1. 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
2. 百事可樂與可口可樂有什麼市場營銷策劃
多元化的品牌策略 目前，百事可樂國際公司在中國市專場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和屬激浪。
可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。
3. 可口可樂和百事可樂的價值不同點
百事可樂藉助奧巴馬的「變革」，以「 Everything」品牌重塑，挑起「兩樂戰」，可口可樂則回敬以「Open Happiness」。
如此相同而近距離的競爭，在「兩樂」競爭歷史上尚屬首次。
「兩樂戰」再度點燃。
2月1日，當美國最大的體育賽事「Super Bowl(超級碗)」拉開帷幕時，觀眾除了欣賞到精彩的賽事外，還看到了一出同樣精彩的「兩樂」廣告戰：盡管百事可樂與NBC簽訂了上半場排他性廣告協議，阻擊了可口可樂的廣告出現，但重返賽場的可口可樂，仍然購買了三個廣告時段，以「Open Happiness」（打開幸福）來應對百事可樂的「Refresh Everything」（刷新一切），開始短兵相接的廣告競爭。
至此，這兩個宿敵以近乎相同的「樂觀」、「快樂」的品牌信息，開始了大規模的品牌推廣活動。
對此，美國飲料行業權威刊物Beverage Digest（《飲料文摘》）出品人John Sicher如此評析：可口可樂和百事可樂近乎同時推出大型推廣活動，進行營銷閃電戰，這是10多年來，我所見到的「兩樂」之間最大最直接的競爭。
與以往任何一次「兩樂戰」一樣，這次百事可樂依然以「挑戰者」的身份打響「戰爭」，與以往不同的是，這次可口可樂不再等待，而是選擇了快速應戰。
回首「兩樂戰」歷史，「追趕者」百事可樂在營銷上經常推出新招，挑起戰火，往往是選擇一些「特殊」的時間點。比如說百事可樂趁1929年經濟危機，將價格降低一半，大打價格戰；而在1972年經濟危機時，又在美國發動了一次別出心裁的「試飲」活動，與可口可樂的產品進行比較，結果百事可樂佔了優勢，這一比較場面和結果，被百事可樂在電視上反復播放，導致百事可樂聲譽猛增，銷量直線上升。1960年，可口可樂與百事可樂的銷量比還是2.5：1，1977年後，百事可樂在美國國內的銷售量開始超過可口可樂，大有要平分天下的態勢。
歷史再次重演。百事可樂又一次選擇了時下經濟衰退的敏感時期，挑起了「戰火」。
百事可樂，醞釀攻勢
「如果我們不迅速改變，有可能成為一個歷史的腳印。」
百事可樂2008年第三季度報告顯示，公司第三財季銷售盈利倒退9％。與此同時，受金融危機影響，百事可樂不得已宣布全球裁員3300人，關閉6家工廠。這次裁員很重要的一個原因，就是百事可樂在北美市場銷售不利。根據Reveredata研究機構的數據，2007年百事可樂60％的業績來自北美市場，而可口可樂只有30％的銷量來自該市場。
這種情況下，扭轉北美市場銷售頹勢，對百事可樂來講，就比可口可樂要來得迫切。體現在營銷傳播上的任務，就是讓品牌煥發出新活力，進而加強百事可樂在消費者中的品牌影響力。
百事可樂全球首席執行官Indra Nooyi於是宣布，在未來三年裡，要投入12億美元，來振興碳酸飲料的銷售。從2008年10月下旬起，百事可樂將在全球范圍內使用多年的藍紅商標，更新成一系列的「微笑」，中央白色帶弧形，也會因不同產品而有不同的角度。
百事可樂北美區營銷官Dave Burwick在討論更改包裝瓶會議上說：「如果我們不迅速改變，有可能成為一個歷史的腳印。」
然而，這只是百事可樂品牌重塑一系列動作的開始。
2008年11月17日，百事可樂正式決定結束與廣告代理商BBDO長達50年的合作關系，將北美地區的傳播業務轉交給廣告代理商TBWA，計劃用1.62億美元來重新塑造百事可樂的傳播策略。分手事件，亦表明了百事可樂告別過去、變革未來的力度。畢竟，BBDO這個半個世紀以來的合作夥伴，曾經在上世紀80年代，同百事可樂一起並肩戰斗，通過像「The Next Generation』s Choice （下一代的選擇）」這樣成功的傳播活動，為百事樹立起了「年輕一代」的品牌定位，迅速改變在「可樂戰」中的不利地位。
在組織結構方面，百事可樂也提升了營銷部門的重要性，加強營銷方面的力量。2008年12月，百事可樂任命Jill Beraud為全球首席營銷官，負責百事可樂旗下各品牌全球營銷策略。這是一個新設立的職位，直接向全球首席執行官Indra Nooyi匯報。
種種跡象表明百事可樂正在醞釀發起一場攻勢。
可口可樂，暗中備戰
早在6個月前，可口可樂就已同廣告代理商W+K策劃了全新的品牌推廣活動。
隨著全球經濟進一步衰退，以及消費者開始出現偏好非碳酸飲料的趨勢，在北美市場上，可口可樂與百事可樂一樣，亦面臨困難局面，需要全力對抗市場的不景氣。
2008年1～9月，美國碳酸飲料銷量下降4.8％，10月，當百事可樂北美飲料市場告急之時，可口可樂財報也顯示北美市場飲料銷售在大幅下滑，銷售同比下降4.4％。
但作為市場的領導者，可口可樂一直維持著穩健的發展步伐。在百事積極動作的同時，可口可樂也在思索如何阻止飲料銷量進一步下滑，而經過百年經驗證明過的營銷手筆，就必不可少。
據美國《華爾街日報》報道，早在6個月前，可口可樂就已經開始同廣告代理商W+K一起策劃全新的品牌推廣活動，而且是由公司新任全球首席執行官 Muhtar Kent和全球營銷總監Joe Tripodi直接負責此事。
Refresh Everything，突襲「北美」
拋開了傳統的產品廣告比拼，百事可樂借勢奧巴馬，希望以此引領可樂「變革」。
歷史上的「兩樂戰」幾乎全部在北美大本營上演，此次也不例外。
百事在全球換標之後，並沒有選擇在全球范圍內開展新標識和新包裝的推廣活動，卻搶先一步在北美市場下手，打響「兩樂戰」的「第一槍」。
2008年12月初，「Refresh Everything」（刷新一切）系列品牌推廣活動在北美市場啟動。新年前一天，百事可樂在紐約時代廣場大肆推廣新品牌形象，利用新標識中的「O」，來表達不同的含義，比如O代表樂觀（Optimsm）、WOW、快樂（Joy）和愛（Love）等，鼓舞人們在經濟衰退時，更要保持樂觀、快樂的態度。
百事可樂在品牌策略上的轉變至此水落石出：拋棄產品層面的廣告傳播，轉而將重點放在「樂觀」上。百事可樂的廣告主題大都有關人們的情緒，販賣的並非飲料。
一直以來，百事可樂廣告都是關於飲料產品的。這次新合作夥伴TBWA策劃的「Refresh Everything」系列活動，第一次將重點放在宣揚一種情感和情緒上，因循奧巴馬競選路線，打起了情感牌。
可以說，百事可樂此次品牌推廣活動，完全緊扣美國時下熱點，帶有濃重的本土色彩。Refresh （刷新）與奧巴馬大選獲勝秘笈的「變革」主張，有異曲同工之效。「變革」這面大旗，讓奧巴馬贏得了大量美國民眾的支持，最終在美國大選中勝出，而百事可樂也寄望「變革」，來獲得消費者的支持。畢竟奧巴馬「變革」的號召在美國民眾的心中依舊清晰，而新年對人們來講則意味著新的規劃。而且，百事可樂還在活動推廣網站refresheverything.com上，開辟留言空間，讓消費者可以直接寫信給奧巴馬。
百事可樂在品牌傳播策略上如此大的轉變是有據可依的。這一推廣活動是受百事可樂「樂觀計劃」調研結果的啟發。該調研顯示：美國新一代對未來持樂觀態度。盡管經濟衰退，失業困擾和無數的其他憂慮，可被稱為「世紀一代」的這群出生於1980～1990年的美國人，對於2009年的前景依舊充滿信心。百事可樂首席營銷官 Dave Burwick稱：「我們新的品牌特徵反映的是『樂觀』，上世紀80和90年代人天生對於未來和他們創造未來的能力非常樂觀」。幾乎95％的美國「世紀一代」對於「變革」之類的詞會產生正面的聯想，比如說「進步」（78％）、「希望」（77％）和「興奮」（72％）。
Open Happiness正面回擊
被刺痛神經的可口可樂，以「打開幸福」的新品牌策略，還擊對手的「情感牌」。
當2008年12月底百事可樂在北美市場大力推出「Refresh Everything 」活動時，領導者可口可樂的神經被大大刺痛了。
三個星期後，可口可樂迅速出擊。首先是在全球范圍內大規模推出醞釀已久的「Open Happiness」（打開幸福）品牌傳播活動。這是三年來可口可樂首度更換品牌信息。其首席營銷官Joe Tripodi稱，歷史上，可口可樂總是盡力表達對於世界樂觀的態度，「打開幸福」就建立在此傳統基礎之上。這真是一個針對百事可樂「情感牌」的簡單而直接的宣言。
除此之外，可口可樂准備把北美市場外包裝上的「Classic」字樣拿掉，藉此爭取更多年輕消費者。可口可樂公司於1985年推出的甜度較高的新配方可樂，命名為新可樂（New Coke），上市後不受消費者青睞，迫使該公司恢復傳統口味，同時在品牌商標下方加註「Classic」字樣，以示區別。
面對百事可樂專門針對北美市場的傳播攻略，可口可樂則予以直接反擊，火力十足。1月21日，可口可樂「打開幸福」廣告首度在ABC電視台美國偶像節目中播出，還購買了格萊美頒獎典禮的廣告時段，以及一些重要平面媒體的顯著廣告位。
而與百事可樂的最直接交鋒，是在2月1日舉行「Super Bowl」廣告競爭上。可口可樂購得了三個廣告時段，其中有兩個是專門是用來宣傳推廣新的「Open Happiness」品牌活動。
可口可樂如此迅速的反應，不惜與百事直接正面沖突，是有因可循的，因為他們面臨的是從未有過的局面：在「兩樂」競爭史上，百事可樂和可口可樂所傳遞的品牌信息，第一次如此地相似，都是宣揚「快樂」和「樂觀」的信息，似乎兩個死對頭都認識到在當前經濟環境下，提升消費者「樂觀」態度的迫切性，均有意令低迷經濟中消費者的情緒「亮麗」起來。
事實上，這一對競爭激烈的老冤家，在過去的幾十年裡一直盡力保持不同的品牌識別信息。當然，兩個品牌宣揚鼓舞性信息已經很多年了，比如說「Have a Coke and a smile」，「Joy of Pepsi」，但通常它們不會同時擁有相同的品牌口號。
如此相似的品牌信息必然導致競爭升級，因為「兩樂」都要想方設法讓自己的品牌信息區別於對手，在消費者心中確立起自己獨特的品牌形象。
可口可樂首席營銷官Joe Tripodi在接受亞特蘭大憲法報（The Atlanta Journal Constitution）采訪時說，我們的品牌不可能去解決世界和平或是修復經濟，我們想要表達的是，人們在充滿壓力和困難的日子裡，可以享受一小會兒的快樂。
百事可樂品牌副總 Frank Cooper 則稱，我們不是說喝一杯可樂就會感到快樂，百事是人與變革的文化催化劑。
Super Bowl上演「白熱戰」
百事可樂用文化來提醒我們「曾經的過去和現在的聯系」，可口可樂則傳遞出「注重未來，我們將要去何方」的概念。
當然，「兩樂」對於「快樂」和「樂觀」的不同詮釋，僅靠言語是遠遠不夠的。
Super Bowl歷來是大公司的必爭的體育營銷之地，也是百事公司的營銷重點，投放歷史長達10年。而可口可樂曾一度中止贊助Super Bowl，2007年才回歸。
由於「兩樂」提前打響的戰爭，2009年的Super Bowl有了一些不同。首先，百事可樂一改習慣做法，與NBC公司簽訂了Super Bowl上半場排他性廣告協議。這在百事可樂的Super Bowl廣告投放上尚屬首次，百事可樂因此成功地阻止了可口可樂廣告出現在比賽的上半時段。
其次，「兩樂」選擇了不一樣的品牌投放策略。百事可樂總共在Super Bowl上投放了四支廣告，其中只有一個是主品牌的。而可口可樂投放的三支廣告中，兩個是關於主品牌「Open Happiness」活動的。
此外，「兩樂」都試圖通過動畫與高科技在廣告中的應用，更加貼近年輕的消費者。可口可樂「Open Happiness」兩個廣告都運用了動畫，而百事可樂更是花重金將3D技術運用於Sobelife水的廣告製作之中。而且，「兩樂」不約而同都選擇了在電視和網路上進行同步傳播。
不過，最核心差異是，在品牌內涵上，「兩樂」希望給消費者傳遞出不一樣的感受。可口可樂傳遞出「注重未來，我們將要去何方」的概念。可口可樂「Open Happiness」活動廣告「Avitar」 廣告拍得很有趣：一個人走在大街上，卻看到了每個人的「第二人生」，游戲中的怪獸、超人、魔獸，在現實中卻是一個個活生生的人，而搶喝了可口可樂的那隻超級大魔怪，最後變成了美女。這個廣告做的非常網路化，放在幾年前，可能很少有人能看懂。現在，這樣的語言居然成為可口可樂的Super Bowl廣告，這裡面至少蘊含著這樣的革命性信息——虛擬世界和大眾世界的牆壁已經倒塌，虛擬的大眾消費時代正在形成。
百事可樂則提醒我們曾經的過去和現在的聯系，一種文化上的紐帶。這一點通過「Refresh Anthem」廣告成功地表現出來。廣告片中的歌曲是搖滾樂時代最有影響的歌手鮑勃.迪倫和William演唱的「永遠年輕」（Forever Young）。利用明星效應一直是百事的傳統。懷舊對比的場景，分畫面不斷涌現的是，從打火機到手機，從越戰到伊拉克戰爭的歲月，不像許多60秒廣告，這個廣告傳達給消費者的是一個樂觀以及持續50年的美國文化。
回顧歷史，上個世紀60年代百事可樂不斷通過一些以「年輕」為名的品牌推廣活動，比如說「Pepsi 一代，新一代的選擇」，挖走了不少可口可樂的消費者；如今彼時的年輕人已經進入花甲之年，此次百事可樂通過廣告，將上個世紀60年代的年輕人與時下年輕人都聯系起來了，讓這些消費者感覺，不論歲月變遷，百事可樂始終是屬於他們的品牌。
從廣告效果來看，百事可樂與可口可樂的這場較量，可說是不分勝負、平分秋色。根據電視廣告的收視率和網路上產生的口碑效應調查，兩個品牌均位於Super Bowl廣告主的前列。
Super Bowl雖然結束了，「兩樂」關於「快樂」的戰爭依舊在繼續，未來他們還會有哪些動作，我們拭目以待。最後，誰將最快樂最開心呢？希望是消費者吧。
4. 比較可口可樂與百事可樂的市場細分策略。
星星你不厚道~哈哈~不過我也想要。。。
5. 可口可樂與百事可樂的市場角逐中,有什麼啟發
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
6. 產業組織理論角度分析可口可樂和百事可樂廣告競爭
百事可樂作為世界飲料業兩大巨頭之一,100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰。兩樂之戰的前期，也即上世紀80年代之前，百事可樂一直慘淡經營，由於其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在後頭。然而經歷了與可口可樂無數交鋒之後，百事可樂終於明確了自己的定位，以「新生代的可樂」形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。本文從百事與可口可樂近百年的廣告戰出發，應用產業經濟學中所學到的知識，對其做出了一定的理論分析，並對所學的模型作了一些擴展應用。
1983年，百事可樂公司聘請羅傑·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上了。
為了確定自己的產品定位，百事公司作了一次市場調查。調查人員發現：當消費者在挑選軟飲料時，他們實際上做出了三項選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。只有在這時，他們才開始從百事可樂和可口可樂及其它可樂中挑選。同時，調查結果還表明，消費者認為百事可樂公司是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展很快、趕超第一的企業，不足之處是魯莽，甚至有點盛氣凌人。而可口可樂得到的積極評價是：美國的化身，可口可樂是「真正的」正牌可樂，具備明顯的保守傳統；不足之處是老成遲鈍、自命不凡，還有點社團組織的味道。
隨即，恩里克查閱了當年BBDO接受百事可樂委託後寫的一份名為「領帶備忘錄」的報告。其要點是：男人之所以花那麼多時間和精力購買領帶，是因為領帶表達了買主的性格。領帶並沒有使買主對領帶的製造商產生好感，但它使他對自己感到滿意。所以，別吹捧你的產品有多好，而應吹捧選擇了你產品的消費者。弄清楚他是誰，然後稱贊這個人。
於是，恩里克決心選擇青少年作為自己的形象，年輕人充滿情趣，令人振奮，富有創新精神，正是百事可樂生機勃勃、大膽挑戰的寫照，他決心重新啟動60年代「百事的一代」這一廣告戰略。
經過與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將「百事可樂：新一代的選擇」作為廣告主題。圍繞這一主題，BBDO為百事創作了許多極富想像力的電視廣告，如「鯊魚」、「太空船」等等，這些廣告，針對戰後高峰期出生的美國青年要獨樹一幟的消費方式，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出「新一代」的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂又投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。而且調查表明，這也是有史以來最成功的廣告片，這部廣告片開播不到30天，百事可樂的銷售量就開始上升。
從百事可樂的廣告攻勢看，一直保持著咄咄逼人的進攻優勢。同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著「新的一代」而展開，從而使廣告的進攻具備極大殺傷力。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。
7. 登錄肯德基、麥當勞、可口可樂、百事可樂中國網站、分析其目標市場營銷戰略（市場細分、目標市場、市場定位
目標市場營銷戰略主要包括：市場細分、目標市場選擇、市場定位。以可口可樂這一產品為例：
市場細分：可口可樂採取無差別的高超戰略，針對所有的消費者，但其目標人群還是以青少年為主。中國人口眾多，市場巨大，但是各個地區的消費不同，按地域分：可分為西北部、中部、東南部、西南部、華南華北等；人群分按可分為10歲以下、10—17歲、18—30歲30歲以上；按消費水平分可分為發達、較發達、欠發達地區；按照不同的劃分，進行不同產品的生產和銷售，使更多人能夠喝上可口可樂的飲料，使更多人了解可口可樂。就目前來看可口可樂在中國的市場發展很樂觀，基本上每個省份都有一個可口可樂生產廠，每個市都都有可口可樂代售點，而且產品價格大概為2元到4元之間。
目標市場選擇：可口可樂實現長期發展目標有賴於海外市場，之後進軍中國市場，並在我國的市場逐漸普及，可以說是遍布全球。可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。
市場定位：可口可樂採用的是直銷模式，以掌握市場信息的實在性，減少銷售環節，降低成本，實現價格優勢。可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體，吸引消費者。
8. 求市場營銷經典案例分析題「可口可樂和百事可樂之爭」的答案
1、百事可來樂利用「帥自哥靚妹形象法」、「現場蒙眼品嘗法」、「加量不加價」等促銷方法，快速形成青春靚麗、好喝實惠的品牌形象，吸引年輕一族形成品牌偏好，迅速佔領市場。
2、百事可樂採取的競爭戰略是「迎頭定位法」，在可口可樂還沒有完全明白之前迅速佔有市場，奪得領先地位。這種競爭戰略的特點是快速高效，可口可樂當時的卻是被打「懵」了，慌不擇路，竟然作出了「改變原始配方」等下策，導致自己多年形成的鐵桿的「品牌忠誠者」的強烈反對，使其很快意識到自己的錯誤並及時糾正，認識到自己最大的優勢是獨一無二的產品品質，從而保住了自己的市場領導者地位。
3、孫子兵法謀攻篇曰：「知彼知已，百戰不殆」，要在競爭中獲勝，就要對自己和競爭者有一個全面的了解和把握，藉助「五力模型」、SWOT戰略等進行分析，准確把握雙方的優劣勢，避實擊虛，以己之長攻其之短。