❶ 案例分析 戴爾公司在激烈的競爭市場上取勝的關鍵是什麼
以客戶為中心
不放棄雜散客戶
❷ 戴爾的成功之道
您好，DELL的成功之道- -
戴爾"（DELL）電腦公司的創始人是美國人邁克爾·戴爾。該公司成立於1984年，注冊時資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷售額達到了310億美圓，並在全球擁有3.6萬名員工，其股價也由最初1988年上市的售價8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業，2002年位居第131位，並且同年成為美國客戶首選計算機系統供應商。
DELL的成功，離不開其創始人帶而的偶發靈感。尚在初中時，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一台蘋果（Mac）電腦，並且迅速將興趣轉入電腦背後的商機，他用賣報紙賺的錢購買電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著再改裝另一台。通過他一系列的分析，他得出了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，而且沒有中間商，自己改裝的電腦又具有價格優勢，還有品質和服務的上的優勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac，Capon，IBM這些大公司競爭了。這個想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。
那麼，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當發展成為全球五大計算機系統製造商之一的呢？
正如戴爾本人所說，DELL的成功來自於他們擁有一個更好的商業模式——那就是著名的"戴爾模式"。早在DELL成立之初，Mac，IBM等知名電腦公司的銷售商品方式無一不是代理銷售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶管理，員工服務與供應商這三者關系，形成了他的成功秘訣。眾所周知，如今只有上網或一個電話，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，並沒有任何庫存，當接到定單，便依據定單從配件供應商提供的零配件開始組裝，一台PC從原料入廠到打包出廠不出5、6小時，而組裝只需5、6分鍾。這便是"戴爾模式"的效率體現，這大大縮小了必要勞動時間，提高了勞動生產率，這也是為何DELL如此迅速地發展的原因。
"戴爾模式"還成功於簡化了流程，妥善管理存貨，並與供應商聯盟。DELL建立了一個超高效的供應鏈和生產流程管理，依定單生產，不囤積大量配件，避免佔用資金，並且與配件供應商聯盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什麼DELL電腦價格往往比許多電腦便宜的原因。在消費者消費時，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價格，"戴爾模式"的按單生產已滿足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質量以及低廉的價格，也是戰勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會問，為什麼別的公司無法象DELL一樣簡化流程，其實DELL在這個技術方面擁有550項專利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無二的。
"戴爾模式"的另一個重要特色就是市場細分戰略。早在戴爾16歲時，他賣報紙為業余工作，他負責推銷報紙為生，通過詳密的調查，DELL發現了兩種最願訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產公司提供的購房者名單了解了這一消費群，並且想他們郵去詳細資料，爭取訂戶。通過這種方式，戴爾當年就掙到了1.8萬美圓，這不僅為他開辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場細分戰略——也就是他所說的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個秘訣：好服務。DELL通過直銷模式與顧客建立了直接聯系，不僅節省了間中環節所浪費的時間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，並培養起一個穩定的顧客群體。DELL不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，還建立了一個強大的售後服務網路，其工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供了全面的售後服務，而且定期會主動向客戶打電話，徵求意見。這一點，充分證明了商品的服務極大地影響了消費，也帶動了DELL的發展。
除了低成本+高效率+好服務的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個得勝之道便是"多元化"經營戰略，DELL除了鞏固個人電腦時常的領導地位，而且還雄心勃勃地擴張市場。近年，DELL加快步伐，陸續涉足了高端便攜電腦，伺服器，工作站，交換機，PDA，列印機，收銀機等等產品。這極大地體現了DELL公司永不滿足，堅持"要麼創新，要麼消失"的理念，這種市場的擴張創新，讓DELL在市場上占據了領導地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質疑戴爾經營模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業也以失敗告終。引用戴爾的一句話來解釋就是："在諾大的市場上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。『戴爾模式『不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發展的途徑。"這種模式正是DELL沉澱多年的企業經營文化。
談到DELL的企業文化，美國企業文化的特色在DELL公司身上可略見一斑。
企業文化，也稱公司文化，總結而言便是一種經濟文化，是將經濟與文化的一個結合體。一個國家的企業文化與本國的社會性、民族性是不可脫離的。
美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由於純理性主義的誤導，美國企業陷在"人並非生產力中關鍵因素"的過時觀念，也導致了世界性商業競爭的失利，直到近代，美國企業開始重視"人"這個生產的重要因素。DELL公司也重視著這一點，不僅生產銷售一切以人為本，以顧客為本。樹立了與員工聯盟的觀念，團結內部力量，在住址管理中突出強調對人的關懷，信任，尊重，以此激發員工的責任感和使命感，形成一個企業與員工的一體精神。
美國作為一個移民之國，在歷史與社會的大背景下，這個民族十分注重效率與創新。美國企業文化另一大特點就是體制的開放和企業的效率。從DELL公司戴爾及其替任者羅林斯這么一個雙星組合可以看出，企業內部的競爭以及建立一個開放型的管理體制，運用人與人之間的默契來糾正僵化的行政管理，大大避免了企業管理一刀切局面。而對於一個企業來說，效率便是生命，上邊的例子已經告訴我們，DELL公司勝於高效。
其次，企業形象以及企業市場永遠是占據最主要地位的。如果一個企業，沒有良好的形象，便沒有廣闊的時常，而時常對於一個企業而言是不可或缺的，沒有市場就沒有企業。在DELL的服務以及質量上，充分地向我們證明了其優越性，同時我們也不得不承認，這些也正是美國經濟的特色，與我國有著許多差異，便有著許多發展的優勢。
就此，我們中國企業不得不想，從它國企業的成功之道上，我們作為一個後起之秀，該學到些什麼？該如何學？期待歷史給我們一個答復。
❸ 跪求一篇一個成功的市場營銷案例策劃案例並分析其成功之處
有一本介紹豐田汽車管理的書，從企業創世到最後，其中就有個個市場突進案例，非常經典。叫豐田管理還是什麼的，記不清了，隨便都可以找到案例和分析。
❹ 戴爾網上營銷策略分析
當其他計算機製造商艱難地爭取盈利時，作為一個執個人電腦製造業之牛耳的企業，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。這種逆流而上的發展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次於康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54％，收益則上升了62％；1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將佔到戴爾公司銷售總額的50％。在行業蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業績都得益於卓越的公司戰略設計。
一、戴爾公司戰略介紹
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者，並主要集中於兩點——大規模定製和直銷。下面我們將分別就這兩點加以介紹。
（一）直銷
戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
不同於矽谷那些迅速發家的技術新貴，戴爾並非以技術見長。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象徵。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點：
第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。這個過程不是單獨的，而是貫穿於設計、製造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現在的藉助於網路溝通等多種渠道，持續不斷的了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品的建議，並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。
第二、市場細分。與大多數公司以產品為細分單位不同，戴爾在產品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業務體，擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與製造等功能。隨著對每一客戶群的認識日深，對於他們所代表的財務機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率，並能據此調整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。經過分析比較發現，大中型企業客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現大規模生產，獲取規模經濟效益，利潤較高，遂決定作為業務重點，事實也證明了這個戰略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術經常更新，而整機售價卻呈現下跌趨勢，因此產品庫存最容易造成虧損。對於電腦產業來說，時間就是金錢，據美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價 ,每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對於本公司尚未銷出的庫壓產品 ,當然要自己背包袱。由於上述這些營銷特點 ,庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單後再將電腦部件組裝成整機，而無需根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品。所以對現做現賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本，及時用上最新技術。由於戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調，更新快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時採用最新技術。這些也都可以轉化為競爭優勢。在1996年上半年，動態隨機存取存儲器 (DRAM)由於供過於求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受「留之無用 ,棄之可惜」的負擔。
（二）大規模定製
大規模定製採用的原理是由豐田公司提出的精益生產模式，其基本目的是，要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性。其核心產品策略是快速、高品質、低成本的滿足顧客要求。這種策略要求，一方面強調較高的差異性，另一方面強調較高的顧客感知程度，通過讓顧客更多的感受到自己產品與競爭對手產品的差異，為顧客創造更高的價值。
實現這樣一種生產方式面臨著巨大的挑戰：既要實現產品外部多樣化，同時又不能因為產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。這就要求企業外部的物資供應和商品銷售渠道必須十分通暢，否則就可能為預防供應中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產生產品積壓，從而無從實現均衡生產。電子商務的出現使得圓滿解決這兩個問題成為可能。
通過互聯網，戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業。戴爾認為，使用互聯網作為一個銷售渠道，只是實現了商務的最終價值的一小部分。「互聯網的真正潛力存在於它對於傳統的供應商——中間商——客戶連的關系的轉變能力之中。」通過與供應商虛擬地形成為一個整體，將他們融入到戴爾當中。並且由於戴爾所有的產品是根據客戶訂單進行生產的，要求有一個動態的存貨控制。供應商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應商在產品質量和效率上達到新的高度。同時與供應商保持經常性的溝通，使他們知道自己的存貨狀況與補貨需求，從而有效的減少自己的存貨需要。通過從「跨行業整體」到「虛擬整體的轉化」，實現了三個方面的轉化：
1、存貨價值被信息價值所取代。
2、物質資產用於購買知識性資產。
3、創建合作夥伴關系，而不是密集型商務系統。
在大規模定製戰略方面，戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結為：精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到製造流程的復雜企業管理模式、應用網路技術、了解新技術發展情況。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定製的夢想，就必須掌握各個客戶訂貨以及自己企業各種資產的全部信息。戴爾公司的立足之本就是以低於競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務，他們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。以福特公司為例，戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了不同的配置。當通過福特公司內部網路接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要那種計算機，從而為顧客組裝合適的硬體，甚至安裝適當的軟體。
目前，顧客已經可以利用戴爾公司的在線配置系統，在硬碟能力、數據機等方面進行多達1600多萬種的組合，每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對於公司而言，因為沒有必要處理積壓的未銷售產品，戴爾公司的存貨量從沒超過6天的用量。戴爾公司的後勤服務軟體十分全面和先進，因此能以較低的成本開展大規模定製服務。
二、戴爾公司戰略分析
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者。
因此，要分析戴爾的戰略是否成功，必須對21世紀企業競爭的格局有一個清醒的認識。進入21世紀以後，企業的競爭格局有了較大的變化，主要表現在以下幾點：
1、競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以更短的時間適應客戶多樣化的需求，如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定製與傳統的大規模生產相比，無疑有著明顯的優勢：
舊的大規模生產方式
新的大規模定製模式
低成本、穩定的質量、標准產品
買的起、高質量、定製產品
產品開發及生命周期長
產品開發及生命周期短
以生產效率為主
以整個過程效益為主
管理費用高
管理費用低
庫存大、按計劃生產
無庫存、按訂單生產
高成本多樣化
低成本多樣化
與供應商之間的關系差
與供應商之間相互依存
忽略了很多客戶的需求
對變化的客戶需求的快速相應
2、競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20世紀工業的大發展，21世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由於互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起「非在線」一代，有了更大的選擇空間和餘地，並且表現出了「個性化」的需求特徵。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、製造工場、分銷網路、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，並盡量減少價值鏈中的環節，才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。
在這種情況下，採用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的事，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求，使公司在逐漸擴大的同時，保持了穩定而持續的獲利能力。
綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，戴爾的公司戰略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度，還是從實際效果來看，均可稱得上成功的企業戰略，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略功不可沒。
❺ 戴爾的成功經驗啟示
戴爾的成功經驗啟示：戴爾在九歲的時候就能主動向測驗中心申請高中文憑;十二歲的時候就知道運用目錄進行郵票的行銷,並賺得一生的第一個2000元;十六歲那一年的暑期,運用目標市場顧客特徵分析的技巧,再賺得18000美元,並為自己買一輛BMW的新車.由這樣的年少時期的輝煌經歷。
令我們直覺的認為戴爾一定是一位天賦異稟的生意人,他的成功是因為獨特的人格特質,也是別人難以學習模仿的。
戴爾非常強調企業需要充分了解顧客,向顧客學習,滿足顧客需求,創造顧客最大的利益,將顧客納入經營體系,並視為自己的經營夥伴。
在供應商要素方面,戴爾也主張將供應商納入經營體系,形成彼此互補的親密夥伴關系,發展垂直整合的虛擬企業體系,建立即時資訊系統,掌握全盤經營資訊,以快速反應來消除一切因資訊不足所造成的延遲成本.戴爾認為企業必須以發展核心專長來創造競爭優勢,採取市場區隔之差異化策略,創造顧客導向的高度附加價值。
戴爾認為企業必須以發展核心專長來創造競爭優勢,採取市場區隔之差異化策略,創造顧客導向的高度附加價值.戴爾也非常強調「行動導向」與「做中學」的企業文化,主張企業成員應能及時解決一切問題,直趨問題核心,重視速度與反應能力,他認為失敗與錯誤不並重要,重要的是你是否能從中學習,及時改正。
❻ 1、戴爾公司的網路營銷戰略取得成功的原因是什麼
主要是口卑營銷。
❼ 服務營銷案例題（求助） 問題：戴爾DELL營銷發展之路給我們帶來哪些啟示
您好，
戴爾電腦經過專業的設計，備件出廠前都是經過嚴格檢測，製造工藝、規格參數都是嚴格按照生產標准製造的，質量問題可以保證，而且戴爾電腦都帶有過熱保護功能，如果您的電腦溫度超過設定溫度，電腦會自動關機以保護設備。並且戴爾強大的服務團隊，可以為您的產品提供全方位的技術支持，為您的電腦保駕護航。我們是智囊粉絲團也是戴爾服務的一個特點，有了這樣全面的服務您可以放心購買。
戴爾廠家直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
❽ 戴爾網上直銷成功的原因與經驗是什麼
減少庫存環節 降低成本
❾ 戴爾公司案例
很抱歉，搞不定。
我沒搞過這個