格力公司營銷渠道分析

㈠ 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

㈡ 格力電器採用的是哪種銷售模式它的存貨周轉率如何

格力電器採用的是「自建渠道」的銷售模式，與經銷商的關系是非同一般的親密。 格力電器存貨周轉率為 4.4次/年。
2016年格力電器實現營業總收入1101.13億元，凈利潤154.21億元，納稅130.75億元，連續15年位居中國家電行業納稅第一，累計納稅達到814.13億元。連續9年上榜美國《財富》雜志「中國上市公司100強」。格力電器旗下的「格力」品牌空調，是中國空調業的「世界名牌」產品，業務遍及全球107多個國家和地區。
珠海格力電器股份有限公司（下文簡稱格力電器），成立於1993年，是一家集研發、生產、銷售、服務於一體的國際化家電企業，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主營家用空調、中央空調、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產品。

㈢ 格力集團的營銷模式

科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和 時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的生命力。
1994年，首創「淡季貼息返利」模式。
1996年，首創「年終返利」模式，被譽為「格力模式」，業內沿用至今。
1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為「二十世紀經濟領域的全新革命」。
21世紀,格力「另類」營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場佔有率、銷售額連續10年居於行業前列。
格力獨創營銷模式 「單打冠軍」靠另類渠道制勝
格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。
得渠道者得天下
2004年，格力電器股>份有限公司可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品――空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。
渠道布局成為制勝關鍵
格力電器新聞發言人黃芳華在接受專訪時表示，2004年格力取得快速增長的源動力，即是格力獨創的營銷模式。「銷售公司貫徹落實了格力電器獨有的『三個代表』思想，經銷商對格力的向心力和凝聚力強，有效避免了市場競爭的無序對格力市場的沖擊。其次，格力規模的不斷擴大、產能的擴張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。」
在家電業日趨白熱化的競爭當中，這位「單打冠軍」的殺手鐧就是「另類」渠道。1997年以來，格力獨創了「以經銷商大戶為中心」的核心銷售體制，並在此基礎上在各地推出了「區域性銷售公司」模式。被推崇者稱之為「21世紀全新營銷模式」。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。具體做法是：聯合某地區內幾家經銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯合股份銷售公司，代理整體某區域的格力銷售，即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網路收在一起，統一價格對外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。格力先後已經在30多個省、市、自治區成立了區域性銷售公司，並通過進一步增持「區域性銷售公司」的股份，達到了更加有效的掌控。
正是因為有了這顆渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一場被業界高度關注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通巨頭。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，格力電器總經理董明珠採取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
勇氣的背後是謀略，是實力。「我們都在尋找共同的游戲規則，期待『正和博弈』――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚經銷商
如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼專業化營銷則是其在市場上攻城略地的關鍵。
格力國美爭端後，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，「格力空調園」作為格力在江蘇開設的第
一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪綵儀式。並以此舉來表達：「能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力願意與任何經銷商共擔風險，共享利益。」 黃芳華進一步解釋了格力的渠道策略，「今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作夥伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經有1000多家，今後仍然是我們大力發展的方向。」
在空調市場風起雲涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰層出不窮的環境下，格力的市場表現更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關系中就可以看出一二。
經銷商關系一直是格力營銷模式的重心，所謂「代表經銷商的利益」，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力。「對經銷商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經銷商的關繫上，十分講究『誠信』，不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾就一定兌現，不承諾還會給經銷商驚喜。」
格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：「格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。」
第一是誠信，第二是親情，第三是公平。靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居於領先的主動地位。已經做到超過100億元銷售規模的格力電器有一個非常獨特的現象：從1995年起，沒有一分錢應收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應商一分錢。這也從一個側面反映了格力電器深厚的市場價值。而對於一家有志於沖擊世界知名品牌的企業來說，這種市場價值遠勝於有形的產品。
格力營銷模式 模仿者請慎重
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

㈣ 格力空調能用特殊渠道嗎

力空調 營銷渠道 競爭力

一、格力空調渠道策略現狀

珠海格力電器股份有限公司是目前中國乃至全球最大的集研發，生產，銷售，服務於一體的專業化空調企業。自1991年成立以來，企業在競爭激烈的家電市場中連續多年保持穩步健康發展，取得了良好的經濟效益和社會效益。但是在面對著連鎖經營這種新興的終端銷售模式，格力的渠道模式表現出某些方面的不適應性，其與家電連鎖業大佬的國美發生了尖銳對峙，國美將格力從自己的連鎖店中全面清除出去，格力也針鋒相對地宣布將國美從自己的銷售體系中清理出去。因此格力需要調整策略，克服渠道矛盾，適應市場不斷變化的要求。

二、格力空調當前渠道策略存在的問題

（一）格力空調當前的營銷渠道結構不合理

首先，格力在退出國美後，開始全面自建渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主的終端銷售體系。但是，這樣的銷售模式單一，僅僅靠喂飽經銷商，使其賣力工作，不是長遠之計。如果有一天格力陷入困境，無法滿足經銷商，他們就有可能放棄格力，那時的格力很可能成為失去臂膀的巨人，從而退出舞台。
其次，目前中國家電的連鎖化正在走向鄉村，從一、二級市場走向三、四級市場，然而對格力來講三、四級市場維系目前的區域代理制是可行的，但是，在一、二級市場將受到國美等連鎖店的沖擊，如果強行只維持區域代理制，這樣會使其喪失一、二級市場，堅持下去，必將給自己帶來危機。

（二）格力空調渠道策略過於傳統化

二十一世紀，隨著電子商務的發展，消費者購買習慣發生了改變，已經從傳統的購物習慣轉變到現代化的網上購物中，網路直銷無論是對廠家還是商家都是有利的，因為這樣可以為企業節約很多成本，如：物流成本，管理成本等。因此，各行各業都在開展網路營銷，而格力空調還維持著原有的傳統渠道模式，沒有開辟網路銷售服務，沒有利用網路銷售來為企業贏取更多的利潤。這無疑是渠道策略上的一大失誤。

（三）格力空調缺乏渠道主導權

目前，格力空調在銷售過程中與大多數企業一樣，都是製造商生產出產品通過渠道政策推銷給中間商，然後中間商拿到產品以後根據渠道政策制定促銷推給消費者，這樣的過程，使得格力空調在銷售過程中沒有主導權，格力空調要不斷地討好經銷商，憑借著經銷商的努力把產品賣給消費者，如果不討好經銷商必定會使自己的產品難以出售出去，這就造成基本上要接受經銷商提出的各種要求，這樣顯得似乎經銷商比製造商更有主導權，因此，格力空調企業在渠道成員中缺乏主導權。

三、格力空調渠道的改進建議

通過上面幾個的分析，可以看出格力空調在營銷渠道上的優缺點，下面在這個基礎上提出渠道改進的建議。

（一）進一步優化營銷渠道結構

首先，格力空調應該保持自己的專營店，繼續維持與經銷大戶的合作，這樣操作的優勢是格力空調可以利用大戶原先的銷售渠道擴大自己產品的銷售量，從而達到佔領市場，增加市場佔有率的目的，因此，此種操作模式應該繼續保持。
其次，格力空調渠道網路只以空調專營店為主的銷售渠道有些不合理，因為這樣只能維持在三、四線城市的地位。特別是在今天大型連鎖家電賣場合並成風，外資巨頭又強佔中國的背景下，這種營銷渠道不能滿足所有的消費市場。如今在一,二線城市，國美，蘇寧等大型賣場每年的家電銷售量已經超過當地全年銷售量的50%以上，如果拋棄大型賣場而專攻專營店的話，將損失巨大，同時將市場佔有率拱手讓與美的，海爾等強勢品牌，因此格力空調需要在維護自己專營店的同時迅速改善與大型家電連鎖企業的關系，通過他們來實現自己的銷售量與市場佔有率的提高。
綜合以上兩點分析，格力空調目前在以自己的空調專賣店為主的基礎上，應該積極同大型連鎖電器企業合作，以維護自己在一、二級市場的地位，從而在三、四級市場保持領先地位，爭取一、二級市場的領導地位，通過這種渠道結構的優化，實現更大的利潤。

（二）積極開展網路直銷渠道

目前，隨著電子商務的發展，消費者購買習慣的改變，使得網路直銷趨勢漸趨明朗，網路直銷無論對廠家還是商家都是使用的，這值得格力關注，格力公司在自己的能力基礎上應該積極拓展網路直銷，開辟網路銷售服務，為消費者提供一個方便快捷的選購平台。除此之外，還可以積極支持家電零售虛擬企業，並根據網路的特點為其提供定製的家電產品，這樣也可以提高銷量，進一步為企業盈利。網路銷售可以大幅度的降低成本，包括物流成本管理成本等，所以，格力公司開展網路直銷渠道是一個不錯的選擇。

（三）建立渠道主導權

眾所周知，格力空調在目前的銷售過程中往往是製造商生產出產品通過渠道政策推銷給中間商，而中間商拿到產品後根據渠道政策制定促銷政策推給消費者。可見，中間商在銷售過程中起著極大的作用，製造商對中間商的管理也極其重要，但是格力的製造商如何才能在渠道成員中很好的掌握管理權？首先，在選擇經銷商時應該特別慎重，供貨商應該有計劃，有選擇地去選擇經銷商。首先，要選擇適產品形象的經銷商，選擇的這些經銷商要能達到產品規模的銷售，其實，也是很重要的一點，要選擇資信好，商品資金周轉回籠快的經銷商，並且在合作之前應該簽訂合作協議，協議上要明確體現出製造商享有對經銷商的管理權，以達經銷商對製造商的有效控制。
在整個渠道過程中，製造商對銷售商的供貨也得處於主導地位。可以通過以下幾點實現。第一，制定規定的訂貨批量，達不到批量，享受不到優惠價格：第二，制定規模銷售批量，以年為計算時段，對達到供貨商制定的銷售批量的銷售商以權力促銷支持，並附加更多一點商品結算扣率，使他們的商品成為銷售商之間競爭的熱點和重點。第三，對不符合標準的銷售商實施制裁，例如，對銷售量低、資信度差、商品結算期長、回籠慢的銷售商採取有節制的制裁，向他們供應已不是十分暢銷的商品等等。對遲遲抱欠貸款的銷售商採取強硬制裁，如，先停止供貨，後催討欠款，再將銷售商和貨架上的商品一起撤走等。
通過以上兩點，可以加強格力空調在整個營銷渠道過程中的主導權。

㈤ 格力的渠道模式經歷了怎樣的變化

零售商－－直營商－－區域批發商，三種渠道經銷商。格力統一管理內，統一營銷策劃。每年簽定銷容售任務，在全年大政策的基礎上定期推出階段政策，鼓勵多銷。下一年度結算上一年度的全年返利。根據每年銷售量的多少及對格力銷售的忠誠度界定三種經銷商類型。根據區域合理劃分經銷商的網點，嚴禁經銷商跨區銷售。

㈥ 格力空調的定價策略是哪種

摘要 格力空調注重的是產品的質量，把優質放在第一位，由於中國的電網很不穩定，格力本著「狠抓質量、打造精品」的服務理念嚴把質量關，推出了格力變頻空調，美國一家企業訂購了4萬台格力變頻空調，結果發現有問題的僅有4台，維修率萬分之一，這使得格力在競爭激烈的空調領域樹立了消費者滿意的品牌形象，但是在產品的外觀上格力注重打造簡約的風格，與海爾、美的相比空調外觀上就不夠時尚，這就可能不能滿足一些追求外觀時尚、新穎的消費者。

㈦ 格力空調4P策略分析

總會遇到一些2貨
1產品策略
優質的產品和性能是打造品牌的第一個環節也是最重要的一個環節，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質和性能的基礎上，塑造了「簡約實用」的產品形象。體現在四個方面。
1.1 功能簡約但不簡單
格力空調定位就是「空氣調節器」，主要功能為清新空氣、製冷制熱，而不是炒作其它各種概念。所以格力空調能將那些不必要的附加功能去掉，保持成本領先優勢。
1.2 技術實用，質量可靠
格力本著「狠抓質量，打造精品」的服務理念嚴把質量關。美國一家企業訂購了4萬台的格力空調，結果發現有問題的只有4台，也就是萬分之一的維修率！憑著堅實的質量保證，格力還在空調行業破天荒提出「整機六年免費包修」，這令許多空調品牌驚嘆莫及，也在競爭激烈的空調市場上樹立了消費者滿意的品牌形象。
1.3 外觀不同，電控通用
為了保證產品質量和方便快捷的售後服務，格力的大部分產品都是只有外觀的不同，而電控部分基本不變，等於是通用的。這樣，消費者可以放心使用這些經過時間「考驗」過的產品。而且，一旦發生故障，任何一家店的維修人員都能快速將通用電控更換。
1.4 以顧客為主導，打造傢具流行風尚
空調是家居的一份子，一款空調如果既能調節空氣又能融入環境，裝扮室內，豈不令人心曠神怡，養心養眼。2007年格力全力打造更加趨向於時尚與功能結合的空調產品，這一簡單的理念將使格力空調成為家裝流行風向標。
2 價格策略
價格策略是市場競爭的利器， 更是樹立品牌形象的有力手段。格力實行的總成本領先戰略即加大生產，形成規模效益，降低成本來構築空調業強大的進入壁壘。許多品牌的價格在降價的風潮中，或者主動、或者被動地一降再降。但也就在這股降價之風中格力卻提出了「讓市場不讓利」。產品價值，即成本費用和市場供求也是一種很好的策略。定價目標和方法應以銷售利潤率為轉移，但須兼顧企業的名牌形象，即企業應有長期的戰略目標，不拘泥於暫時的得失。對於高端產品，格力利用消費者追求享受的心理而採用「市場導向定價」法定價，即以消費者對高端產品的價值肯定程度為依據來確定產品價格，獲取最大的利潤的同時滿足消費者需求。定價策略是贏得顧客，樹立品牌形象的工具之一，格力電器在靈活運用定價藝術和技巧時，根據具體情景選擇策略。根據總體市場情況，為刺激淡季訂貨，保障商家合理的利潤空間，格力首創「淡季返利」政策，贏得渠道成員的忠誠。
3 渠道策略
3.1股份制區域經銷模式
格力的成功且重要的因素就是其獨有的「股份制區域經銷模式」，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，通過資產紐帶把大家的精力都集中在開拓市場上，通過稀釋股權削弱大經銷商的影響力，增強渠道控制力和穩定性，對格力空調進行專營，同時也分散了格力企業的經營風險和資金壓力。
格力在目標消費城市選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，這樣能降低了拓展成本、運輸成本以及其他經營成本，維護格力的成本領先優勢並維護了自己高端的品牌形象。
3.2格力的「簡單營銷」
格力嚴格地控制著產品的市場價格，產品「明碼標價」，不會讓消費者在價格上產生疑惑，從而降低對格力電器的好感度；格力應用現代管理技術，實現銷售出去的產品和庫存產品的電腦控制，有效地降低了管理成本、避免了市場混亂。
3.3 重抓工程機市場
格力空調零售價格比較高，但是對於工程機，格力價格可以大幅度降低，甚至遠低於二三線品牌和雜牌的價格，為的就是獲得雙贏的效果，自己不但可以得到一定的利益，而且可以讓經銷商大賺一筆。簡單的低價工程機策略很好的維系了格力與經銷商之間的關系。
4.促銷策略
格力空調的營銷推廣策略也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳「好空調，格力造」這句「經典名言」，全力營造格力空調的卓越品質和簡單時尚的強勢品牌形象。
格力不同於美的一方面降價促銷策略，「洗牌」空調市場，另一方面又盡量維護自己高端產品形象的宣傳推廣策略。格力始終以「好空調，格力造」，作為自己的品牌代言。一句「好空調，格力造」不僅道出了格力在中國空調市場無與倫比的地位，而且彰顯了格力的卓越品質和自信。
「家電下鄉」政策為格力空調帶來很好的機遇。據調查顯示農村市場消費者最常光顧的家電零售商依次是專賣店，一般電器市場，百貨市場，可見為格力空調做了很好的廣告，提高了格力專賣店的銷量。

㈧ 格力網站平台的構建方法及營銷策略

摘要 格力指定方針

㈨ 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局