⑴ 市場營銷中的「光圈效應」是什麼意思
「光圈效應」就是說在每個人頭上都有一道光圈，它會隨著時空的不同而轉換它版的大小及權光彩。當你碰到權勢和資格比你小，甚至外貌比你差的人，你的光圈就會自然地放大變亮。你說話時會自信，神情都會有所不同。連對周圍事物看待的標准也會變化。 相反地，在你碰到比你厲害或是有名的人的時候，你的光圈會被他吸收而減弱。
⑵ 市場營銷中的「名人效應」與「專家效應」的理論依據是什麼
以下是《營銷管理必讀12篇》對二者的定義和解釋，僅供參考：
名人效應，是名人的出現所達內成的引人容注意、強化事物、擴大影響的效應，或人們模仿名人的心理現象的統稱。名人效應已經在生活中的方方面面產生深遠影響，比如名人代言廣告能夠刺激消費，名人出席慈善活動能夠帶動社會關懷弱者等等。簡單的說名人效應相當於一種品牌效應，它可以帶動人群，它的效應可以如同瘋狂的追星族那麼強大。
專家效應是指在某一專業領域受過專門訓練、具有專門知識、經驗和特長的人。醫生、律師、營養學家等均是各自領域的專家。專家所具有的豐富知識和經驗，使其在介紹、推薦產品與服務時較一般人更具權威性，從而產生專家所特有的公信力和影響力。
⑶ 哪些車企營銷案例體現了車主粉絲經濟效應
說實話，這種活動做得挺多的，但是要真正有效還是看粉絲買不買專你的賬，只能說仁者屬見仁智者見智吧。不知道的咱也不亂說，就說說自己參加過的吧。我是長馬馬自達的車主，平時比較關注長馬的各種動作，前段時間剛被邀請去了長馬的粉絲盛典，感覺品牌真心把事兒都做到位了，不是隨隨便便的拿各種福利圍攻，走不走心大家都能看粗來，是真正的讓粉絲當主角了。
⑷ 請教你一個問題。營銷人員績效考核中有一個重要的指標：銷售任務完成率。現在出現以下現象：
績效考核（performance examine）
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
績效考核重要性
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標准，採用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
績效考核主要服務於管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利於把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
在績效考察期結束時，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。績效考核的依據就是在績效考察期開始時，雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數據和事實，可以作為判斷被考評者是否達到關鍵績效指標要求的依據。
1.績效考核原則
實施績效考核時要掌握以下原則：
公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。
常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
發展性原則：考核的目的在於促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。
立體考核原則：增強考核結果的信度與效度。
及時反饋原則：便於被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。
2.績效考核方法
（1）目標管理法
根據下屬能力情況設定工作業績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標准；考核時按照預定標准與下屬共同檢討每一個目標的完成情況。
（2）敘述法
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
（3）圖表尺度法
選擇績效管理要素；限定不同績效等級的考核標准和分數；直接上級根據圖表對員工進行考核。
3.績效考核主體
合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標准，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多採用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。
上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由於上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。
同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由於彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起著積極作用。
下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。
自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向於高估自己的績效，因此只適用於協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標准。
外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。
4.績效考核的信度與效度
（1）信度是指考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標准有關的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，並使考核的時間、方法與程序等盡量標准化。
（2）效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標准所測到的是否是真正想測評的東西。
為了提高考績的效度，應根據工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，並著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流於泛泛的一般性考核。
績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
績效溝通讓考核擺脫走形式
事實上，目標設定和績效溝通才是真正的核心，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效結果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助於管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效夥伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高。績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發現人才，辨別人才的過程。
為什麼缺乏績效溝通
績效溝通既然如此重要，為什麼沒有得到有效推行呢？通過調查發現，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。
缺乏溝通意識：許多主管習慣了傳統的報表和「紙上」考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業也沒有相應制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了這個情況。
缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通，但缺乏相應能力和技巧，導致溝通達不到效果，甚至更糟，導致了主管對溝通發怵。如很多主管說話過於籠統，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等。
缺乏溝通態度：許多主管對溝通持反對態度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不願看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導致主管對溝通不是很積極。
對於員工來說：很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。
四階段績效溝通法
要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的准備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然後從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到願意溝通了。
績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。
1.目標制定溝通
溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通
溝通方式：主要採取雙方面談交流溝通的方式進行。
溝通內容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持
目標本身：目標一定是經過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業的整體目標是什麼？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什麼？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什麼？對員工的工作應當制定什麼樣的標准？檢查的方法和措施是什麼？完成目標後有什麼獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執行目標的過程中就會心中有數。不會發生只埋頭幹活，不抬頭看路的情況。
績效實施措施：
目標應該採取什麼樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環節或過程，應該如何應對等，這是雙方交流的重要內容。因為不同的實現手段導致的結果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務，是通過銷售老產品還是新產品；是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便於主管今後的監督和指導。
目標所需支持：
完成目標需要什麼樣的支持條件，需要什麼樣的資源，需要公司或者主管提供什麼樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應准備，調動相關資源，保證員工全力以赴的完成任務。
通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。鬥志昂揚的投入工作。
同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據。
2.目標執行的溝通：
溝通時間：在目標執行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。
溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。
溝通內容：員工關鍵節點溝通，員工問題溝通和目標實現手段溝通。
員工關鍵節點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對於哪些是決定目標完成的關鍵節點、關鍵路徑主管也會心中有數，在關鍵環節，主管就需要適時的監督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖後。
員工問題溝通：主管布置完任務，並不是要撒手不管，當甩手掌櫃去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強後盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。
目標實現手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，採取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，主管就需要及早制止。對於員工好的方法措施也要及時表揚推廣。
3.績效反饋溝通：
溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束後進行。
溝通內容：本次評估結果說明；員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。
本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，並根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。
員工完成/未完成目標原因分析：
對於未完成目標：
需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化還是企業內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什麼原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背後真正的原因，並採取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。
對於完成目標：
也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環境有利，如果是外部環境有利，如市場需求激增、所屬區域發達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工採取了什麼樣的方法措施，有沒有經驗可以吸收借鑒。可不可以推而廣之等。
下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發展。績效管理是一個往復循環的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所採取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。
通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機智，高質高效的完成任務？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。
溝通方式：「三明治」對話。由於本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。採取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要「三明治」溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層麵包，中間加一層餡兒，上面再加一層麵包，這樣才能好看、管用。績效反饋溝通也是如此：對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣的溝通才能積極有效。「否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其後果就是：」把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽「。
4.績效改進溝通：
溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等
溝通時間：貫穿於目標完成的全過程。
溝通內容：側重員工的績效改進情況
員工績效改進溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監督，看看情況是否得到了落實，是否採取措施予以糾正，並創造性的提高。在一定的時間節點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在後面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬於該淘汰之列。
績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，並貫穿於目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利於目標的執行。
績效反饋四階段要點：
四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情。績效結果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優劣也會明顯區別出來。通過動態、持續的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業的整體績效就朝向更好的方向發展。這樣，員工、主管和企業就會實現共贏。績效管理就真正成了企業績效的促進器，推動著企業不斷前進。
⑸ 近因效應」在營銷實踐中應用-2 4.請舉例分析:你所知道的企業或品牌是如何利用
近因效應」在營銷實踐中應用-2 4.請舉例分析:你所知道的企業或品牌
⑹ 營銷裡面什麼事長尾效應
長尾理論是網路時代興起的一種新理論，由於成本和效率的因素，當商品儲存流通展示內的場地和容渠道足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至於個人都可以進行生產，並且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所佔據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相當，甚至更大。
⑺ 傳播理論、市場營銷理論在廣告中的運用及效應
白加黑——治療感冒，黑白分明
1995年，「白加黑」上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒葯市場上分割了15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國大陸營銷傳播史上，堪稱奇跡，這一現象被稱為「白加黑」震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。
一般而言，在同質化市場中，很難發掘出「獨特的銷售主張」（USP）。感冒葯市場同類葯品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態，而且無論中、西成葯，都難於作出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等「大腕」憑借著強大的廣告攻勢，才各自佔領一塊地盤，而蓋天力這家實力並不十分雄厚的葯廠，竟在短短半年裡就後來居上，關鍵在於其嶄新的產品概念。
「白加黑」是個了不起的創意。它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片，並把感冒葯中的鎮靜劑「撲爾敏」放在黑片中，其他什麼也沒做；實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。
在廣告公司的協助下，「白加黑」確定了乾脆簡練的廣告口號：「治療感冒，黑白分明」，所有的廣告傳播的核心信息是「白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。」產品名稱和廣告信息都在清晰的傳達產品概念。
⑻ 分析網紅現象的起因及其對市場營銷的影響
你網紅的現象現在都是看手機么？直播么？你喜歡他唄，他的言行舉止，然後他就像一個明星效應
⑼ 列舉與營銷有關的各種效應
市場營銷中存在的效應有光環效應、青蛙效應。
暈輪效應又稱「光環效應」，屬於心理學范疇，是指當認知者對一個人的某種特徵形成好或壞的印象後，他還傾向於據此推論該人其他方面的特徵。本質上是一種以偏概全的認知上的偏誤。暈輪效應愈來愈多地被應用在企業管理上，其對組織管理的負面影響主要是體現在各種組織決策上。通俗地說就是以點概面。在認識人的過程中，人們常從對方所具有的某個特徵而泛化到其他一系列有關特徵，也就是從所知覺到的特徵泛化推及未知覺到的特徵，從局部信息而形成一個完整的印象，就象暈輪或月暈一樣，是從一個中心點而逐漸向外力散成越來越大的圓圈，所以稱暈輪或月暈效應。
青蛙效應（frog effect）是指把一隻青蛙扔進開水裡，它因感受到巨大的痛苦便會用力一蹬，躍出水面，從而獲得生存的機會。當把一隻青蛙放在一盆溫水裡並逐漸加熱時，由於青蛙已慢慢適應了那愜意的水溫，所以當溫度已升高到一定程度時，青蛙便再也沒有力量躍出水面了。於是，青蛙便在舒適之中被燙死了。「青蛙效應」告訴人們，企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，最後就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個企業不要滿足於眼前的既得利益，不要沉湎於過去的勝利和美好願望之中，而忘掉危機的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最後像青蛙一般在安逸中死去。而一個人或企業應居安思危，適時宣揚危機，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。事實上，造成危機的許多誘因早已潛伏在企業日常的經營管理之中，只是由於管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經過「連鎖反應」、「滾雪球效應」、「惡性循環」，有可能演變成摧毀企業的重大危機。