薪資市場定位

① 什麼是薪酬定位

薪酬來定位是指在薪酬體系源設計過程中，確定企業的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。薪酬定位是薪酬管理的關鍵環節，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標准和等級范圍的基礎。

薪酬定位明確了企業的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業在勞動力市場上的競爭地位，是企業薪酬外部競爭性的直接體現，是衡量企業薪酬體系有效性的重要特徵之一。

企業薪酬定位不準確主要表現為：企業在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環增多的一個非常重要的因素。

② 淘寶運營一般工資多少

淘寶運營一般工資月薪3000元到月薪30000元。

月薪3000元還屬於新手范疇，而月薪30000元則是運營總監。

月薪3000元和月薪30000元淘寶運營的區別如下：

1、月薪3K的是新手，日常的工作，是點，還不是面，整理點數據，做個運營助理之類的事情，還不具備全局意識；

2、月薪5k－8k，基本會數據整理，不過大部分很懶，沒有做數據積累分析，尤其是歷史數據，都是估計，沒有；寶寶活動，開開車，有新東西出來趕個時髦，搞點流量等等；

3、月薪10K以上，整體規劃、年度計劃、月度分解、跟蹤進度、產品計劃、推廣計劃、執行等等；最少也要帶2－3個人，一個人是忙不過來的；

4、月薪3W以上；行業經驗5年以上了，熟悉產品、數據、行業、能及時發現問題，善於分析，有多種方案解決問題，保障計劃業績順利完成；主要是帶團隊了，最少也有10來個人；這樣的人不多，而且大部分自己單幹了。

(2)薪資市場定位擴展閱讀：

運營對象：

1、溝通：運營想要快速見到效果說實話，比較難，除非你是車神，所以在短期內需要跟老闆溝通好，把運營的計劃告訴老闆。

2、團隊精神：一個運營說白了就是團隊的首腦，要是與美工、客服等隊友不好那麼想做好就難嘍!所以運營除了運營技術要強以外，情商也是非常重要的!

3、領導能力：一個好的團隊不是因為一個牛逼的人支撐起來的，而是這個人需要激發每一個隊友的潛能，做好工作分配分配!

③ 薪酬中的分位值是什麼意思

1、薪酬分位最基本的意思是公司薪酬定位，70%的分位意味著高於市場%的企業，從而反映出公司薪酬的競爭性。

薪酬分位值主要反映市場的薪酬水平狀態：

10分位值 表示有10%的數據小於此數值，反映市場的低端水平。

25分位值 表示有25%的數據小於此數值，反映市場的較低端水平。

50分位值（中位值） 表示有50%的數據小於此數值，反映市場的中等水平。

2、薪酬分位是薪酬體系設計的基礎，薪酬設計起點就要對公司在市場中做定位，從而結合目前薪酬曲線、薪酬原則、薪酬成本以及市場各分位線的對比結果，制定適合企業的薪酬政策。

(3)薪資市場定位擴展閱讀：

設計目標：

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

(1)效率目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來的最大價值，包括所有的員工績效考核；第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本的控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

(2)公平目標

公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。

④ 你是如何看待跳槽的

只要還是給別人打工，只要你的階層沒有發生變化，那跳槽都沒有任何意義。

我們生活中所說的跳槽，其實是為了更好的薪資和福利待遇，曾經有位成功的人說了一句話：不想在這個公司幹了，要麼是因為乾的不開心，要麼就是因為錢不到位。

如果你從這個公司跳槽到另外一個公司，你的薪資待遇有明顯上升，你從底層變成了中層，或者是從中層變成了高層，這都是可以理解的。

優質的工作只會留給優秀的人，想辦法把自己變得優秀，比急不可耐的跳槽更重要。

跳槽只是成長的一個途徑，千萬不要把跳槽當成常態，沒有公司會歡迎經常跳槽的員工，也沒有公司會對這種員工投入大的精力，因為這意味不穩定因素。

正確對待跳槽，跳跳也許更健康，也許會跳到溝里。越努力越幸運，與君共勉。

⑤ 決定你工資上限的到底是什麼

「工資是誰發的？」當然是公司發的，是老闆發的。每月發一次工資，每年發一次獎金，一般公司不都這樣嗎？

不對！工資從表面上看，是公司給你發的，但是實際上，是你自己給自己發的。

你的工資是你通過自己勞動創造出來的價值換來的，而不是公司平白無故發給你的。而且公司發給你工資，他一定是留存了剩餘價值的，這樣公司才會有利潤，公司才能存續。

舉個例子，比如有一家小公司，這家公司一共有100個人。這100個人就是公司的人力資源，當然公司不可能只有人力資源，還需要有辦公地點、辦公設備、上下游產業合作這些硬體或者軟體的資源，我們統稱為其他資源。我們可以把一個企業的活動，簡單的理解成，人力資源利用其他資源，來創造價值。

假如這家企業每年的銷售流水是1個億，這1個億，就是這些人力資源利用其他資源，創造的價值。但企業不可能最後分這一個億，因為其他資源也是有損耗和花費的，假如為了創造這1個億的價值，在其他資源上的損耗和花費是6千萬。這1個億減去這6千萬之後，還剩下4千萬。

那麼，剩下來的這4000萬，可以這100個人來分嗎？肯定不能，如果這4000萬全分了，那這個企業明年不就沒有錢對資源做持續投入了嘛，企業可能沒辦法正常運轉了。就變成一錘子買賣了。所以，企業一定要留一部分利潤。

假如，這家企業留了1000萬，其他的3000萬分給了這些人力資源。這時候，企業留的這1000萬，就是剩餘價值，分的這3000萬，是這100人辛苦一年之後，最後得到的價值變現。

當然，這3000萬肯定不是平分的，因為在這100個人裡面，有的人提供的價值大，有的人提供的價值小。提供價值大的人，價值變現就多，也就是分到的薪酬就多；提供價值小的人，價值變現就少，也就是分到的薪酬就少。

所以你看，我們的薪酬是誰發給我們的，形式上是公司發給我們的，本質上是我們自己通過創造價值賺來的。所以，如果你認為自己的工資低，有兩種可能：

第一種可能是：你本身創造的價值就低，你的價值變現之後，就值這個錢；

第二種可能是：你所在的企業或者你企業裡面的其他人，拿了太多原本屬於你的剩餘價值，也就是你的價值更多的輸出給企業端和其他人了，沒有給自己變現。用一個比較直觀，但是不太好聽的話說就是——被剝削的太多。

我想看到這，很多小夥伴都會瘋狂的點頭，心裡想：你說的太對了！我就是這第二種！我就是被剝削的！沒毛病！

可是，如果你的工資低真的是因為第二種情況的話，你可以去別的企業啊。

市場是很公平的，資本懂得逐利，人更懂得逐利。如果所有的企業都對員工特別苛刻，都瘋狂的壓榨和剝削員工。這個時候，只要有一家企業比別的企業做得稍微好那麼一點點，所有的人才都會想去那家企業。

當別的企業看到這家企業對員工好，自己的員工頻繁離職的時候，他也會對員工好一點點。每一個企業都對員工好一點點，最終，會形成人才市場上達成一種市場均衡。這種市場均衡的結果，就是只要不是新興的產業，市場上所有行業的投資回報率其實都差不太多。也就是說，大部分企業對自己人力資源變現的價值比率，其實都差不太多。

⑥ 如何做好薪酬福利工作

1、 確定公司薪酬福利策略：薪酬福利策略是指公司希望用什麼樣的薪酬福利政策來吸引和保留人才，是追求競爭力還是要低成本？是強調激勵性還是保障性？通常建議企業對關鍵技術崗位採用市場水平的高分位來吸引人才，採用高激勵來讓人才發揮更大價值，同時考慮提高中長期激勵的保障性來保留人才。
2、 開展崗位價值評估：薪酬福利體系的設計，很關鍵的一點是內部公平性，主要體現在了不同崗位之間的薪酬差距，崗位重要、職責履行難度大、對任職人各方面的要求都高，薪酬福利等級就要高一些。崗位價值評估主要從崗位對企業效益的影響、工作復雜程度、壓力及飽和度等方面進行，成熟的崗位價值評估工具有很多，大家可以直接參考使用，或者是根據企業自己的特性設計專用的評估工具。
3、 開展市場薪酬調查：這是為了保證薪酬福利體系設計的另一個公平性，就是外部公平，也是為了提高薪酬福利的競爭力。做同樣一個崗位，收入明顯低於市場水平，自然是很難招到合適的人才的。做市場調查時，要重點關注周邊區域、相似行業等與自己有人才競爭關系的范圍即可，沒有必要追求廣而全。
4、 開展任職人的勝任度評估：這也是內部公平性的一個體現，同樣的職位，一個沒有任何經驗的新人和有多年經驗的骨幹人才收入要體現出差距來，這樣才能讓骨幹覺得公平。勝任度的評估可以採用學歷、經驗等硬性因素與工作業績回顧、知識能力考核等軟性因素相結合的方式進行。
5、 薪酬福利結構和標准設計：這是薪酬福利設計的主要環節，也是前面各項工作的最終落腳點。薪酬福利設計需要考慮幾個方面：1）薪酬和福利的佔比：通常薪酬是現金發放的、有差異性的、可見度高的，而福利是多種發放形式、具有普適性、可見度較低，所以企業要平衡好這兩者的比例關系。像很多外企、國企福利的佔比就比較高。2）薪酬的結構：是以固定收入為主，還是以浮動收入為主。通常建議與企業效益關聯度高的崗位浮動收入比例要大，關聯度低的崗位固定收入比例要大。3）福利的項目設置：設置哪些福利項目其實是與企業的業務特性、文化引導密切相關的。像有些企業設置家屬津貼，家庭旅遊等，都是企業在樹立關愛員工、幫助員工維護良好家庭關系的文化。
6、 測算套改：薪酬福利體系要想順利實施，必須要經過詳細的測算，從新舊體系的總額、各層級均值、各崗位均值、個人標准之間的對比，來分析新體系的實施是否解決了舊體系存在的問題，又帶來了哪些新問題，以及增幅對企業的承受力以及對個人的吸引力等等。並且要制定套改方案，明確個人如何定位，新體系的實施步驟等等。
薪酬福利體系的變革因為關繫到企業內所有員工的切身利益，必須慎之又慎，所以很多企業都選擇與專業的咨詢公司合作，或者部分藉助專業公司的力量來操作，如購買外部薪酬調查報告、聘請第三方公司來組織人才測評等。

⑦ 薪酬設計的設計方法

薪酬設計的設抄計方法有以下：襲

薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;

銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。

⑧ 薪酬分位是什麼

1、薪酬分位最基本的意思是公司薪酬定位，70%的分位意味著高於市場70%的企業，從而反內映出公司薪容酬的競爭性。
薪酬分位值主要反映市場的薪酬水平狀態：
10分位值 表示有10%的數據小於此數值，反映市場的低端水平。
25分位值 表示有25%的數據小於此數值，反映市場的較低端水平。
50分位值（中位值） 表示有50%的數據小於此數值，反映市場的中等水平。
75分位值 表示有75%的數據小於此數值，反映市場的較高端水平。
90分位值 表示有90%的數據小於此數值，反映市場的高端水平。
2、薪酬分位是薪酬體系設計的基礎，薪酬設計起點就要對公司在市場中做定位，從而結合目前薪酬曲線、薪酬原則、薪酬成本以及市場各分位線的對比結果，制定適合企業的薪酬政策。

3、薪酬分位對招聘工作的影響，薪酬的競爭性同時也決定了在市場上招聘的砝碼之一，對鎖定合適的候選人有指導意義。

⑨ 企業的薪酬水平策略有哪些種類

1、領先型薪酬策略

領先型薪酬策略是採取本組織的薪酬水平高於競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優勢，並且將員工對薪酬的不滿降到一個相當低的程度。

2、跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略是力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業最常用的策略，也是目前大多數組織所採用的策略。

3、滯後型薪酬策略

滯後型薪酬策略是採取本組織的薪酬水平低於競爭對手或市場薪酬水平的策略。

採用滯後型薪酬策略的企業，大多處於競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯後型薪酬策略的一個主要原因。當然，有些時候，滯後型薪酬策略的實施者並非真的沒有支付能力，而是沒有支付意願的問題。

4、混合型薪酬策略

所謂混合型薪酬策略，是指企業在確定薪酬水平時，是根據職位的—類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均採用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族採取市場領袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實行市場追隨型或相對滯後型的基本薪酬策略。