當前，隨著飯店非正式員工比例逐年增大，其管理問題也越來越凸現。其存在的問題主要歸結為以下五點：
（一）非正式員工流動率高
非正式員工從事的通常是短期性工作，在同一家飯店工作的時間相對比較短。有些非正式員工甚至僅工作兩三天就因環境、工資、勞動強度等原因而辭職。飯店非正式員工工作的暫時性、不穩定性，往往導致其思想不安定，產生「做一天和尚撞一天鍾」的想法。若飯店不能在一定時間內將其轉正，讓非正式員工拿到一份正式勞動合同，或晉升到一定的位置，則流失的可能性非常大。而旅遊院校學校學生通常只實習半年或一年，因此對於所實習的飯店缺乏歸屬感，通常責任心不強，對飯店利益關系關心不夠。據了解，飯店非正式員工每年的流動率高達40—50%之間。
（二）工作績效不佳
飯店非正式員工的工作技能往往不及正式員工，工作失誤的概率也比較高，工作品質不佳。尤其是短期協議工，文化水平較低、年齡較大，學習新知識的能力下降，較為復雜的工作內容不易掌握。在工作心態方面上，往往抱著只要工作過得去就行的思想，缺乏工作的主動性。此外，許多飯店企業在漲工資、晉升職位、民主活動等方面往往忽略非正式員工群體，認為與其無關，這在很大程度上打消了非正式員工的積極性。此外，在一些企業，非正式員工受到部分正式員工的歧視，缺乏正式員工的支援協助，同工不同酬，勞動者權益難以受到保護，個人能力與潛力不能很好發揮，對工作本身和自我的定位不準，對未來缺乏信心等也極大影響了非正式員工的工作績效。
（三）激勵不到位
非正式員工與正式員工相比，在激勵問題上存在著較大片面性，飯店往往只注重正式員工的激勵及職業生涯規劃，而忽視了非正式員工的主觀需求。其次，由於非正式員工自身的一些特點，如工作的臨時性、流動性、市場性等，缺乏比較穩定的勞動關系保證，因此飯店在考慮人力資源開發時，擔心其對飯店的忠誠度，對非正式員工實施激勵並達到有效激勵的目的存在較大的困難。再者，非正式員工激勵方式比較單一。飯店之所以聘用非正式員工，主要是考慮人工成本或者某項工作的特殊需要，一般具有臨時性，所以飯店很少考慮其工作的滿意度、工作內容的豐富性和挑戰性，也不會為其制定職業生涯規劃。從需求層次理論來講，飯店對非正式員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而不重視較高層次的需要。企業對非正式員工採取的激勵方式缺乏多樣性。
（四）薪酬管理隨意
目前，飯店的非正式員工並沒有得到社會的普遍關注，企業對其薪酬管理比較隨意，沒有形成有效的薪酬管理方式，忽視了薪酬管理中的一些職能、原則，如激勵職能、調節職能，競爭性原則、經濟性原則、合法性原則等。主要表現為：
1.層級報酬制度尚未建立。通過薪酬系統來激勵員工的責任心是飯店最常見和最常運用的方法，但是由於飯店非正式員工的工作周期較短、人員的流動性強，飯店往往會忽視層級報酬對非正式員工的激勵作用。
2.薪酬的調節職能尚未發揮作用。飯店支付給非正式員工的薪酬無論是高於還是低於正式員工的薪酬，都會對正式員工產生不良的影響。若非正式員工的薪酬過高，則正式員工會產生心理上的不平衡，產生消極怠工的現象。相反，若非正式員工的薪酬低於正式員工，出於自身的優越感，會對非正式員工產生一定的壓制。因此飯店如何在大量使用非正式員工的同時，又要提高其工作績效，成為困擾飯店的重要問題。
3.薪酬的競爭原則與經濟原則失衡。非正式員工流動性較大，如果飯店的薪酬政策只注重經濟原則的話，恐怕很難吸引到更多更優秀的非正式員工為飯店服務。若只注重競爭原則而忽視經濟原則，又違背了飯店成本最小化的目標。因此，在實際操作中，飯店企業很難把握兩者間的平衡，兼顧彼此。
4.合法性問題。薪酬管理的合法性對飯店來說必不可少，合法是建立在遵守國家的相關政策、法律法規和飯店一些管理制度基礎上的合法。但是目前仍有很多飯店不能保證非正式員工的合法權益，如剋扣加班費、未上社會保險等。
（五）身份互通的機制尚未建立
目前，在飯店企業中，正式工、聘用工、短期用工等幾種用工形式之間身份互通機制尚未建立。存在的主要問題是出口不暢，正式員工哪怕做得再差也往往難以改變其「正式工」的身份，聘用工和短期工做得再好，也常因編制和名額的原因，無法改變身份，從而挫傷了一部分非正式員工的積極性。
二、飯店非正式員工管理策略
飯店非正式員工的滿意度不高，究其原因在於目前飯店管理層在對非正式員工的管理中存在著種種問題。這些問題導致了非正式員工的工作壓力增大，工作態度變差和工作單位認可度降低，從而影響了非正式員工的工作滿意度，最終導致飯店日常運行不暢。所以在深入剖析當前飯店非正式員工管理問題的基礎上，針對工作環境、工作內驅力和工作認同等三個方面提出相應的解決對策，具有較強的現實意義。
（一）改善非正式員工的工作制度環境，改革人事管理制度
飯店企業內要形成一種員工能上能下的用人機制，有計劃地培養表現好、技術過硬的非正式員工轉變為正式員工。這就需要企業編制非正式員工的用工制度，包括招聘、加薪提職、將非正式員工轉變為正式員工的具體要求以及解僱原因等，使用工轉變機制具有可操作性。這樣一方面有利於非正式員工的管理，使招聘工作具有連續性；另一方面，也對正式員工形成一種工作壓力和激勵。
（二）改變非正式員工的工作組織環境，改建合理的薪酬層級結構
飯店非正式員工大部分只有較少的基本工資，形式單調，多數為計時、計件工資，只有少數非正式員工可以得到獎金。市場經濟強調競爭，非正式員工的工資水平相當，根本無法調動不員工的工作積極性。所以，企業要構建非正式員工報酬層級結構:一是非正式員工的收入除基本工資外，還應包含獎金。獎金是對其工作的一種肯定，也是調動非正式員工工作積極性的有效措施；二是建立非正式員工與非正式員工之間的報酬梯級結構，同樣的工作除基本報酬相同之外，還應根據員工的績效，使用獎金加以區分非正式員工的優劣。建立層級報酬結構是加強非正式員工的管理的重要的步驟之一，這就要求飯店人力資源部門建立健全工資制度和考核機制。
（三）增強員工的自我提高內驅力，加強激勵管理
飯店應將全體員工為激勵對象，根據每類員工的特點，通過合理的途徑，選擇不同的激勵方式來激發員工的積極性、調動員工的工作熱情，真正發揮每位員工的價值。
首先飯店應加強非正式員工的工作激勵，具體做法如下：
1.崗位配置合理化。非正式員工主要分布在飯店企業的一線部門，從事相對簡單的體力勞動。飯店企業要安排好非正式員工，首先應對工作內容進行分解，將一些純操作性、較少的技能和知識需求的工作讓與非正式員工，例如PA（公共衛生），就可把它分解為設施設備保養和公共衛生清掃兩大部分，設施設備的保養需要較高的專業知識，非正式員工一般不具備這種能力。所以，細致的崗位分解是確保非正式員工管理的重要一環。
2. 創造良好的工作環境。非正式員工作為企業的一員，同樣需要良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及和諧的人際交往氛圍。很多飯店管理者只關心非正式員工的工作本身而忽略其精神層面的需求。倘若環境對員工心理產生負面影響，就會只是單純地完成一定數量的工作，而不去考慮工作質量和任務協調等問題。
3.工作內容豐富化。工作內容豐富化主要考慮員工身心健康的需要，任何枯燥的、呆板的工作都會使員工感到乏味。基層管理者應該意識到這一點，對於飯店這樣高接觸頻率的行業，員工的身心健康是影響員工工作態度的重要原因之一。工作豐富化要求部門內部工作設計時考慮到這一點，盡可能的讓非正式員工輪崗，注意改變其工作環境，從而使企業和個人獲得意想不到的收獲。
4.為非正式員工進行職業生涯規劃。同正式員工一樣，非正式員工也需要有自己的職業生涯規劃，沒有員工會滿意沒有前途的工作。雖然非正式員工具有較強的流動性，但在某一時期內，他們的工作相對是穩定的，這往往是飯店企業所不能忽視的。
其次飯店應注重非正式員工的人性化管理手段的激勵，具體可採用以下做法：
1.適當授權。人力資源管理實踐證明，現代員工都有參與管理的要求和願望。滿足非正式員工的這種需要，不但可以起到激勵作用，還有利於飯店的長期發展。當然，授權一定要恰當。權力過大，無法駕馭；權力過小，無法完成工作。只有恰當的授權才能起到激勵作用。
2.設立個人目標。目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。飯店和非正式員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，飯店要在培養其個人目標時，注重飯店與員工目標的一致性，這是目標激勵得以實現的基礎。另外，個人目標的制定應該具有一定挑戰性和可實施性。
3.鼓勵非正式員工同正式員工的競爭。飯店管理者應在企業內部營造公平的競爭環境，提倡個人和團隊競爭，激發全體員工的工作激情，形成良好的競爭氛圍。對於飯店的非正式員工，管理者要鼓勵其解放思想，消除顧慮；對正式員工，管理者要引導他們端正態度，不能因為非正式員工的參與而帶有歧視性。
4.善於發現和表揚非正式員工良好的工作表現通過對飯店管理者的訪談了解，對非正式員工頻繁的懲罰往往導致事與願違的結局—─員工辭職。反之，對其進行表揚，則會更加「發揚光大」。 管理者要充分利用一切機會和企業的內部媒介，對非正式員工的良好工作表現加以表揚。如在飯店內部設立宣傳櫥窗，把非正式員工納入每月優秀服務之星的評選活動等。對於實習生，可以從技術、管理和學校三方面對其進行考核。飯店各職能部門對實習生進行技術考核；人力資源部對實習生進行紀律、生活方面的考核；學校通過飯店的反饋信息，每月考核學生的實習情況。對於在飯店實習期間表現良好的實習生，授予「優秀實習」生榮譽稱號，畢業獲得畢業證書之後，飯店可以將其轉為正式員工。對於短期協議工主要是技術方面的考核，工作表現優秀的要及時發現和發揚。
（四）增強非正式員工員工的認知內驅力，加強教育培訓
培訓是非正式員工迅速掌握服務技能的重要手段，持續的培訓和開發給飯店帶來的收益與飯店倡導的參與行為密切相關。在低決策參與的飯店，員工會產生被「局外人」的感覺。員工得不到學習機會，自然無法與飯店之間形成心理契約。員工不學習，自然無法積極參與飯店事務，毫無士氣可言，飯店和員工均處於停滯狀態。如果員工有學習的機會但不能參與決策，或對學習持一種閉塞心態，他們會將學習視為發展自我的機會而不僅僅是為飯店工作。如果飯店提倡員工參與和鼓勵分享，但卻沒有提供學習機會，員工熱情高漲過後，同樣會士氣低落。最理想的狀態是飯店能夠具有全面參與機制，從提供較高的正式和非正式學習機會兩個方面營造良好的學習氛圍。從而提高非正式員工歸屬感，鼓舞士氣，共享知識，共同實現持續發展。
（五）轉變觀念，強化非正式員工的工作認同
轉變觀念主要指企業管理者與正式員工的觀念定位。按照馬斯洛的需求層次理論，人都有歸屬感的需求，任何員工融入新團隊都要經歷動盪、自我調節和平衡的過程。如何加快這一過程的實現，除了非正式員工的自我適應能力外，還與團隊人員對非正式員工的態度有極大的關系，管理人員及正式員工對其是否包容，直接影響非正式員工的工作狀態。就企業角度而言，要建立起所有員工一視同仁的觀念，正式員工應忽略個體的性質、特性的不同，認識到企業的經營管理需要每一位成員的共同努力。企業的每一位員工都關繫到企業的聲譽，從而建立起「人人都是人才」的觀念。
首先應重視非正式員工組織。企業管理者應充分認識員工歸屬感的需要，不僅表現在組織上，更重要的是體現在非正式組織上。核心人物在非正式群體內具有較強的號召力，其意識和行為對群體規范和目標起著決定性的作用。管理者要表現出對其工作的肯定，加強與其溝通，從而更好地了解員工的心態。以利於非正式組織目標與正式組織目標的整合，充分使用非正式組織來為企業目標服務。
其次要強調細節管理，注重執行力。飯店企業文化在某種程度上是一種過程文化，過程文化強調細節管理，飯店行業提供的是一種服務產品，其質量表現為顧客預期需求的滿足程度，是一種心理感受。任何一個服務環節的缺失，都會讓顧客產生不滿情緒。在微觀層次上，細節化管理體現了一個企業的執行水平，而執行水平的高低與領導者的行為方式直接相關。對於非正式員工的管理，很大程度上依賴於與之接觸頻繁的基層管理者，所以引導基層管理者的行為方式，建立一種執行文化，使其全身心地投入到基層管理工作中去，以身作則，對於非正式員工的管理是一個行之有效的方式。
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